Давно стало общим местом рассуждение о том, что современная реальность создает вокруг нас постоянно меняющееся информационное пространство. Что потоки информации поступают к нам независимо от нашего желания и прямо с самого раннего возраста. Можно много спорить о том, насколько полезно для детского мозга такое количество стимулов и развивают ли они этот самый детский мозг или, наоборот, «замусоривают».

Однако это — предмет для спора психологов, педагогов и других специалистов в области детского развития. Мы же хотели бы проанализировать воздействие информационного потока на людей бизнеса. И здесь мы вынуждены констатировать, что все обучение бизнесу и управлению строится в наше время на двух прямо противоречащих друг друга основах.

Первая — нагромождение различных индивидуальных кейсов, которые рассказывают разные предприниматели про свою жизнь или разные преподаватели про жизнь каких-то предпринимателей. При этом эти кейсы преподносятся не как частные случаи успехов или неудач определенной предпринимательской судьбы, а выдаются за правило, которому надо следовать.

Вторая — использование различных теорий управления (от управления по целям до сбалансированных показателей, от проектного управления до скрама и эджайла), в которых якобы кроется секрет бизнес-успеха. Мол, стоит вам внедрить у себя стратегическое планирование или описание бизнес-процессов — и ваш бизнес пойдет в гору.

И многие верят либо в то, что научатся на чьих-то примерах, либо что им поможет чья-то теория. А беда состоит в том, что в бизнесе, который по своей природе есть отражение жизни вообще, все эти примеры, теории, обучения,ютьюбы и пересылки анекдотов по сетям делают из нашего мозга мусорную корзину. И чем больше мы учимся, чем больше смотрим и слушаем разные факты, истории и идеи, тем труднее нашему мозгу свободно размышлять о той бизнес-реальности, в которой он находится. Тем труднее нам отделять главное от второстепенного, тем сложнее нам слышать свой собственный здравый смысл, тем дальше мы от принятия тех решений, которые нам надо принимать именно на этом этапе развития своего дела.

Разумеется, мы не будем отрицать позитивную роль общего или бизнес-образования. Исходный уровень необходим, но факты никогда не заменят смыслов, управленческий учет не ответит на вопрос о целесообразности предпринимательского риска, а партнерские отношения не описать никакой теорией. Потому что факты — это уже омертвленные события, а бизнес — живая жизнь. И в этой жизни именно смысловой уровень бытия позволяет находить решения возникающих проблем, а факты в лучшем случае служат аргументами для доказательства той или иной смысловой позиции.

Именно поэтому вечная «борьба» бизнес-подразделений компаний с инфраструктурными службами — как борьба смысла с фактом — зачастую носит такой острый характер во многих организациях. И в зависимости от того, «кто правит бал», так или иначе приоритет при принятии решений отдается либо смыслу бизнеса, либо факту. Самым ярким отражением этой борьбы является тема планирования: то ли мы планируем бизнес от достигнутого, т.е. от факта прошлого, то ли от своего ощущения рынка или от собственного предпринимательского драйва.

К сожалению, никто и никогда не скажет, как правильно. И наш совет всем людям бизнеса состоит не в том, чтобы говорить: делайте так, и только так. Наше резюме таково: принимая управленческое решение, не упускайте из виду того, что стоит за разными аргументами и из чего они исходят. Помните, что все смысловые вопросы (зачем, что это даст, каким будет позиционирование) важнее для духа бизнеса, чем фактология прошлого (рентабельность, объемы продаж и ключевые показатели эффективности). Очевидно, что не учитывать последние нельзя, ибо тогда непомерно возрастут все риски устойчивого развития любого бизнеса. Но также опасно сводить все движения бизнеса к тому, что должно быть его рамкой и подспорьем. Не ставьте телегу впереди лошади и принимайте любые решения, которые дают вам ощущение жизни и драйва в вашем деле!

