Мы продолжаем серию интервью с молодыми пред­принимателями — разговор об их бизнесе, о методах управ­ления, о life-style. Представляем Дмитрия Елисова, осно­вателя и руководителя проекта FlyStat. FlyStat — агентство, работающее на стыке ИТ и марке­тинга. Основная задача — сделать продажи заказчиков прозрачными, а бизнес — более управляемым.

И как обычно это бывает, общение с Дмитрием вышло за рамки разгово­ра о бизнесе.

— Дмитрий, каких принципов вы придерживаетесь в управле­нии людьми?

— Основная роль руководителя, лидера, — если говорить о моем опы­те, — быть ярким, быть «звездочкой».

А основная задача — делать так, что­бы всё вместе держалось и не рас­падалось. С одной стороны, руково­дитель и подчиненные должны жить одной жизнью. Это позволяет мне как руководителю относиться к сво­им сотрудникам человечно. С другой стороны, если подчиненные не хотят жить «моей» жизнью, значит, нам с ними не по пути. И две недели, отведенные на стажировку нового сотрудника, — это не столько оценка умений и навыков, сколько время, чтобы понять: сработаемся или нет. Если у меня не появи­лось желание пригласить коллегу пообедать, то мне этот человек не подходит.

— А если вам вдруг понадобится уникальный спе­циалист, с которым вы категорически не совпадаете лично?

— У меня была такая ситуация. И ничего не получи­лось. Заставлять работать — сложный и неблагодарный труд. Нужно человека контролировать, заставлять, уде­лять внимание выполненным и невыполненным задачам... я не люблю и не хочу тратить на это силы и время, мне это кажется лиш­ним.

— Сколько сейчас человек работает в вашей компании?

— Сейчас нас мало, со мной по­лучается семеро.

— И все семеро дружите — знаете, как у кого зовут жениха/ невесту, кошку/собаку/рыбку, какое хобби? Или есть границы личного общения?

— С кем-то я почти каждый день обедаю, с кем-то чаще общаюсь удаленно. Например, про своего по­мощника я знаю, что в среду он был на хоккее, вчера ходил в кино, а сего­дня снова идет на хоккей. А в субботу он мне прислал клубнику, которую собирал на даче. Я не знаю, останет­ся ли общение на таком же уровне, когда нас будет тридцать или сорок. Но я думаю, что все останется так же, людей я часто набираю.

— Высокая текучесть?

— Это связано с разными проектами и требованиями к людям. Я работал в Америке, там были одни люди. Начал работать в России, мне перестали быть нужны англогово­рящие сотрудники с международным опытом, потихоньку заменяю на тех, кто лучше ориентируется в российских реа­лиях и бизнес-задачах.

— Не тяжело менять людей, если вы с ними дружите?

— Почему?! Нет, мы с ними продолжаем общаться. Вчера меня моя бывшая помощница спрашивала, как пере­ехать в другую страну, мы с ней общались на эту тему. А еще с одной бывшей сотрудницей мы общались несколько дней назад... Остаемся друзьями, потому что люди-то заме­чательные!

— Уж слишком все радужно выглядит. И никогда никаких проблем из-за близкого общения с подчи­ненными?

— Было и такое, в са­мом начале. Пару раз я «закосячил» жестко. Например, выдал «в открытую» двум сотрудникам зарплату, каж­дый узнал про «доход сосе­да». Это был, конечно, мой большой косяк. Я не знал, что это так плохо влияет на лю­дей, я думал, что они более лояльно все это воспримут.

Тот, который получил боль­ше, остался, а у кого зарплата была меньше — сразу ушел.

Для меня это было и неожиданностью, и уроком на буду­щее.

— Этот вопрос напрашивается сам собой — может, тогда сразу на работу друзей нанимать?

— Был опыт. Почему-то в эту сторону не работает. То есть из работы в дружбу переходишь легко, а из дружбы в работу у меня пока не получилось ни разу.

— Дмитрий, мы знаем, что вы работаете в бизнесе с отцом. Расскажите про этот опыт.

