В прошлые годы вложились в производство, построили новый завод в Дубне. В 2024 году запустили третью очередь. Сегодня производство развернуто на площади 10 000 кв. метров. Сейчас завозится новое оборудование.
Успели обеспечить завод персоналом — вскочили в последний вагон.
Изменился ассортиментный портфель, запущен проект по разделению ассортимента по каналам продаж, выстроили логистические цепочки.
Дмитрий Петрыкин, совладелец ZELDIS GROUP


Мы стали серьезно заниматься маркетингом. В 2023 году открыли флагманский бутик на Петровке на месте ушедшего CARTIER, а в 2024 году стали проводить полноценные PR-кампании, организовывать мероприятия с целью продвижения бренда и привлечения клиентов. О нас уже узнали многие.
Илья Клюев, основатель Ювелирного дома CLUEV


В Латвии мы построили и запустили производство формованной упаковки и пластиковых крышек из вторичного пластика. В этом году вышли с нашим продуктом на рынки России, Польши и Германии. И невзирая на все
международные сложности доказали, что, если у тебя высокое качество продукта и высокий сервис, ты найдешь свою рыночную нишу. Например, вместе с европейским заказчиком мы разработали принципиально новую модель крышек для сметаны.
Российский бизнес — Флекс Филм Рус — это производство ПЕТ-пленки в Ступино. Оно является частью международного холдинга Ufl ex Group со штаб-квартирой в Индии. Здесь я лично запускаю новый проект — производство краски для печати на упаковке. Мы разработали и утвердили в штаб-квартире ценовую стратегию, в рамках ее разработали и будем патентовать экологическую краску. Она одновременно безопасна для потребителя и экономически эффективна для производителя — себестоимость упаковки получается в целом ниже за счет уменьшения трудозатрат.
Сергей Никитенко, сооснователь компании FORPET BALTIC (Венспилс, Латвия) и руководитель химического направления Флекс Филм Рус (Ступино, Россия)


В 2024 году мы вышли сразу в 5 стран: ОАЭ, Катар, Казахстан, Узбекистан, Беларусь. Это огромное достижение команды, теперь ЛЭТУАЛЬ — международный розничный бренд.
Татьяна Володина, Председатель стратегического совета Алькор и Ко (сеть ЛЭТУАЛЬ)

Открыли 600-й магазин в России, активно развиваемся вширь от «материнских городов»: на юг, на Урале, в Поволжье.
Увеличили на 23 магазина сеть в СНГ, в Казахстане и Беларуси.
Обновили концепт магазина — сделали редизайн, стали красивее и удобнее для покупателей.
Станислав Мелингер, генеральный директор Табер трейд (сеть Подружка)


Главное достижение — мы запустили второй бренд. Теперь, кроме ZOLLA, у нас есть NICE&EASY. В этом году мы разработали сам бренд, концепцию магазина, ассортимент, ценовую политику — и открыли первый магазин.
А в основном нашем бизнесе мы проанализировали, где сейчас находимся относительно рынка, сделали выводы, продумали необходимые изменения, и каждый из департаментов начал их реализовывать.
Виктор Костецкий, генеральный директор ZOLLA


1. Мы немного подросли по выручке, прибыли и количеству людей. Точные цифры будем подбивать позже, но пока вижу, что совсем немного.
2. Я увидел некоторое освободившееся место на рынке коммерческой недвижимости: меньше людей с деньгами, меньше участников тендеров. В результате мы приобрели несколько неплохих объектов.
3. Мы взялись за существенное изменение системы управления бизнесом. Даже, я бы сказал, начали ее строить. Пока мы в начале пути, но перспективы интересные.
Валентин Кохно, основатель Бест Бизнес Софт


Главное достижение уходящего года — слаженная работа на разных уровнях в очень тяжелый по условиям для нас год: из-за заморозков весной были вынуждены пересеять 20% свеклы и 26% пшеницы; и урожай, которым управляли, включая уборку и логистику, был низким, но мы удержали прибыльность, а также провели успешно все испытания новшеств: сорта, выбор техники, СЗР. Также (политически было не просто) закрыли 3 морально и физически устаревших молочных фермы. Одну будем модернизировать,
и с учетом закрытия других поднимем рентабельность. Короче — слаженность и взаимодействие от топ-управленцев до поля в очень тяжелых условиях — главное достижение
Алексей Угаров, генеральный директор Продимекс Воронеж


