Мы долго не могли решиться, поставить ли это интервью в номер. Несколько раз переспрашивали нашего собеседника. Но он каждый раз уверенно отвечал, что готов увидеть все, что он говорил, в напечатанном виде…
У каждой растущей компании, у каждого серьезно растущего бизнеса когда-то наступает такой момент. Своего рода «линька», когда исходный формат органи-зации становится тесен, а исходные идеалы и цели подвергаются огромному давлению обстоятельств. Мало кто любит об этом вспоминать, и практически никто не любит об этом рассказывать.
Наша особая благодарность поэтому Илье Савинову за его реально мужественную позицию и за это интервью.
И кстати… Недавно мы вновь в разговорах окружающих услышали всерьез сказанную фразу: «Это звериное лицо бизнеса…» Почитайте-ка это интервью повнимательнее. Конечно, в бизнесе много разных людей, здесь можно найти и увидеть все что хочется. Но Илья отнюдь не одинок в своем идеалистическом отношении к людям. А среди тех, с кем нам посчастливилось работать, – их определенно большинство.

Консультанты КЦ «ШАГ» впервые встретились с владельцами «Торрефакто» в 2015 году. Алексей и Илья были одними из первых выступающих в нашем «Бизнес-Грабли Клубе». И бизнес, и его владельцы сразу завоевали сердца всех экспертов. Тогда они поразили всех нас своей клиент-ориентированностью и уникальными отношениями с собственной командой. Как клиенты и на правах бизнес-друзей мы видели, как меняется их бизнес – растет и развивается. Сталкивается с организационными трудностями и преодолевает их. Прошло три года. Мы решили еще раз встретиться и обсудить изменения в компании.

– Илья, спасибо, что согласились на это интервью. Что происходит в бизнесе сегодня? За три года вы сильно выросли.

– Да, бизнес стал больше. Сегодня у нас уже 1200 заказов неделю.

– Что изменилось?

– Наши зефирные фантазии встретились с земельно-асфальтной реальностью (смеется). И процесс этот оказался болезненным. Это неприятная, но необходимая стадия. Мы быстрее внедряем изменения, которые давно были нужны.

– И в чем же это столкновение?

– Переломный момент наступил в октябре прошлого года. У нас произошел небольшой кризис. Мы перешли на новые формы оплаты. Лишних денег не было. В результате нам пришлось отказаться от части рабочей силы на производстве и выйти на фасовочно-комплектовочные работы всем офисом, включая собственников. Пока там работали «неизвестные герои», никто не задумывался об оптимизации процесса. Например, головой все понимали, что хорошо бы купить станок для упаковки, но это деньги, которые надо вытащить из других мест. Или этикетки – этикетки были сделаны для других пакетов. Нам давно коллеги с производства говорили – надо поменять. И все соглашались. Но процесс разработки новых этикеток длился к тому времени полтора года. А тут за несколько недель разработали и сделали тоже через несколько недель. Получилось не так идеально, как планировалось, но результат уже есть. И значительно ускорился темп упаковки готовой продукции.

Всем офисом мы выходили на производство каждые выходные. Получалась семидневная рабочая неделя. Я предложил сделать график, чтобы выходить раз в две недели. Очевидно было, что с этим объемом можно справляться и половиной людей. В октябре я попросил сделать график дежурств.

В январе графика еще не было. Хотя людям же были нужны эти изменения! Для них самих! Подумай, улучши свою жизнь! В тот момент я начал глубоко сомневаться в своей управленческой компетенции. Прямо какой-то кризис… Чувствую – злюсь. Просто устал. Устал от того, что какие-то очевидные для меня вещи для команды не очевидны. А когда я начинаю что-то делать усилием воли – встречаю сопротивление. Например, в свое время для внутренних коммуникаций мы перешли в Telegram, на видеосообщения. Большая часть информации передается через язык тела. Не все достоевские и толстые. На видео получается лучше. Но пока мы переходили, было серьезное сопротивление. Почему? Это же удобно! Выяснилось, что люди используют месседжеры как хранилище информации. Они ее получают и вместо того, чтобы использовать, пере-носить в заметки или в работу, просто хранят, возвращаясь к ней по мере необходимости. Это значит, что часть работы так и остается несделанной. Ничего не анализируется! Просто принимается к сведению. И понятно, что в Telegram им неудобно – искать нужное приходится в 25 видео-сообщениях, похожих друг на друга. А информацию нельзя оставлять на завтра! Ее надо обрабатывать. Вот какие-то такиесовершенно элементарные вопросы. При этом то, что они считают важным, мне часто кажется непринципиальным.

