Открывая рубрику "Инструментарий руководителя", мы сразу обращаемся к одному из главных, наиболее тонких и сложных инструментов, которым никогда и никому не удавалось овладеть в совершенстве. Этот инструмент - личность руководителя. В данной публикации речь пойдет об умении делегировать полномочия - ключевом для развития бизнеса навыке руководителя.

Многих руководителей бизнеса можно не спрашивать, как они проводят свои выходные и праздники. Ответ очевиден - даже если и дома, то за рабочим столом (компьютером). Отпуск, как правило, совмещен с командировкой. "Счастливо отдохнуть! - Да какой тут отдых, у меня через час после прилета - первые переговоры, я и море-то не увижу".

Зачастую такое отсутствие времени на "себя родимого" - следствие неэффективного управления временем и распределения ответственности. Каким образом это происходит?

В подавляющем числе случаев за нехваткой времени лежит недоверие своим подчиненным. "Я-то уверен в том, что сделаю все так, как хочу. А вот насколько точно исполнят мой замысел подчиненные, не знаю. Себя проконтролировать я могу всегда, а других - нет".

Аргументируется недоверие к подчиненным также и тем, что сотрудники не обладают необходимыми навыками или менее компетентны в задаче, чем руководители.

Первое (недостаток навыков) "лечится" несколько проще, чем второе. Если действительно дело только в этом, то руководитель может направить сотрудника на обучение или сам передать ему необходимые навыки непосредственно в организации. Возможно, поначалу для этого придется приложить много усилий, но зато впоследствии усилия воздадутся сторицей.

Второе (уровень компетенции), часто связано с наличием у сотрудника менее полной информации, чем у руководителя. И это - объективная реальность. Руководитель действительно оказывается наиболее компетентным из всех потому, что он является источником всех основных замыслов, к нему стекается вся ключевая информация и у него возникает возможность оценить положение дел с разных сторон.

Но здесь же возникает и ловушка для руководителя, загоняющая его в бесконечный "порочный круг" затрат времени. Ни один подчиненный никогда не станет абсолютной копией руководителя. Сотрудники всегда будут делать дела несколько иначе. К этому можно отнестись как к данности, как к неотъемлемой составляющей процесса управления, либо - пытаться замещать эту проблему своими собственными усилиями. Но тогда надо отказаться и от особыхперспектив роста бизнеса, поскольку эти перспективы будут ограничены пределом физических возможностей первого лица.

Нежелание передавать ответственность часто проистекает именно из неуверенности руководителя в том, что подчиненный сможет адекватно понять и решить поставленную ему задачу. "Мне проще сделать самому, чем объяснить, какой результат я хотел бы получить", - распространенная фраза среди менеджеров. Сделав однажды попытку делегировать ответственность и получив негативный результат, Вы опасаетесь, что ситуация повторится. Если дело в этом, возможно, Вам необходимо прежде всего именно для себя определить, какого результата Вы ждете...

Поможет здесь и изменение внутренней формулировки вопроса: не "кто располагает столь же полной информацией (уровнем компетенции)?", а "Какая информация необходима сотруднику для того, чтобы он выполнил стоящую перед ним задачу? (каков минимально достаточный уровень компетенции?)". Как правило, сотруднику не нужна вся информация, имеющаяся у вас, но нужны ее части. Ваша задача - передать ему эту информацию, и, главное, отчетливо сформулировать свои представления не о том, как должна решаться эта задача (все равно сотрудник что-либо сделает иначе), а о том, как должен выглядеть желаемый вами результат. Если Вы сможете сформулировать четкие (т.е. измеримые или наблюдаемые) критерии ожидаемого результата своему подчиненному, то это сильно облегчит жизнь и Вам, и ему.

Существует еще одна важная причина, по которой руководители работают "без просвета". Дело в том, что незаменимость и личное участие в делах подчиненных, признаемся мы себе в этом или нет, доставляет удовольствие, повышает себя в собственных глазах и дает ощущение своей значимости. "Если я раздам поручения своим сотрудникам, то чем же буду заниматься я сам?!" Появившееся свободное время может вызвать новые неожиданные сложности: создается ощущение вакуума, дискомфорта от "безделья". Но только свобода от оперативной текучки в конечном счете создает возможность для того, чтобы руководитель занялся главным своим делом: обеспечил своей организации четкие стратегические ориентиры для успешного многолетнего движения вперед.

Прежде чем передавать другим ответственность и полномочия, полезно начать с малого: прежде всего, понять, каковы плюсы от изменений и в чем могут заключаться минусы.