— Началось все с того, что папа сказал: «Расти сам, потом будем обсуждать». К счастью, эта планка была преодолена в 2015 году. С 2011 по 2015 год я развивал­ся сам. В 2014 году десять сотрудников — это были мои личные силы и средства, папа тогда еще не участ­вовал.

— Вам сколько тогда было лет, в 2011—2015-м?

— Мне тогда было 20—23. Потом переехал в Америку, работал над проектами там. Папа увидел, что я работать умею и проекты закрывать умею. После этого начал со мной в партнерстве работать. Мы создали юрлицо — 50/50. День­ги тоже пополам вкладывали.

— Не ссоритесь? Как переживаете конфликт отцов и детей?

— Мне очень повезло с отцом. Он всегда разрешал мне совершать ошибки. Не фатальные, конечно. Есть ситуации, когда он «лезет» и говорит, что и как лучше сделать, основываясь на сво­ем опыте. А иногда позволя­ет приобрести опыт. И за это ему огромное спасибо! Мне кажется, что попытки уберечь от неправильных действий — самый главный источник ссор родителей и детей.

— С папой повезло. Но ведь работать приходится не только с теми, кто под­держивает. Как происходит общение со старшим поко­лением вне компании?

— Иногда получается, а иногда не очень. Например, сей­час работаю с клиентом — продавцом сантехники. Создаю им CRM, весь учет. Они очень быстро выросли — с одного ма­газина в 10 человек до 40 магазинов за полгода. Все в ком­пании поменялось, и теперь надо следить: где-то бумажки важные теряются, где-то воруют. Раньше все общались, а те­перь, чтобы был порядок, наоборот, должны перестать об­щаться лично и работать только через систему. Перед нача­лом проекта я честно сказал, что у меня компетенции только в ИТ. Но бухгалтерия и экономика компании — важная часть CRM. Нашли человека, который готов помочь, рассказать, посоветовать. Реальный бизнесмен — зарабатывает 15 млн в месяц, три завода обуви, типография и одежная фабрика.

Приехали к нему перенимать опыт. У нас все цифрами меря­ется: я зарабатываю, условно, 300 тысяч, мой клиент, услов­но, три миллиона, а этот дядька — 15. Значит, едем учиться к нему. Приехали, начали разговаривать, и выясняется, что я не отличаю расходы от взаиморасчетов, ничего не пони­маю про счет-фактуру и т. д. Он посмотрел на нас — на меня и моего клиента. И посоветовал мне вернуть деньги за проект и не морочить человеку голову. Сказал, что проект я обяза­тельно провалю. Сидим — напротив этот большой мужчина, которого надо слушать, вариантов нет, он делает денег в пять раз больше. Я сижу, весь красный как рак, пытаюсь как-то оправдать свое существование, говорю, что я заранее преду­предил клиента, что я именно айтишник, а не бухгалтер, и мы приехали сейчас разбираться. На что получили просто грозную тираду, что со мной каши не сваришь, со мной ни­чего не получится. Клиент не послушал. А я сел и за вторник-среду выучил всю бухгалтерию, я просто весь день смотрел ролики по 1 С-бухгалтерии. Теперь я знаю, что возврат в на­логовом учете идет как реализация и как по нему рассчиты­вается НДС.

Сейчас уже можно об этом рассказать, вроде смешно. Пришли обучаться, а тебе сказали, что ты ничего не знаешь. Ты и так знаешь, что ты ничего не знаешь, но при этом у тебя чуть клиента не увели.

— Как думаете, есть разница поколений бизнесме­нов?

— Те, кто старше 30, — отличаются. Они закрытые, что ли. Делают вроде то же самое, но при этом осмысливают свои действия абсолютно по-другому. Если мы, молодые: «Да, я сделаю миллион и буду счастлив, я буду кататься на яхте!», то они думают: «Блин, мне надо кататься на яхте, я на нее записался, мне надо сделать миллион».

Это на самом деле очень тяжелая разница. Ты за­ряженный подходишь к взрослому и говоришь: «Давай делать!» Он вроде те же проблемы решает, но как-то на­оборот: «Ну что ты... ну ладно, давай. Надо же деньги за­рабатывать». То есть как-то иначе к этому относится, ну. странно.

— А давайте представим недалекое или далекое будущее. Какой должна быть ваша компания через де­сяток лет? В идеале?