Светлана Емельянова

Весна 1858 года. Крестовская Застава в Москве. Прилично одетые молодые люди днем и ночью подбегают к проезжающим экипажам и повозкам, заглядывают внутрь, рассматривают пассажиров и делают какие-то пометки в блокнотах. Лошади шарахаются в сторону, извозчики ругаются, а пассажиры не могут понять, в чем дело. Некоторые, приняв их за попрошаек, бросают им милостыню.

Никто не догадывался, что юноши — студенты Московского технического училища, которых привлекли к сбору статистических данных о проезжающих к Троице-Сергиевой лавре людях и перевозимых грузах. А организовал это Федор Васильевич Чижов, который таким образом намеревался доказать правительству, компаньонам и Императору Александру II выгодность строительства железной дороги к Троице-Сергиеву Посаду. Он добился своей цели — постройки первой частной «образцово-показательной паровозной» железной дороги на средства российских предпринимателей и силами российских инженеров и рабочих. Движение поездов по Московско-Троицкой железной дороге было открыто 18 августа 1862 года. По свидетельству современников, дорога вышла образцовой и по устройству, и по бережливости расходов, и по строгой отчетности управления.

Имя Федора Васильевича Чижова было широко известно в XIX веке. Он родился в Костроме 27 февраля (11 марта) 1811 года. Закончил Петербургский университет, защитил диссертацию, получил степень магистра философии по отделу физико-математических наук и должность профессора в Петербургском университете. Но после 30, в 40-е годы XIX века, его интересы меняются. Федор Васильевич оставляет преподавательскую деятельность, изучает историю искусств, много путешествует, общается с Н.В. Гоголем, Н.М. Языковым, художником А.А. Ивановым.

Увлекается славянским национальноосвободительным движением, знакомится с известными славянофилами, собирается издавать журнал «Русский вестник». В итоге — арест, запрет на жительство в обеих столицах и ссылка на Украину.

Но без дела Федор Васильевич сидеть не мог. В мае 1850 года он взял в аренду у Министерства государственных имуществ 60 десятин шелковичных плантаций (4 тысячи старых, запущенных деревьев). Они в течение многих десятилетий не приносили казне никакого дохода и потому были отданы Чижову в бесплатное 24-летнее содержание.

Прежде чем приступить к непосредственной деятельности на арендованных землях, Федор Васильевич, привыкший все делать основательно, посетил лучшие плантации юга России, где познакомился с организацией хозяйств видных русских селекционеров. Для закрепления полученных знаний на практике он некоторое время работал на плантациях в качестве рядового работника.

И уже через несколько лет он добивается таких успехов, что в округе его называют «шовковым паном». Он бесплатно раздает крестьянам тутовые деревья и личинки шелковичных червей, и около его плантаций крестьяне и небогатые помещики начинают заниматься новым для них промыслом. Кроме того, он организовал при своих плантациях практическую школу для мальчиков — учеников церковноприходских школ. Итогом деятельности Чижова-шелковода стало издание им в 1853 году в Петербурге «Писем о шелководстве», а через 17 лет переиздание их в Москве с обширными дополнениями.

С начала XIX века во всем мире начинается активное строительство железных дорог. В 1857 году в России было учреждено Главное общество российских железных дорог, в котором решающая роль принадлежала иностранным финансистам во главе с хозяевами банка «Кредит Мобиле» братьями Перейра, а производство работ выполняли французские инженеры. В число акционеров Главного общества входили также высшие правительственные чиновники и аристократы. Главному обществу была выдана концессия на сооружение четырех наиболее выгодных железнодорожных линий: от Петербурга до Варшавы, от Москвы до Нижнего Новгорода; от Москвы до Феодосии и от Курска или Орла до Либавы. С помощью выпуска акций и облигаций Обществу удалось собрать 112 млн рублей. При крайней дороговизне строительства и неимоверных непроизводственных затратах (32 млн рублей пошло только на содержание административно-управленческого аппарата)этих денег едва хватило на сооружение Варшавской и Московско-Нижегородской линий.