Достижения CUSTIS в 2024 году — большие вызовы: новые клиенты, новые проекты. Работали на укрепление банковской сферы: вели актуальные проекты в Газпромбанке и Банке России; появились новые клиенты, в т.ч. банк из топ-10.
Расширяли применение наших решений в управлении цепями поставок: сотрудничали как с давним нашим партнером Спортмастером, так и с новыми. Например, с Россетями Урала вели проработку перспективных тем материально-технического снабжения.
В этом году мы сделали шаг в новую для нас сферу, запустив проект для девелопера «Самолёт».
Расширили географию проектных и консалтинговых работ в сфере высшего образования: наши клиенты — по всей России: от Череповца до Сахалина, от Санкт-Петербурга до Ростова-на-Дону. К нашей образовательной платформе
Modeus присоединилось еще несколько университетов — охват обучающихся растет!
Владимир Рахтеенко, генеральный директор группы компаний CUSTIS


Основные достижения 2024 года:
• рост численности компании, связанный с развитием качественной инфраструктуры на производственных участках;
• рост производственных показателей год к году в физическом выражении;
• рост производительности, связанный с реализацией обновленных технологических регламентов;
• рост финансовых показателей по всем ключевым мультипликаторам;
• реализация инвестиционной программы компании в полном объеме;
• реализация проектов, связанных с развитием инфраструктуры производственных участков в полном объеме.
Валерий Шагидзе, исполнительный директор производственной компании


В целом предприятие в 2024 году отработало хорошо, несмотря на изменения в стране, в мире и в экономике. Был тяжелый период, он продолжается в связи с западными санкциями. Пришлось заниматься импортозамещением,
срочно искать замену многим сырьевым компонентам, необходимым для производства. Нашли чем заменять, как, — пришлось доработать рецептуры. На конечный продукт это сильно не повлияло. Мы расширили производственные мощности, закупили несколько новых линий. Увеличили объемы производства, расширили производственную линейку — это все в рабочем режиме.
А самым значимым событием этого года стало то, что, благодаря работе с ШАГом в этом году у нас началась некая глобальная перестройка. Мы начали переосмысливать работу Совета директоров, внутренние взаимоотношения, управленческие решения. Это более важно, чем все количественные дела. Надеемся, что изменения будут позитивными и позволят нам выйти на новый уровень управления предприятием и отношений между учредителями в 2025 году, который, скорее всего, будет тяжелее, чем прошедший.
Виктор Карпенко, акционер компании Башпласт


Принято решение о закрытии традиционного бизнеса и его перепрофилировании.
Владелец оптового бизнеса


В 2024 году были отремонтированы и запущены новые корпуса объекта офисной недвижимости.
Серьезно обновлена и оснащена площадка для сдачи в аренду под
производственные мощности.
Было приобретено несколько земельных участков под строительство разных объектов. Часть участков находится в стадии маркетингового исследования, для других уже разработаны предварительные схемы застройки.
Александр Романов, управляющий бизнесом коммерческой недвижимости


Основной результат 2024 года — рост бизнеса более чем на 50%!
Эмиль Баязитов, владелец компании Scandinavia


В течение всего 2024 года не было ни метра свободной площади, арендовано было просто все. Год был самым успешным с 2016-го!
Сергей Козлов, управляющий бизнесом производственно-складской недвижимости


В прошедшем году нам удалось справиться с трудностями, которые ранее не возникали. По ходу их преодоления уточнили свои приоритеты.
Алексей Кузьмин, генеральный директор Процесс Консалтинг


Я бы не назвал 2024 год суперуспешным периодом для бизнеса. Но могу
точно сказать, что он был стабильным. Стабильным относительно последних лет. Привыкли, поняли, прочувствовали, научились, подстроились. Я точно понял, что не бывает безвыходных ситуаций. Все решаемо. Опыт, который мы накопили за 2024 год, точно будет полезен и будет использоваться для достижения уже по-настоящему серьезных результатов в 2025 году.
Евгений Губарь, владелец КИТ Консалтинг