• Если плюсы очевидны и перевешивают минусы, то целесообразно задать себе несколько вопросов: сколько часов в неделю я хотел бы посвятить себе? Сколько часов в неделю реально тратится на себя?
• После этого выписать все свои дела за прошлую неделю. Рядом с каждым из них проставить примерное время, которое Вы потратили на его выполнение, включая не только на действия, но и на размышление о том, что и как нужно сделать.
• Представьте, что сложилась такая непредвиденная ситуация, когда вы вынуждены неделю отсутствовать, и никакая связь с Вами невозможна. Напротив каждого из выполненных Вами дел укажите того, кто мог бы Вас заменить.
• Если бы Вам пришлось объяснять каждому из перечисленных людей его задачу, каковы были бы критерии исполнения? Что для вас важно в выполнении и в ожидаемом результате?
• Что с Вашей точки зрения необходимо каждому из сотрудников, для того чтобы он выполнил поставленную задачу - какие ресурсы, информация, права, поощрения?

Л. Горбунова

На первой странице, под красиво сделанным фото­ коллажем с включенной символикой фирмы - поздравления Первого лица всем водителям в связи с днем автомобилиста. Результат - как минимум несколько десятков сотрудников почувствовали, что Первый обратился именно к нему. Настроение поднялось, работать стало приятнее.

Далее - интервью с Коммерческим директором фирмы. Сквозь текст просвечивает, что это -- такой же, как все живой человек, переживающий за дела семьи, нежно любящий детей. И в то же время, становится понятна политика компании в организации продаж, приоритеты развития, трудности текущего этапа, требующие преодоления.

Через страницу - портретные зарисовки других сотрудников "Сатори", рядовых работников и руководителей подразделений. Рядом - рассказ о том, как была выполнена уникальная работа в "нештатной" ситуации. Видны заботы, переживания и свершения людей, а через это - повседневная жизнь компании, ее путь в продвижении от решения задач одного уровня к задачам следующего. И, главное, сквозь тексты разговоров все отчетливее пробивается тема единства с Компанией, гордости за принадлежность к ней. Тема, которая подчеркивается издателями бюллетеня также и с другой стороны - использованием образа "Страны Сатори", с ее жителями - "Саториканцами". Этот стиль выдержан до самой последней страницы, где в разделе "Юмор" приведены примеры "народного фольклора", шутки и прибаутки "с рабочих мест", собранные от сотрудников компании.

И все же корпоративный бюллетень - оружие обоюдоострое. Его "свойский" характер и стремление быть "ближе к массам" не всегда просто удержать на грани между задачами содействия развитию компании и тем, что в политике принято называть "популизмом". В бюллетене "Сатори" эта грань временами переходится, особенно в настойчиво проводимой теме необходимости создания профсоюзной организации. Эмоциональные аргументы "за" эту идею в данном случае хорошо было бы дополнить примерами тех современных российских компаний, где создание профсоюзов действительно способствовало получению качественно новых результатов в развитии бизнеса. Боюсь, однако, что такие примеры отыскать будет нелегко.

В одной из последних встреч с новым заказчиком мы вновь повстречались с утверждением, что "все дело в миссии". Стоит лишь ее разработать, и все проблемы организации будут решены, потому что (по-видимому, подразумевал заказчик), эта замечательная миссия разом ответит на вопросы и о стратегии, и о целях, и о мотивации сотрудников, о способах организацииработы, а, может быть, и о чем-то еще.

При всем нашем глубоком почтении к миссии, а также к организациям, которые ее для себя разработали, выскажем свое "фирменное" отношение к возможностям и ограничениям этого понятия.

Миссия - это формализованный вариант ответа на вопрос "зачем" существует данная организация. Формализованный - в том смысле, что это ответ публичный, нацеленный на внешний мир, доказывающий, что деятельность фирмы чем-то особо полезна или значима для социума. В этом смысле мы часто называем миссию "визитной карточкой" организации для внешнего окружения. Хорошая формулировка миссии, несомненно, способствует также мотивации сотрудников, поскольку осознание того, что ты делаешь важное и полезное обществу дело, способствует производительности. Но все же - это только один из видов мотивации.

Миссия не является стратегией и не содержит в себе показателей развития. Работа со стратегией - отдельная, и, более того, первичная задача по отношению к миссии. Миссия не определяет также целей развития и не содержит в себе программ действий - чтобы сформулировать эти цели и программы, нужно потрудиться отдельно. Но зато, что не менее важно, миссия показывает, в чем смысл этих целей и программ. А без понимания смысла, как известно, любая работа быстро превращается в каторгу. Так что - успехов Вам в разработке миссий для Ваших организаций.

Самым результативным сотрудником Консалтинг-Центра "ШАГ" по итогам 2000 года признана
Юлия Капитанчук!
Поздравляем!