«Французы просто грабили Россию,— вспоминал спустя годы Чижов,— строили скверно вследствие незнания ни климата, ни почвы и того невыносимого презрения, какое они питали к русским инженерам... Они привезли с собою не только бумагу, не только готовые бланки на франц. языке, но даже заступы, лопаты и вообще все землекопные орудия.»

Федор Васильевич был активным сторонником развития железнодорожного транспорта в России, но он отчаянно стремился вырвать железные дороги из рук иностранцев и наладить их быстрое и качественное строительство на российские средства. Наиболее целесообразным он считал вести железнодорожное строительство на частные капиталы, а не на средства государственного бюджета. Но строительство железных дорог в России исключительно своими силами, не полагаясь на «корыстную помощь» извне, могло быть осуществлено лишь при наличии капиталов, значительно превышающих возможности отдельных капиталистов. Для этой цели наиболее подходила акционерная форма организации предприятий.

Для строительства железной дороги Москва—Сергиев Посад было образовано Общество Московско-Ярославской железной дороги. Первоначально планировалось проложить ветку до Ярославля, но ввиду значительности требующегося капитала было решено ограничиться устройством сообщения до Троице-Сергиева Посада протяженностью в 66 верст.

На организационном собрании пайщиков по инициативе Чижова было принято решение поставить за правило, чтобы в газете «Акционер» не менее шести раз в год Правление общества печатало отчеты о своих действиях и о состоянии кассы. Тем самым впервые в практике железнодорожных акционерных обществ в России все распоряжения Правления, весь ход строительных и эксплуатационных работ, в том числе и ежемесячные расходы на содержание административно-управленческого аппарата, делались достоянием гласности и печати. Пример общества побудил пайщиков других частных железнодорожных обществ в России обязать свои Правления поступать аналогично.

Федор Васильевич Чижов считал, что в предпринимательстве «хорошо быть фонарщиком, то есть засветить дело и поддерживать горение, пока это дело не станет крепко на ноги; станет — и довольно. Иначе во всяком промышленном деле через несколько лет. непременно образуется рутина, которая убийственна до крайности. У нас все любят сесть на нагретое место, а не охотники устраивать новое, а меня калачами не корми, только дай новое, если можно — большое и трудное».

Он организовал строительство железных дорог, добился продажи Московско-Курской железной дороги московским предпринимателям, и до конца своей жизни оставался бессменным председателем Правления Московско-Курской железной дороги. Участвовал в учреждении первого в Москве коммерческого банка — Московского купеческого, выступал инициатором создания Московского купеческого общества взаимного кредита и возглавил оба учреждения.

«...Начинают всегда сумасшедшие,— пользуются люди благоразумные»,— любил повторять Федор Васильевич.

Его мечта — оживить северные окраины России: «Мне уже рисуется, как мы оживим наш Север, заведем там города на берегах Ледовитого океана, прочистим Северную Двину, будем возить туда хлеб с Волги, а оттуда привозить дешевую рыбную пищу.» Последним крупным предприятием Чижова стало образование Архангельско-Мурманского срочного пароходства по Белому морю и Северному Ледовитому океану.

«Я совершенно такой же аскет труда, как бывали средневековые монахи, но только они посвящали себя молитвам, а я труду.» — писал Ф.В. Чижов. «Девиз мой: дело, после него — дело и после всего — дело; если есть дело, оно меня сильно радует»,— говорил Ф.В. Чижов.

Савва Иванович Мамонтов считал его своим учителем. «Вы были всегда для меня идеалом честного, трудящего человека, моей постоянной мыслью было стать к Вам ближе, сделаться Вам нужным и вообще около Вас сделаться человеком. После смерти отца мне показалось, что я успею в этом, Вы отнеслись ко мне хорошо, и я пошел на всех парах», — писал он Федору Васильевичу. Савва Иванович не только продолжил дело Чижова, но и пошел дальше и в деле железнодорожного строительства, продлив Ярославскую железную дорогу до Архангельска, и в освоении Севера.