Начали сертифицировать специалистов по процессному управлению (процессных аналитиков, методологов, архитекторов) в рамках Национальной системы профессиональных квалификаций — www.bpmpro.ru.
Создали базу знаний лучших практик, паттернов и антипаттернов моделирования бизнес-процессов в нотации BPMN — «www.bpmnbox.org.
В сотрудничестве с издательством «Альпина» перевели на русский язык книгу «BPMN — Method & Style». Книга появится в магазинах в начале 2025 года.
Анатолий Белайчук, президент российской Ассоциации ВРМ-профессионалов,
президент компании Бизнес-Консоль

- Андрей, расскажите, пожалуйста, про свой бизнес. «Нитка» – что это такое?
- «Нитка» – это современный чайный бренд, производство и сеть русских чайных. У нас две чайные в Москве – на Большой Ордынке и на Неглинной, еще четыре строятся (в т.ч. на Гоголевском бульваре и в Нижнем Новгороде). И есть свое производство, которое работает напрямую с фермерами.

- Раньше вы были наемным сотрудником в другой компании – и как пришли к своему бизнесу?
- Я был бариста, ездил на чемпионаты. Видел, как люди жарят кофе, – мне захотелось самому это делать. Я стал обжарщиком. И первым производственно-общепитовским бизнесом у меня была кофейня. Потом мне стала интересна тема русских чайных. Я понял, что в России до революции были чайные, а не кофейни, и мне захотелось их воссоздать.

- И с чего вы начали?
- С изучения: сначала мы подбирали фактуру, материалы…, – читали академическую литературу, смотрели исследования в интернете. Плюс изучали антикварный рынок: там есть предметы, по которым можно какие-то выводы делать.

- Это удивительно: как на антикварном рынке можно узнать про чайный бизнес?
- Например, я коллекционирую прейскуранты дореволюционных русских чайных компаний. Из них складывается понимание того ассортимента, плюс видна структура самого бизнеса, как он был устроен.

- С чего Вы начали бизнес – с производства или с чайной?
- Сначала была чайная в Туле (я сам из Тулы), в 2019 м году. Но я сразу задумался над тем, чтобы у чайной был интернет-магазин, который продает чай.

- С чем вам пришлось столкнуться на начальном этапе? Что было интересного? Что, наоборот, оказалось сложным?
- Новый продукт – это всегда интересно. Основная сложность – сделать хороший продукт, найти оборудование. Для работы кофеен на рынке есть все, для работы чайных в России ничего не продавалось, когда мы начинали, и не продается сейчас.
Продукт мы создали, мы сделали производство. Но современных самоваров нет до сих пор. Современной чайной посуды тоже до сих пор нет.

- Мы знаем, что в ваших чайных есть красивые подстаканники.
- Да, мне нравится этот предмет. Он у меня ассоциируется с русским чаепитием. Мы их ищем и покупаем на блошиных рынках. Это постоянная работа, к сожалению. Если бы продавались такие, как нам нужны, мы бы просто покупали их в магазине. Но так как их нет, нам приходится винтажные искать.

- Андрей, а почему вы называетесь «Нитка»?
- Ниткой назывался караван верблюдов, который вез чай в Москву. Наш основной чай – Русский караван, –это чай, копченый на саксауле, который рос там, где шли караваны верблюдов. В честь этого каравана назван чай и бренд.
В то же время для меня есть и другой смысл этого слова. Нитка – это еще и связь между людьми, и связь времен, которую мы пытаемся создать. Наша миссия – объединить людей вокруг чайного стола. Мы считаем, что главная боль современного мира – разобщенность людей. И я думаю, что чай и русские чайные традиции (достаточно универсальные) могут объединить людей не только в России, но и по всему миру. И культуру считаю главным ресурсом России. А чаепитие – это очень важная часть культуры.

- Как вы продвигаете культуру чаепития?
- В основном люди, которые про нас знают, приводят к нам тех, кому хотят рассказать про это. Мы делаем выездные события, чаепития. В медийном поле мы достаточно широко представлены. Наша книга, ставшая уже бестселлером, – один из сильных инструментов продвижения. Недавно мы сделали ее мини-версию, карманный формат. Фестиваль «Московское чаепитие» стал партнером выпуска карманной книги.
И я стараюсь помогать тем ресторанным проектам, которые обращаются за чайной консультацией, за чайными картами.

- Есть у вас конкуренты на рынке, чайные знатоки?
- Китайский чай эксперты рынка продают достаточно активно, хороший ассортимент поддерживают. Но чай, который продаем мы, и чай, который продают другие чайные компании, – это два разных продукта. Мы отличаемся натуральностью компонентов, у нас производство в России, мы работаем напрямую с фермерами – юг России, Краснодарский край. Травы – это еще Кавказ, Алтай и Черноземье.