— Я бы хотел около 150—200 сотрудников в головном офисе. Колл-центр, бухгалтерию, рекламу и остальное — все вынести на аутсорсинг. Оставить в центральном юрлице только зарабатывающие процессы: анализ, аналитика, раз­работка — именно IT-часть. А всем остальным пусть зани­маются какие-то чужие компании. Мне главное, чтобы нас хорошо обслуживали.

— Это будет глобальная компания?

— Да.

— А как определить, какие процессы — зарабаты­вающие, а какие инфраструктурные?

— Например, я сейчас выполняю заказ для одной компании с оборотом 400 миллионов рублей в год. Мы IT помогаем настраивать, чтобы запустить интернет-магазин. До этого момента они неплохо развивались. И у них все на аутсорсе: 1 С, сайт и куча всего на аутсорсе. Я начал смо­треть, что к чему, и вижу: пора уже заводить свое! На этом этапе уже пора! То есть аутсорс - это когда на стороне сде­лают лучше, чем ты сам, или у тебя еще нет денег. Если же ты напрямую зарабатываешь на каком-то процессе - на­пример создаешь интернет-магазин, если это теперь твой хлеб, то работать с удаленщиками я бы не советовал.

— Вот вы своим клиентам предлагаете технологи- зироваться в маркетинге, а значит — собирать и анали­зировать много-много данных для принятия решений, работать с «большими данными». С одной стороны, для этого требуются недюжинные вычислительные мощности. Но, с другой стороны, данные должны быть в быстром доступе и должны быть хорошо защищены. Как насчет доверия к облачным технологиям? Где хра­ните собственные данные или данные клиентских ком­паний?

— Когда я работал в Институте здравоохранения США, нас пытались взломать по три раза в день. Это не образная фраза, а реальное количество попыток. Ты просто видишь: вот кто-то пытается попасть в твой е-мейл. Вот кто-то при­слал тебе письмо с адреса, который очень похож на почту твоего коллеги, но это не он. Отличие в одной буковке. И надо за этим постоянно следить. Теперь я вижу такие по­пытки на автомате. Допустить взлом базы здравоохранения США мне просто не по карману: двух миллиардов долларов у меня нет, чтобы возместить, если взломают. У меня все пароли хранятся только на локальном диске и зашифрован­ные. И они все очень-очень сложные. Среди сотрудников обо мне говорят: «Сейчас Дима пришлет еще один чертов­ски сложный пароль».

У клиентов пользова­тели всегда возмущаются: «Какого черта, мы всегда работали, у нас всегда паро­ли, которые легко запомнить, и один на всех, а тут поче­му-то свой пароль на каждый уникальный сервис». Мне кажется, это гораздо важнее, ко­гда у тебя уникальный код на каждый сервис и ты просто контролируешь, кому ты его передал. Это гораздо важнее, чем какой-то суперсайт, где ты в итоге поставишь свой па­роль «Ваня12345». Ну а смысл тогда тратить десятки мил­лионов рублей на разработку своих защищенных сервисов?

В плане облачных технологий. Не знаю, может быть, потому что я принадлежу к молодому поколению, облачным решениям я доверяю. Самому создать систему, обеспечи­вающую безопасность того же уровня, что скажем, Dropbox или MailChimp, стоит не один миллион долларов. Кроме того, хранилища данных находятся в Америке, и американ­цы понимают, что в их юрисдикции закон о конфиденциаль­ности нужно соблюдать неукоснительно. А дальше.

Не знаю — в Институте здравоохранения проблема была все-таки в человеческом факторе в первую очередь. То есть это какие-то фальшивые е-мейлы, какие-то флешки непонятные. Во всех технологиях пользователи остаются самым слабым звеном. Все технологии начинаются с людей и заканчиваются людьми. Технологии отражают и воспро­изводят жизнь, не наоборот.

— Дмитрий, вы работаете на стыке маркетинга и ИТ. Вы кем себя чувствуете? Маркетологом или айтишником?