Федор Васильевич Чижов умер в 1877 году. Он завещал свой основной капитал на устройство и содержание в родной Костроме и Костромской губернии профессионально-технических учебных заведений, родильного дома и учебного родовспомогательного заведения. Душеприказчики Савва Иванович Мамонтов и Алексей Дмитриевич Поленов четко исполнили его волю. В начале XX века в Костроме и Костромской губернии было открыто 5 училищ. Свою библиотеку и личный архив Федор Васильевич завещал Румянцевскому музею; архив — без права изучения в течение 40 лет.

Долгое время о замечательном русском предпринимателе никто не помнил, и только в конце XX века память о Федоре Васильевиче Чижове стала возрождаться, его архив начал изучаться историками. Инна Анатольевна Симонова на основе архивных материалов написала монографию «Федор Чижов», изданную в серии ЖЗЛ. В Костроме имя Ф.В. Чижова носит энергетический техникум, курсирует поезд «Федор Чижов».

Алла Лисицына,
Елена Кисель

Фото на стр. 3 — Ф.В. Чижов. Портрет работы В.Д. Поленова (1875).

Фото на стр. 4 — Ярославским вокзал стал называться с 1870 года — с окончанием строительства одноименной железной дороги.

P.S. В предыдущем номере «Жизни бизнеса» была опубликована статья «Воспитание наследника», посвященная Савве Ивановичу Мамонтову. Соавтором статьи является А. Лисицына, сотрудник Музея предпринимателей, меценатов и благотворителей. Редакция приносит извинения за причиненные неудобства.

Ежегодно в мире заключается огромное количество сделок M&A во всех возможных отраслях экономики. Согласно данным IMAA в 2017 году их количество превысило 50 тысяч, а их стоимость составила свыше 3,5 триллиона долларов США. Несмотря на волнообразность динамики обоих показателей, и объем, и количество сделок, связанных со слияниями и поглощениями, в целом постоянно растут.

При совершении M&A сделок участники процесса могут преследовать обширный спектр как экономических, так и стратегических целей. Одни объединяются, чтобы создать вертикально-интегрированную производственную компанию, другие хотят расширить географию присутствия, третьи хотят устранить конкурента и т.д. Однако в любом случае все собственники и менеджеры рассчитывают достичь эффекта синергизма. Данный фактор является одним из ключевых при оценке эффективности потенциальных сделок и принятии управленческих решений, и если 1 + 1 не больше двух, то сделку могут даже не рассматривать.

Поначалу кажется, что наличие синергии очевидно. Ведь предполагается, что за счет M&A компания станет крупнее, эффективнее, маневреннее, независимее и т.д. Тем не менее на практике добиться синергетического эффекта компаниям удается далеко не всегда. Так насколько же в действительности фактические результаты от слияний и поглощений отвечают ожидаемым?

Согласно исследованию SP Global Market Intelligence, стоимость акций компаний из индекса Russel 3000, осуществивших M&A сделки, значительно ниже относительно общего среднего показателя компаний.

Данное явление стало следствием того, что снижались ключевые финансовые показатели этих компаний. На графике, представленном ниже, видно, что в течение трех лет после заключения сделки M&A, EBIT маржа, рентабельность собственного (ROE) и инвестированного (ROIC) капиталов стабильно отставали от средних по соответствующей отрасли показателей, а отношение заемных средств к активам компаний увеличивалось.

Так почему же после слияний и поглощений результаты компаний не улучшались, а, наоборот, ухудшались? С одной стороны, очевидного ответа на этот вопрос нет, поскольку каждая сделка уникальна по своей сути и имеет разные предпосылки и целеполагание. С другой стороны, такая явная и стабильная разница в результатах подразумевает наличие определенного обоснования.