- Расскажите, пожалуйста, про структуру компании. Сколько у вас человек? Вы с партнером или вы один этим занимаетесь?
- У нас есть спящий инвестор – небольшой, на 20%. Все решения я принимаю сам.
Есть чайные, есть производственный отдел, отдел упаковки, есть арт-директор, есть интернет-магазин. В принципе, я пропагандирую свободу самоуправления. Я точно не разбираюсь лучше, чем специалисты в их областях, и задачи такой себе не ставлю. А сотрудники со мной советуются там, где они не разбираются.
Всего в компании около 30 человек. Из них половина – это бариста, которые заваривают в чайных. В каждой чайной один управляющий, два старших бариста и от 4 до 6 просто бариста.

- У вас внутри компании два направления – производственное и розница. Что для вас важнее? Или вам важно сочетание того и другого?
- Мульти-модальность бизнеса – это, мне кажется, обязательное условие в 21 веке. Все компании хотят быть представленными в разных каналах и быть вертикально интегрированным. Я не представляю себе успешный бизнес в чае, который не добрался бы до «земли» или который не имеет собственной розницы. Мы во всей цепочке имеем свои представительства.

- У вас есть уже открытые чайные, и есть, мы слышали, идея других форматов – чайные при музеях, при гостиницах. Как она возникла?
- Я, в принципе, не очень хотел открывать много чайных. И если открывать, то открывать разные, потому что мне одинаковые просто неинтересно открывать. Плюс у нас не весь бизнес сконцентрирован на рознице, поэтому нет каких-то жестких задач по ее развитию.
Вот, например, иногда стоит вопрос: открыть еще одну чайную или несколько миллионов инвестировать в интернет-магазин, в какую-нибудь рекламную кампанию, больше купить сырья... Иногда ответ неочевиден. Иногда вложить деньги в онлайн может быть намного более результативно, чем открыть еще один розничный объект. А сети, которые просто занимаются розничными продажами, сильно зависят от количества точек. Это, мне кажется, их слабое звено.

- Правильно я понимаю, что розница для вас – это, с одной стороны, «шоу-рум» продукции/чая, а с другой стороны, некоторое представление клиентам, как можно собираться за чаем всем вместе?
- Это всё вместе – и первое, и второе, и третье. В первую очередь, мы в чайных пытаемся создать атмосферу. Но при этом они должны быть прибыльны. Если бы они не были прибыльны, мы бы их не открывали. У нас минимальный показатель по рентабельности 20%, максимальный – 25%.

- В какой формат точки вы верите? Какую вторую аналогичную точку будете открывать?
- Другую, если говорить одним словом. Мы не будем открывать точно такие же. Для нас новизна важнее, чем прогнозируемость. Риск – это один из компонентов бренда. Мы готовы идти на высокий риск.

- Что ещё необычного в Вашем бизнесе?
- Например, мы применяем нестандартную схему краудфандинга. Мы делим чайную на 20 частей и продаем таким «частичным инвесторам» часть выручки на ограниченный срок – на 8 лет. Выручка может быть выше, ниже – разные сценарии. При этом мы гарантируем возврат займа, то есть возврат основного тела. То есть это такая модифицированная форма займа. Они возвращают свой «займ», плюс что-то зарабатывают в течение восьми лет. Потом выходят. А мы остаемся. На Гоголевском бульваре сейчас будет такой проект, и в Нижнем Новгороде.

- У вас будут франшизы? Это для вас риск или нет?
- У нас в Тюмени будет франшиза. Мы смотрим, какой есть предпринимательский опыт у человека, успешные проекты. И это должно быть молодое поколение – поколение, условно, Surf Coffee, – те, кто первый предпринимательский опыт получил в последние 10 лет, с 2014-го года по
2024-й.
Новое поколение, на которое мы ориентируемся, – это люди, которые хотят лучше жить, быть более здоровыми, хотят меньше стресса. Они заточены на сохранение себя в большей степени, чем на достижение каких-то сверх результатов. То есть поколение 80-х, 90-х, даже 2000-х – это еще люди старой формации, которые были заточены на высокий результат, в большинстве своем.