— Айтишником, без вопросов. В моем понима­нии маркетолог должен уметь продавать. А я не умею. Однажды я две недели сидел на холодных звонках. Это очень тяжело, до дрожи. Каждый час уходил куда-нибудь что-нибудь съесть. Измучился весь! И улучшений за две не­дели никаких! А рядом мои сотрудники делают это успеш­но!

— Но вы же продаете собственные услуги?

— У меня репутация, за меня говорят цифры. Про меня вряд ли кто-то что-то плохо скажет. Мы либо не начинаем работать, либо я все дожимаю до конца.

— А что важнее — Big Data, CRM или продажи?

— Тут очень хорошо папа как аэромеханик расска­зал: «Вот если взять двигатель самолета...» Грубо говоря, спереди в турбину входит воздух, а потом он хитро за­ходит в камеру сгорания. Часть этих проводящих воздух устройств не помогает тянуть самолет вперед. Совсем на­оборот, они создают сопротивление полету. Единственный, кто тянет самолет вперед — это камера сгорания, на стенку которой идет давление газа. На этой стенке, получается, весь самолет и движется. Но давайте оставим только ка­меру сгорания и уберем систему подачи воздуха. Тогда самолет не полетит, правильно? Продажи — это как давле­ние газа в двигателе самолета. Продажи — они, конечно, главные. Но далеко ли полетит такой самолет без подачи воздуха? Можно сказать, что Big Data создает трение. Но Big Data направляет потоки. CRM тоже направляет по­токи. Они внедряются с трудом, людям становится слож­нее работать, создается больше трения. Но эти системы направляют потоки, и если потоки направлены грамотно, то и продажи становятся в конечном итоге эффективны­ми и быстрыми.

Интервью взяла Инна Власова

В работе консультантов с руководителями компаний и топ-менеджерской командой часто случаются ситуации, когда нужно отвечать на вопрос: готов ли человек к реше­нию задач, стоящих сегодня перед бизнесом? На своем ли он месте? А раз такие вопросы ставятся, то и ответ чаще всего отрицательный: нет, явно не на своем и явно не готов. Значит, нужна замена в команде. Это единственное возмож­ное решение? Или не единственное? Если человек не готов сегодня, означает ли это, что не будет готов и завтра? Дру­гими словами, могут ли взрослые, состоявшиеся, сложив­шиеся люди менять свои привычки, стиль руководства, кру­гозор, отношение к работе? Могут ли становиться другими? Скажу сразу: такие случаи в нашей практике были. Не часто. Но тем не менее. Один из них произошел не так давно.

Два года назад к нам обратился за помощью владелец торговой компании. Запрос звучал следующим образом: «Хочу, чтобы моя компания стала современнее, чтобы от сложившихся способов работы, которые у нас ме­няются из года в год, мы перешли к действительно эффективным и оправ­давшим себя наработкам и инструментам ведения бизнеса». Своим пред­принимательским чутьем владелец чувствовал, что именно сейчас у компании появляется шанс переори­ентировать рынок на себя и оторваться от конкурентов. Но внутреннее устройство компании, способы организации дел — для такого рывка не готовы.

В чем проявляется «старомодность» компании и ка­ковы причины неудовлетворенности владельца, мы поняли, когда повстречались с его подчиненным — генеральным ди­ректором. Генеральный директор — женщина под 50, силь­ный, волевой, харизматичный человек, проработала в ком­пании больше 20 лет и прошла все ступени карьерной иерар­хии, начиная от продавца. Она пользовалась заслуженным авторитетом у подчиненных. Отлично знала рынок. Хорошо понимала, что предлагают и чем живут конкуренты. При этом к чтению профессиональной литературы и различным формам бизнес-образования была не расположена, росла как руководитель исключительно на живом опыте, на соб­ственных достижениях и ошибках. Естественно, за годы работы у нее накопилась масса собственных подходов, ме­тодик, привычных схем ведения дел. И она изо всех сил дер­жалась за свои, на личном опыте проверенные, технологии: традиционные продажи по телефону, стабильный ассорти­мент и сложившийся круг клиентов, накатанные маршруты поставок через Европу. И, казалось, не слышала, не вос­принимала любые доводы за выход в новые каналы, новые клиентские категории, новые способы продаж. А задачи, поставленные перед компанией владельцем, были настоль­ко амбициозными, что достичь их можно было лишь в слу­чае, если удастся выпрыгнуть из очерченного круга, расши­рить границы бизнеса, внедрить новые технологии.