История с графиком закончилась очень просто – один день я пришел на производство, разозлился и сам нарисовал этот график. Надо было просто понять, сколько человеко-часов уходит на каждый участок и нарисовать схему. Один из моих коллег ее «приземлил», и мы дежурство «запилили» в базу данных. Все. Дело одного дня! Почему несколько месяцев ничего не менялось?

Из-за того, что мы перешли на новый формат работы, пришлось поднять цены. И клиенты, которые до этого всегда были довольны, стали пищать. Потом эта история с работой в выходные. Раньше офис и производство были два разных мира. И если клиент жалуется – это «они» и «там» что-то неправильно сделали. А теперь получается, что сами накосячили. Это добавило моим ребятам стресса и конфликтных ситуаций.

Меня эти разборки очень глубоко эмоционально задели. Ну хорошо, что-то не получается, конфликты. Возьми лидерство, вместе с другими подумай, что изменить. А они молчат и только глубже загоняют этот конфликт. Мы всегда строили самоуправляемую компанию с высоким уровнем инициативы. Но получается, что как только возникает проблема, компания перестает самоуправляться? В чем тогда инициатива? Цветочки на пакетах кофе рисовать? По неведомым мне причинам они не говорят мне проблемах напрямую. И я перестал их понимать, до меня информация доходит по обрывочным фразам. И ведь вроде не было случая, чтобы кто-то был репрессирован за критику или за то, что сказал что-то не то. В общем, я чувствую, что сейчас градус отношений в компании напрягается. Скоро должно взорваться. Жду, когда взорвется.

– Грустная картина получается.

– И на фоне всего этого у нас прибыль за первый квартал 2018 года. Впервые. И весть-то радостная. Но есть ощущение раздвоенности мира – я нахожусь в одном мире, а коллектив в другом. Какие-то разные ступени восприятия. Например, сегодня утром я получил письмо от клиента. Наверное, он знал, что у меня интервью будет, и готовился! Я все письмо не прочитал, на вечер оставил. Но смысл – он перестал у нас покупать и решил дать мне честную обратную связь о причи-нах. Одной из причин стала последняя история. Клиент заказал кофе в пункт самовывоза с оплатой наличными. Когда ехал забирать, понял, что наличных нет. Позвонил, спросил, можно ли поменять на карту. Естественно, ответили – можно. Но на пункте ему заказ не отдали. Потому что информация от нас должна была поступить в ручном режиме. Клиент стал звонить в офис, и ему там не так сказали. Что-то вроде «вы нам должны были после оплаты позвонить» и «а с кем вы до этого разговаривали». То есть все то, что против наших правил! Естественно, клиент в такой ситуации должен послать компанию куда подальше и никогда больше не возвращаться. И ладно бы сотрудники еще представлялись! А они говорят «Алло, добрый день». Как я могу вспомнить то, что мне не было сказано! Я должен сделать только одно – никогда больше ничего у них не покупать! Для меня это колхоз, честное слово…

Очевидно, что мы с коллегами смотрим на ситуацию по-разному. Все они такие взрослые и самостоятельные, а делать толком еще не научились. Это же ключевая задача! Пока стресса не было, все были нежные, милые, клиенты их хвалили, работать всем было в удовольствие. А сейчас – изнуряющая работа на фасовке, клиенты жалуются на выросшие цены, с коллегами возникают конфликты. И – все посыпалось.

– К сожалению, все, и компании в том числе, переживают стадии болезненного роста. Вот и вам кризис роста выпал.

– Вот-вот, детский сад какой-то. Они сейчас пытаются описать процессы – кто и чем занимается. И все время возникают конфликты – почему это он делает, а не я? Почему это я должен делать, а не они?

– Уже случились первые увольнения?

– Когда-то очень давно мы ввели политику неувольнения. Компания отказалась от того, чтобы увольнять людей. Мне казалось, что с точки зрения ответственности – это нормальная история. Приходит человек на собеседование. Я говорю: «Да, я беру тебя на работу». Потом оказывается, что он не тот, но ошибка-то была двусторонняя. Тот че-ловек – он просто ошибся по жизни. А я ошибся, что это не разглядел. Правильно же? И что получается? Я говорю: «Пока». То есть я, получается, его выкинул, он не подошел, как вещь? Как ребенок себя веду. Мне не понравилась кук-ла: «Ай-ай, эту брось, новую хочу!»

– Почему же как ребенок?

– Когда ты взрослеешь, ты принимаешь на себя бремя ответственности. Выбрал путь потому, что захотел. Или ничего с этим не сделал, чтобы предотвратить. А здесь получается: ты человека взял, у него не получилось, и ты его в расход. А если у тебя семья, дети, ты мужа тоже уво-лишь?