- А правильно я слышу, что в качестве целевой аудитории Вы рассматриваете, в том числе, и молодых людей?
- Как основную – да, лет 15-20. Молодежь – это не то чтобы основная покупающая аудитория, но те, на чьих глазах мы хотим находиться постоянно. Это наши будущие покупатели, через 15-20 лет.

- Как вы выходите на эту целевую аудиторию, на молодежь?
- В основном это оффлайн-маркетинг, участие в студенческих братствах, представленность в университетских кофейнях. Но целенаправленно мы этим не занимаемся.

- А как принимаются решения по участию в таких мероприятиях?
- У нас есть концепция, в каких мероприятиях мы участвуем, это – «коробочка». Есть события, которые происходят вокруг нас. Они в эту коробочку укладываются или нет. То есть мы знаем точно, на что мы согласны, а на что – нет.
Мы в принципе не верим в активные продажи. Не то, что не верим – они наверняка и существуют, и работают у кого-то. Но для нас это – головная боль, которую мы не хотели бы испытывать.
Бренд сложный. Если аудитория будет неподготовленная, и мы будем сами к ним приходить, то, думаю, ни к чему хорошему это не приведет. Кто-то должен представить нас, прежде чем мы познакомимся с человеком.

- А что не входит в «коробочку»? Про что вы скажете: «Точно нет, это не наше»?
- Коллаборация с кальянными. Все, что связано с хайпом, с агрессией.

- Расскажите, пожалуйста, про направление «Чайная подписка». Что это такое?
- Это ежемесячная доставка. Сначала мы хотели просто «обрасти» чаем. А потом пришла идея сделать еще что-то объединенное про историю, про культуру, про разных героев русской культуры. Потом это превратилось в «посылку»: один пакетик чая (на литр воды), одна история на открытке в коллаборации с каким-то современным художником, плюс небольшое письмо от меня – про текущий месяц, размышления небольшие. Доставка в почтовый ящик. Сейчас у нас 2 000 подписчиков. Я думаю, как только мы решим проблемы с доставкой, будем активно это развивать. Потенциал рынка я оцениваю до 100 000 человек по всей России – кому это может быть интересно. И мы будем внутри конверта развивать какие-то дополнительные вкладки, дополнительные истории. Может быть, партнерский материал. Но там всегда будет чай для чаепития. И вся Россия будет садиться за большой виртуальный чайный стол и вместе пить чай. Для меня это идея бренда, символ самого бренда.
Плюс, конечно же, это возможность за счет людей доставить им наши образцы.

- «Чайная подписка» – прибыльное направление?
- Пока это дотационное направление. Это станет прибыльным, когда будет хотя бы 20 000 подписчиков. Мы все направления хотим сделать прибыльными. Что-то делать, в чем нет денег, – противоестественно.

- И напоследок расскажите, пожалуйста, про ценности. Во что вы верите, чем живете?
- Главное для нас, что Россия – нормальная страна. Здесь живут хорошие люди, и мы хотим здесь жить. И работаем над имиджем этого места. Нам здесь нравится. Это – наша главная ценность. И, конечно же, ценность – объединение людей. Люди разобщенные никогда не смогут жить хорошо. А люди, которые вместе, – у них все получится.

- Образ русской чайной как связующего звена – наверное, не только русских людей, а людей, живущих в этом месте?
- Ну, слово «русский», в принципе, этнического содержания уже давно не носит. Есть цивилизация, которая связана с языком, с культурой, в первую очередь. Культура – это главный источник ценности в мире будущего. Поэтому мы продвигаем русскую культуру.

Со стратегической сессии: «Мы не можем заставить людей размножаться
с такой скоростью, которая нужна нашей экономике».

Из выступления на конференции: «Иногда наш искусственный интеллект считает себя человеком, и мы не запрещаем ему это делать».

Директор по маркетингу: «Если эффекта у пилотных проектов нет, то и бюджетных “хотелок” не возникает». Директор по электронной коммерции: «Маркетплейс увеличил комиссию в 2 раза! Представь, что ты таксист
в Яндекс Такси и с завтрашнего дня Яндекс у тебя забирает не 20 рублей
с каждого платежа, а 40».

Генеральный директор: «А почему ты думаешь, что в таксистах мне понятнее, чем в наших продуктах?»
Директор по электронной коммерции: «Это не тебе, это мне так понятнее.
Я так пытаюсь смириться с новой комиссией...»