Генеральный дирек­тор не верила в реали­стичность планов и целей владельца, потому что ис­ходила из привычных спо­собов работы, когда все держалось исключитель­но на ней. Общаться с ней владельцу было сложно, договариваться — еще сложнее. Его планов и це­лей не разделяет, через край эмоциональна и всё время защищает топ-мене­джеров, а не интересы биз­неса. Поначалу всем казалось, что женщина безвозвратно увязла в том, что для нее привычно. Сможет ли она, чело­век сложившийся и уже не молодой, измениться? Поначалу мало кому верилось. Как быть? Искать нового генерально­го директора? Но ведь она — признанный всеми лидер, че­ловек исключительной воли и энергии, она способна вести и всегда вела людей за собой, она лояльна компании. Те­рять ее не хотелось, да и адекватной замены на горизонте не было видно.

С тех пор прошло два года. Всё это время были со­мнения: сможет ли компания сделать прорыв с таким пер­вым лицом? Были периоды, когда владелец говорил: «Всё, не могу...» Временами и сама генеральный директор мрач­но заявляла: «Понимаю, что не тяну. Надо уходить». Но при этом показатели бизнеса потихоньку росли. Росли на па­дающем рынке!

И вот два года спустя как будто открылось второе дыхание. Компания вышла в новые товарный и клиентский сегменты, ее марки стали узнавать и спрашивать, показате­ли неуклонно улучшались. Но самое серьезное изменение коснулось генерального директора. Всё чаще подчиненные слышали от нее: у компании есть все необходимое для вы­полнения плана, а выставленные владельцем целевые по­казатели абсолютно достижимы! Человек изменился даже внешне: на смену порывистости, нерву, зашкаливающим эмоциям пришла спокойная сдержанная манера речи, де­ловой стиль в одежде.

Как это случилось? Что произошло за два года? Что позволило сложившемуся взрослому человеку стать дру­гим? Разгадка — в тех изменениях, которые произошли в компании. Существует ряд организационных механиз­мов, внедрение которых позволяет снять часть нагрузки с личности человека, перераспре­делить ее, перенести на уровень управленческих технологий. Тем самым — высвободить руководите­ля от постоянного стресса и трево­ги, раскрепостить, открыть новому. Что же в компании изменилось?

Во-первых, совместными уси­лиями владельца и консультантов был создан коллегиальный совеща­тельный орган на уровне топ-мене­джеров — Правление. Еженедельно топ-менеджеры отчитывались о ре­зультатах своей работы, обсуждали «сквозные» темы, а главное — постепенно осваивали ре­жим совместного поиска решений тех проблем, которые озвучивал каждый из них. Совместно с консультантами были разработаны и внедрены формы отчетности для под­разделений, включающие в себя «оцифрованные» пока­затели. Цифры можно было сравнивать в динамике. На их основе — вести конструктивный разговор о том, за счет чего они растут или падают, как закрепить успех или вы­править ситуацию. В результате общая картина состоя­ния бизнеса становилась более конкретной и детальной, причем складывалась она уже не только в голове у гене­рального директора, но и в общем информационном поле управленческой команды. За год-полтора консультантам удалось привить высшим руководителям, что называется, «командный дух»: готовность включаться в дела соседних подразделений, инициативно помогать друг другу, видеть и понимать состояние бизнеса в целом. Правление ста­ло для генерального директора дополнительной опорой и новым источником оптимизма. Это был один из важ­ных моментов, благодаря которому неверие в достижи­мость амбициозных целей стало потихоньку рассеиваться. «Я не одна. Рядом мои товарищи. Они тоже живут инте­ресами бизнеса, болеют за успех всей компании и готовы разделить ответственность».

Второе важное изменение — для генерального дирек­тора была задана форма регулярной отчетности перед вла­дельцем. Прижилась она не сразу, но владелец не отступал от своих требований, и мало-помалу отчеты становились все более содержательными. А со временем и генеральный по­няла: отчетность здорово помогает ей в работе. Позволяет упорядочить точки приложения сил, не вязнуть в мелочах, держать на контроле главное.