– Ну вообще-то крепостное право отменили… Люди и компании меняются, меняются задачи. Зачем же держаться за тех, кто отдал все, что мог?

– Я не знаю, как это «отдал все, что мог». А что ком-пания? Она же создается, чтобы люди могли в ней жить. Не для того, чтобы мне миллионы приносить. По сути – это место, где живут люди.

– И что с политикой? Работает?

– Недавно один человек уволился. Не выдержал стресса. Для меня было неожиданно. Оказалось, берет увольняется! А я не понимаю – что ему мешает менять компанию? Делать ее лучше? Мыслить как собственник?

– Но ведь этот человек – наемный сотрудник. Он в любой момент имеет право покинуть компанию, а собственнику из бизнеса выйти очень тяжело.

– В следующий раз, когда буду делать политику не-увольнения, она будет двухсторонней. Как компания не имеет права уволить человека, так сотрудник отказывается от права уволиться.

– Зачем же нужен человек, который хочет уйти и не может?

– Потому что для меня это – бред. Построй свой рай тут! Это же твоя жизнь. Ты можешь вокруг себя создать любую среду. Я тоже не в рабстве. Завтра они меня все выбе-сят, и я тоже уйду. Я хочу бизнес, который бы работал в основном без меня. Всю жизнь этого хочу. В операционную жизнь я давно не вмешиваюсь совсем. И мне бы хотелось большую степень самосознания у сотрудников.

– А если человек не хочет работать?

– Значит, он будет пылиться в углу. В какой-то момент ему надоест.

– И все же – какой компания будет в будущем? Какой вы хотите ее видеть через пять лет, например?

– Я думаю, что бизнес будет более упорядоченным и эффективным. Мы все время что-то «допиливаем» с точки зрения деталей. Бизнес должен стать более размеренным. В ближайшее время появится значительный контроль качества на производстве. Мы считаем это самым важным. Еще одно важное изменение – нормальная программа взаимодействия с имеющимися клиентами. Потому что мы строим наш бизнес для клиента…

Беседовала Инна Власова

Начать бизнес становится все легче. За последние 15 лет количество времени, затрачиваемого на открытие нового бизнеса, сократилось вполовину. Преуспевающий частный сектор ведет к увеличению профессий, что может трансформировать развитие стран и обществ. Проект «Ведение бизнеса» («Doing business») зафиксировал около 3200 реформ в бизнес-среде 186 стран по всему миру. Область, где прослеживается наиболее большее количество изменений – открытие бизнеса. Сегодня время открытия малого или среднего бизнеса в мире сравните с 52 днями в 2003 году.

19 апреля 2018 года состоялась 12-я встреча членов «Бизнес-Грабли Клуба». Напомним, что на бизнес-встречи КЦ «ШАГ» традиционно приглашаются владельцы и топ-менеджеры компаний, уже имеющие свою историю и опыт и готовые поделиться этим опытом в обсуждениях. Идея мероприятия такова: спикер рассказывает о своем бизнесе, а «старшие коллеги» и консультанты «ШАГа» дают обратную связь о проекте, отвечая на вопрос: «Будь это мой бизнес, что бы я делал с ним в этой ситуации?»

На встречу были приглашены два очень разных биз-неса и очень разных человека: энергичный владелец строительной компании «Слав-Ком» Максим Гнездилов и очаровательная Наталья Батыр, основательница проекта «Сочный фрукт» – бизнеса по продаже экзотических фруктов из Таиланда и Вьетнама.

Экспертами встречи выступили основатель компании «Heliopark» Александр Гусаков, директор представитель-ства компании «Аэрэко» в РФ Жером А. Бонном, первый вице-президент DVI Group Сергей Норвайша, президент ГК «ШАГ» Евгений Емельянов.

Открыл встречу Максим Гнездилов. Сегодня компании 10 лет, работает около 100 человек, реализовано более 140 крупных объектов. Начинал «Слав-Ком» с небольших отделочных и строительных работ, но через какое-то время возник большой проект «Да Винчи» в Одинцово. Именно работа в Одинцово стала отправной точкой развития всей компании. С этого объекта «Слав-Ком» стал участвовать в государственных тендерах и выигрывать их. Рассказ Максима был посвящен тому, как начать свой строительный бизнес с небольшими финансовыми возможностями или вообще без них. Максим советует начинать с работы на государственного участника и участия в торгахна специальных площадках. Главное – вы научитесь работать документами: шаг влево, шаг вправо – и электронная система не допустит до тендера. И по сегодняшний день основной объем бизнеса «приходит» с тендеров. Но сейчас «Слав-Ком» выступает и как генподрядчик, и как строи-тель для разного вида работ. Главное в модели работы с тендерами – это хороший юрист, чтобы читать договор и понимать, где можно потерять деньги. Еще один важный компонент успеха – сделать все до конца, в срок и хорошо. Иначе компания может попасть в черный список на определенный период или навсегда.