Одной из главных причин отрицательной динамики финансовых результатов компаний после M&A эксперты считают отсутствие тщательного анализа и планирования деятельности будущей компании на этапе заключения сделки. Зачастую, акционеры и менеджеры больше всего внимания уделяют ценовым вопросам due diligence, в то время как структурирование рисков и проблем, с которыми может столкнуться компания после «закрытия» сделки, а также заблаговременный поиск возможных путей их решения являются неотъемлемыми атрибутами успешной деятельности компании после слияния.

Каждый участник должен четко понимать, что является предметом соглашения и какой эффект окажет сделка на компанию как на стратегическом, так и на операционном уровне. Полагаться лишь на синергетический эффект как на очевидный результат от слияния в корне неправильно, поскольку его очевидность лишь кажущееся явление. Из приведенных выше данных мы увидели, что компаниям в течение трех лет после заключения сделки не удавалось выйти даже на средний по отрасли уровень финансовых показателей, не говоря уже о каком-то его превышении.

Стоит также отметить, что, согласно статистике, наибольший скачок наблюдается в показателях, связанных с уровнем заимствованных средств. Это говорит о том, что большинство сделок M&A компании-покупатели обеспечивают за счет привлечения значительных объемов заемного капитала, что в дальнейшем приводит к увеличению финансового левериджа и снижению финансовой устойчивости компаний. Учитывая значительные структурные изменения, происходящие после объединения активов, увеличение долговой нагрузки несет в себе дополнительный риск платежеспособности компании.

В совокупности, пренебрежение на этапе заключения сделки стратегическим планированием, тщательной оценкой макроэкономических и операционных рисков и увеличение доли заемных средств в структуре капитала приводят к снижению большинства ключевых финансовых показателей компаний. Таким образом, синергетический эффект — это не само собой разумеющийся атрибут сделок M&A, а цель, достижение которой требует ответственного и компетентного подхода в работе над всеми этапами сделок по слияниям и поглощениям.

Виталий Лазарев

Уходит ли в прошлое маркетинговая индустрия?

23 августа 2017 года маркетинговая индустрия, возглавляемая такими гигантами, как британская маркетинговая компания WPP Group, потеряла от 10 % до 15 % своей стоимости за счет отказов от покупок и отклоненных фор- кастов. Основной причиной этого падения были признаны наступление «цифровых» медиа и урезание традиционных затрат на рекламу.

Важно понимать, что потребители сегодня все больше осознают, что цены брендов не сбалансированы с их потребностями и интересами. Вот некоторые факты, которые подтверждают эту точку зрения.

Воспринимают ли потребители торговлю как честную сделку?

В современном мире потребители придают мало значения тому факту, что они отдают огромное количество своих персональных данных, которые затем успешно монетизируются третьими лицами. Независимо от того, оставляют ли они свои персональные данные в социальных сетях, у розничных продавцов или на веб-сайтах, потребители неизменно исключаются из денежного оборота. Чтобы показать, насколько это серьезно, упомянем лишь, что только две крупнейшие компании (Nielsen и Kantar), чей бизнес основан на монетизации клиентской информации, имеют годовой оборот, превышающий $10 млрд. А весь современный мировой рынок информации о потребителях имеет гораздо большие масштабы.

С точки зрения ритейлера, программы лояльности приносят огромную выгоду потребителю в обмен на информацию о нем самом и о его привычных тратах — ту самую информацию, используя которую маркетинговые компании получают потом огромные деньги. Естественно, возникает вопрос — почему же потребители, порождающие этот контент, ничего не получают за свои данные?

Ритейл уходит со сцены: отсутствие персонализированного взаимодействия

Розничная индустрия отвечает на потребительские запросы все более персонализированным взаимодействием и предложением новых ценностей от производителей, брендов и продавцов. Но большинство этих взаимодействий основывается на методах масс-маркета и балльных системах вознаграждения, которые предположительно должны повлиять на покупателя.