Третье важное изменение состояло в том, что был задан алгоритм планирования. Страх не выполнить план компании и следующие за ним пессимизм и неверие часто возникают из-за того, что цифры не подкреплены после­довательностью шагов их достижения, конкретной про­граммой мероприятий и ответственностью конкретных исполнителей. На общую цифру влияет слишком большое количество факторов, учесть и спрогнозировать которые для генерального директора крайне сложно. Первое лицо компании просто не может в одиночку располагать всем объемом необходимой для планирования информации. Но по отдельности эти факторы могут быть спрогнозиро­ваны теми, кто к ним ближе, — руководителями подразде­лений и направлений, ответственными за тот или иной сег­мент продаж менеджерами. Конкретизация и разложение показателей на составляющие, привлечение к планирова­нию менеджеров следующего уровня управления позво­лили распределить ответственность за доходы и расходы. И эта ответственность перестала с такой силой давить на генераль­ного.

Еще одним нововведением стала разработка и утверждение политик по ключевым направлени­ям: правила работы с поставщиками и клиентами, принципы обновления ассортимента, приоритеты геогра­фического развития, критические границы просроченной дебиторской и кредиторской задолженности. Вместо принятия множества кон­кретных решений по каждому случаю и с учетом всех «за» и «против» в компании появились об­щие принципы реагирования на тот или иной тип ситуаций. Это позволило генеральному освободить время и силы для других дел.

Конечно же результаты компании не были бы столь значимо улучшены, если бы не нашлось новых удачных биз­нес-решений. В частности, в компанию была привнесена но­вая, не использовавшаяся прежде, технология — дилерские конференции. На встречах, проводимых для клиентов как в «центре», так и на выезде, компания представляла свой ассортимент и свои новинки, а также собирала предзаказы, тем самым обеспечивая гарантированный минимальный за­каз уже для своих поставщиков и производителей. Это де­лало ситуацию более прогнозируемой.

Технология проведения дилерских конференций, а заодно и вся технология продаж были выверены и пропи­саны в виде алгоритма. То, что вчера казалось интуитивной находкой одного сотрудника, случайно давшей эффектный результат, стало достоянием всех. Отработанная и описан­ная технология стала давать прирост продаж. А для закреп­ления успеха на ее основе в компании запустили тренинги для продающего персонала. Вся система продаж была про­работана сверху до самого низа, и это дало генеральному директору уверенность в своем продающем блоке.

И наконец компания начала активно работать в онлайн-пространстве. Были собраны воедино и скоорди­нированы разные каналы — сайт, телефония, очное обще­ние во время встреч с клиентами. Оперативность обмена информацией с клиентом позволила вести дела без пауз и затяжек, а значит — не отдавать продажи конкурентам.

Подобные случаи учат нас с известной долей сомне­ния подходить к сложившимся мнениям о человеке, к его оценке коллегами, к результатам психологических тестов да и к своим собственным впечатлениям. Никто не обре­чен всю жизнь таскать за собой сложившиеся привычки и характер. Кто-то таскает, кто-то — меняется, и здесь ничего нельзя заранее предсказать. Люди могут меняться в любом возрасте. Иногда причиной перемен становится окружение, в котором они проводят значительную часть жизни. Меняется организация — меняются и люди, и эти два процесса, подобно двум голосам в песне, поддержива­ют один другой.

Любовь Горбунова

Владелец бизнеса: «Она руководитель: занимает место руководителя и руководит, как может!»

* * *

Из стандартов внешнего вида работника бани: «Бейдж должен быть расположен на груди слева параллельно полу, глаза ясные, без покраснений».

* * *

Учредитель: «Каким бы великим бригадир ни был, он все равно как ребенок, и за ним все время следить надо...»

* * *

Из стандарта по нестандартным действиям в про­грамме 1 С: «С 13.09.17 все нестандартные действия в программе 1 С должны быть согласованы с Поливано­вым К. В. Разработал К. В. Поливанов».

* * *

Диалог: «Мы не сможем выиграть тендер вашей компании». — «А спорим на 15 %, что сможете?!»