Как начинающие бизнесмены, Максим и его коллеги делали очень много ошибок, о которых Максим теперь рассказывает, чтобы уберечь тех, кто сегодня начинает свой бизнес. Во-первых, «Слав-Ком» берет сотрудников в штат по договору. По мнению Максима, это единственный правильный выход: «Мы перепробовали все: «вольные бригады» могут «сняться с места» в любой момент, «штучные» сотрудники – тем более люди «на объем» могут болеть, пить, у него «что-то произошло дома», и он уехал. А вы теряете сроки, людей и не сможете сдать заказчикам работу вовремя». Противники решения взять людей в штат обычно говорят: «Ты проснулся и уже должен». Например, у вас работает 10 человек, 2200 рублей в день на человека, – открыл глаза и уже должен 22 тысячи. Но из плюсов – есть возможность составить план, ввести штрафные санкции за невыполненные работы, у вас лежат их трудовые книжки и документы, в вашу пользу отработка две недели. Самая большая текучка была – 100 %. «Конкуренты предлагают на 10–20 тысяч больше, и люди уходят».

Еще одной ошибкой Максим считает обеспечение сотрудников «самым лучшим» – лучшая форма, лучший инструмент и т. д. «Нам казалось, что они – лицо фирмы с ними должно быть приятно работать». Теперь Максим призывает не делать этого: сотрудники не ценят и не будут относиться бережно к «чужому» инструменту. «Мы пробовали вычитать из зарплаты стоимость, но это приводит к непониманию и обидам».

После того как были заработаны первые стабильные деньги на государственных тендерах, по мнению Максима, можно пробовать свои силы в коммерческом секторе. Главная опасность этого направления – невозможно до конца проверить платежеспособность клиента, клиенты стараются оплачивать «долги» чуть позже, чем нужно. Деньги зависли, а для молодой компании каждый кассовый разрыв – катастрофа. Для работы с коммерческими тендерами Максим нанял отдельного человека. Они разработали схему «проверки» заказчиков – начиная с простых проверок контрагентов и заканчивая отзывами в интернете. Из положительных моментов работы с частным заказчиком – возможность исправления техзадания и условий договора, если это необходимо или «разумнее» реализации. Можно даже договориться об авансе. Максим делится секретом: «Мы берем аванс, выполняем работы в указанном объеме и на указанную сумму, потом идем договариваться о следующих этапах работы их оплате. И все это в рамках договора. Получается немного неудобно, но это взаимный компромисс и гарантирует оплату». В коммерческих проектах получается выгоднее работать по предоплате небольшими порциями.

Еще одной темой, поднятой выступающим, стало продвижение в интернете. Максим утверждает, что при работе с тендерами сайт не нужен. Страничка в интернете нужна для аккредитации, но не более. В гостендерах заказчиков больше интересует опыт, соответствие фирмы и вида деятельности, в которой зарегистрирована компания, а также правильность бумаг. В коммерческих заказах сотрудники тендерных комитетов лично спрашивают: «делали такие работы?», «где делали?» и т. д. Они не верят в «картинки» на сайте, потому что сталкиваются с разными способами фальсификаций.

Главным тормозом развития собственного бизнеса Максим считает отсутствие четкой стратегии. Оставаться универсалом? Уйти в нишу? Выходить в соседние регионы?

Эксперты посоветовали для начала построить личную стратегию – каким будет личное будущее, например, через 20 лет. Глава строительной компании? Единоличный владелец? Или какой-то вариант совместного владения?

Может быть, строительный бизнес станет одним из многих? Или будут инвестиции в другие проекты? Локальная компания или транснациональная?

В зависимости от того, какой личный путь выберет предприниматель, будет ясна и стратегия развития компании. Среди других прозвучавших советов были: работа с продвижением в интернете, привлечение человеческого и финансового ресурса «на местах» – в регионах, использование внешних ресурсов, например аренда техники и ориентация на разные клиентские группы, чтобы не зависеть от колебаний рынка и меняющихся условий. Как сказал один из экспертов: «Самое главное – я верю в то, что вы построите то, что хотите!»

Из договора: «Стоимость работ по договору составляет примерно 3 миллиона рублей...»
***
Менеджер: «Я собираюсь обсудить с генеральным директором вопрос о моей лояльности компании».
***
Крупный деятель российской науки: «Все хорошие дела делаются по недогляду начальства».
***
Генеральный директор: «Я выгнал их обеих. Пока только из кабинета».
***
Руководитель отдела: «Мы действуем кнутом и пряником, только пряник у нас жесткий».