Но основная масса коммуникаций с покупателями игнорирует клиент-центрированную модель, способную повысить лояльность и сгенерировать более высокий уровень дохода от все более требовательного «диджитального» потребителя.

Некоторые из наиболее распространенных особенностей цифровой эпохи, влияющие на розничную индустрию, состоят в следующем:

• Возможности выбора у покупателей экспоненциально увеличиваются, что делает традиционные каналы поиска потребителей и коммуникации с ними все менее эффективными и выразительными.
• Традиционные программы лояльности обычно теряют контакт с потребителями, которые не удовлетворены предлагаемой системой вознаграждения; они не помогают удержать их или восстановить с ними связь.
• Современные аналитические методы, основанные на несовершенных технологиях и ограниченной информации о клиенте не способны предсказать интересы покупателя и его будущие покупки.
• Традиционный ритейл все более остро встает перед задачей обновления своего испытанного ассортимента.

Множество историй о банкротстве ритейлеров и закрытии магазинов в 2017 году породили в бизнес-медиа сильную озабоченность «смертью магазинов», включая сюда предсказание о том, что «около трети шопинг-моллов будет закрыто» в текущем году. А между тем 85 % покупателей сегодня говорят, что они "любят делать покупки в реальных магазинах». Отсюда возникает вопрос — почему же все-таки падают продажи, а процесс закрытия магазинов масштабно растет?

Программы лояльности ритейла: вознаграждают ли они?

То, как потребители используют свои программы лояльности, — это ценный материал для исследования и контроля за ситуацией, поскольку в этом процессе отражается важная информация относительно установок потребителя к различным брендам и продавцам. Очень немногие программы лояльности признают важность и готовы вознаграждать потребителей за их вовлеченность во взаимодействие с брендами иными способами, нежели просто покупки. К этим способам относятся вознаграждение клиентов за такие формы взаимодействия, как «лайки» брендов в социальных сетях, склонность делиться информацией о брендах с друзьями, участие в онлайн-опросах, написание обзоров по продуктам, участие в механизмах геймификации, загрузка приложений от брендов и т. д.

Потребители негативно настроены к программам лояльности ритейла

Программы лояльности, основанные на балльных системах и вознаграждении скидками, не создают никакой лояльности или удовлетворенности за исключением очень небольшой доли клиентов.

В недавно проведенном известной консалтинговой компанией Cap Gemini исследовании рассматривалось более 140 программ лояльности разных компаний. Было обнаружено, что только очень немногие потребители активно вовлечены в программы лояльности, тогда как в 89 % случаев обсуждения программ лояльности в социальных сетях несли ярко выраженную негативную окраску.

При этом особенно выделяются два главных момента: 1) 44 % потребителей утверждали, что они не удовлетворены программами лояльности из-за отсутствия персонализированных предложений и возможности обменять накопленные ими баллы на желаемые продукты; 2) 33 % считали, что этим программам недостает согласованности по разным каналам.

Баллы лояльности: ограниченная ценность для потребителя

Большинство современных программ вознаграждения разрабатываются и контролируются отдельными торговыми сетями в жесткой изоляции от маркетинговой активности других торговцев. В результате этот контроль имеет очень серьезные ограничения, поскольку каждая отдельная сеть может иметь только достаточно ограниченный взгляд (или неполный профиль) на каждую категорию потребителей, которая базируется на том ограниченном взаимодействии, которое торговец и потребитель имеют в его собственном «огороженном садике».

С позиции же потребителя участие во множестве программ лояльности (известно, что средняя семья имеет 29 карт лояльности) делает реально сложной задачу отслеживания и использования наград. Каждый аккаунт требует регистрации, внимания и поддержки и в определенной степени нарушает персональную приватность. Некоторые программы представляют собой относительно незначительную ценность — что особенно обидно обнаруживать после долгого периода накопления необходимого количества баллов или миль. Другие программы лояльности «спамят» электронную почту, засыпают брошюрками, эсэмэсками с массой ненужных предложений. Так называемая «валюта для вознаграждения», как иногда называют премиальные баллы, полностью зависит от ненадежных и регулярно нарушаемых обещаний продавцов. Другими словами, премиальные баллы служат обменной валютой только в рамках собственных «огороженных садиков» и могут испариться или быть обесценены в любой момент, когда продавцу захочется поменять правила игры.

Торговцы и бренды: высокая маркетинговая стоимость и аккумулируемые обязательства

Ритейлеры США ежегодно тратят около 2 млрд долларов на поддержку программ лояльности, но результаты этих программ далеко не впечатляют:

• только 44 % обладателей карт лояльности активно используют их для покупок;
• $50 реального дохода с карты + несметное количество неиспользованных баллов лояльности — вот результат, в итоге отражаемый в строках балансового отчета;
• продажи в реальных магазинах снижаются на 4 %, тогда как продажи в онлайн-магазинах растут на 4-5 %.

Для брендов сегодня рынок массмедиа является статьей основных рекламных затрат, на котором тем не менее не удается построить серьезных отношений доверия с потребителем. Грустный вывод состоит в том, что крупные маркетинговые бюджеты неточно размещаются в традиционных маркетинговых каналах, которые уже перестают работать, тогда как мощные современные средства коммуникации с потребителем явно используются недостаточно.

Является ли блокчейн потенциальным решением?

С помощью технологий блокчейн история поведения и профиль каждого покупателя или члена его семьи может быть аккумулирована в постоянно обновляемой электронной книге «Strongbox», под эксклюзивным контролем этого покупателя или члена семьи.

Продавцы или бренды могут предложить им «наградные токены» в обмен на их ограниченное количество обращений к их потребительской книге «Strongbox» и затем использовать полученные аналитические открытия в управлении непосредственным взаимодействием с покупателями, базирующемся на их потенциальных ценностях. Продавцы смогут осуществить тонкую настройку своих процессов продаж, промо- и маркетинговых компаний с персонализированными предложениями, содержащими в себе лучший потенциал для каждого отдельного потребителя или какой-то специальной выборки клиентов.

Каждый покупатель сможет поддерживать контроль над своими наградными токенами в своей потребительской книге «Strongbox», поддерживающей высокий уровень безопасности, используя любые свои персональные цифровые гаджеты. Поскольку персональные данные его личного профиля децентрализованы, для каждого потребителя автоматически определяется степень его полномочий во взаимодействиях с ритейлером. Люди с большей покупательной способностью или с желаемым потребительским поведением могут получить больший потребительский кредит — в форме большего количества наградных токенов,— поскольку множество продавцов конкурируют за кошельки своих потребителей.

Такой сценарий перевернет известную нам кривую лояльности, придав больший импульс продавцам и брендамв их стремлении лояльно реагировать на своих покупателей и постоянно вновь и вновь завоевывать их лояльность. Это может помочь немедленно срезать неэффективные маркетинговые затраты и создать намного более ценные прямые отношения между потребителями и продавцами.

Выводы: «Власть дайте народу»

Исходя из фактов, которые мы обсудили, и того, как формируется современный потребительский мир, какую роль должна играть сегодня маркетинговая индустрия?

В эпоху прямых коммуникаций и обменов, ставших возможными благодаря технологии блокчейна, нынешние практики маркетинговой индустрии выглядят устаревшими. В сочетании с Искусственным Интеллектом, блокчейн может обеспечить такие CRM-решения, основанные на ценностях, которые более эффективно, персонализированно и прицельно отвечают потребностям потребителей.

Таким образом, на наших глазах формируется новый потребительский мир, характеризующийся полным изменением структуры власти, где потребитель является хозяином в своих отношениях с брендами и продавцами, очищенных от всяких посредников.

Перевод: ШАГ Консалтинг, 2018