Еще в начале 1990-х гг. были опубликованы результаты двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co. Оказалось, что из сотен предпринятых в разных корпорациях попыток
проведения изменений при внедрении программ всеобщего управления качеством примерно две трети завершились неудачей. В середине 90-х профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер, автор знаменитой книги «Впереди перемен», обнаружил, что более половины программ организационных трансформаций, инициированных руководством, сворачиваются уже на начальных этапах. С тех пор появились тысячи книг и статей по управлению изменениями, курсы по этой теме стали частью большинства программ MBA. Тем не менее в 2008 г. опрос McKinsey & Co., в котором приняли участие 3199 руководителей по всему миру, опять показал, что только одна трансформация из трех достигает успеха [1]. За последние десять лет ситуация кардинально не изменилась. У попытки проведения изменений все еще больше шансов
не дать ожидаемых результатов, чем оказаться успешной.

Как бы ни назывались рецепты эффективного управления изменениями: «восемь этапов», «шесть шагов» или «четыре условия», они, по сути, обозначают разумные, согласующиеся со здравым смыслом действия руководства, направленные на включение людей в осуществление перемен. Почему же хорошо известные и общепринятые среди теоретиков и практиков менеджмента рекомендации по проведению организационных изменений так часто не срабатывают? Потому что препятствия на пути перемен в поведении сотрудников чаще всего лежат в области иррационального — представлений, желаний и чувств людей, которые не подчиняются логике, но хорошо объяснимы
и даже предсказуемы с точки зрения современной психологии. Поэтому так важно выявлять, осознавать и учитывать иррациональные стороны реагирования людей на проводимые в компании изменения.

Хрестоматийное условие проведения успешных изменений — подготовка послания к людям, в котором задается видение (vision), формулируются цели и смысл необходимых изменений («тронная речь» лидера). Обычно речь идет о положении на рынке, эффективности и будущем компании. Послание призвано воодушевить команду, но здесь руководитель нередко попадает в ловушку «эгоцентризма». Ведь на самом деле то, что сильнее всего мотивирует его, слабо мотивирует большинство его сотрудников. Вопросы, которые обычно сильнее волнуют людей: как изменения повлияют на меня, мою работу, как это
затронет ситуацию в моем подразделении, как скажется на клиентах. Убедительное послание («compelling story») должно давать ответы на все эти вопросы.

Чтобы «зажечь» людей, важно найти «оптимум мотивации», некоторую «точку
равновесия» между позитивными и негативными стимулами изменений. Подход, призванный стимулировать неудовлетворенность существующим положением дел (анализ того, что у нас не так и как это исправить), уже давно стал моделью «по умолчанию» при проведении изменений в большинстве организаций [2]. Однако исследования показали: фокусировка на недостатках вызывает чувство
вины, порождает апатию и сопротивление, мало способствуя вовлечению людей в процесс преобразований. В свою очередь противоположный «позитивный» подход, фокусирующий вектор движения «от хорошего к великому», ведет к переоценке в сознании людей позитивных сторон текущей ситуации. Многие люди склонны больше рисковать, чтобы не потерять то, что уже получили, чем
для приобретения чего-то еще большего («лучшее враг хорошего»). Некоторая степень неудовлетворенности и тревоги полезны для стимулирования изменений в поведении.

При внесении изменений в структуры, процессы и мотивационные стимулы важно уделять внимание ощущению сотрудниками справедливости процесса изменений и ожидаемого результата. Сотрудники могут идти даже против своих собственных интересов, если ситуация нарушает их представления о справедливости. Невнимание к мыслям, чувствам и убеждениям людей при проведении организационных изменений — одна из серьезных причин сопротивления переменам. Так в одном банке решили провести реинжиниринг процесса выдачи кредитов для того, чтобы максимально увеличить время взаимодействия с клиентами и снизить время, которые сотрудники отделений тратят на оформление документов. Причина неудовлетворительных результатов внедрения изменений заключалась в отношении многих сотрудников к работе, непосредственно связанной с продажами и общением с клиентами. Сотрудники фронт-лайн не воспринимали себя продавцами, такой образ своей работы казался им даже унизительным,
более подходящим для магазинов подержанных автомобилей, чем для отделений банков. Сыграло свою роль и чувство неполноценности при работе с клиентами, более состоятельными и образованными, чем обслуживающие их сотрудники. Понимание причин сопротивления изменениям позволило усовершенствовать программу обучения, включить блок, нацеленный на формирование профессиональной идентичности (переосмысление продаж как стремления помочь клиентам обнаружить и удовлетворить несформулированные потребности) и в конечном итоге
обеспечило устойчивый рост продаж, превышающий первоначальные цели.

Мы в большей степени привержены тому, что выбираем сами. Люди чувствуют личную ответственность за реализацию идей и планов, в создании которых они
сами принимали участие. В известном психологическом эксперименте половина участников получала лотерейные билеты с заполненными номерами (номер присваивался в случайном порядке), в то время как другим предлагали самим придумать и записать любое число на пустом билете. Непосредственно перед розыгрышем исследователи предлагали выкупить билеты у их владельцев.
Независимо от того, в какой стране проводился эксперимент, а также от социально-демографических характеристик участников, те, кто придумал собственный номер, соглашались продать билет как минимум в пять раз дороже. Это свойство человеческой мотивации часто не учитывается при управлении изменениями. Рационально мыслящие менеджеры считают, что достаточно просто транслировать сотрудникам все, что им необходимо
знать о проводимых в компании переменах, и удивляются, когда не видят ожидаемых изменений в работе людей.

Считается, что руководитель должен сам служить моделью нового поведения, примером для подражанияпри внедрении изменений. Многие разделяют известный афоризм М. Ганди: «Будь тем изменением, которое ты хочешь увидеть в мире». При этом ошибочно отождествляют перемены с собой, полагают, что как их инициаторы уже олицетворяют собой проводимые изменения. Немногие
инициаторы изменений реально следуют другому известному афоризму: «Перестройку нужно начинать с себя». Не так уж редко лидеры изменений по факту оказываются главным тормозом проводимых преобразований, препятствуя реализации своих же замыслов и планов. Вследствие, например, страха утраты контроля над ситуацией в компании, опасения оказаться неспособным к эффективному руководству в рамках новой модели управления, неготовности отказаться от прежних организационных установок и привычек. Узким местом в руководстве изменениями оказывается не столько воля и умения лидера, сколько понимание того, что нужно изменить в себе на более глубоком личностном уровне.

Игорь Можаровский

Бизнес-Грабли Клуб провел очередную встречу для своих членов и гостей. Растущая популярность увеличивает количество желающих представить свой бизнес. И в этот раз экспертам выпала нелегкая задача – оценить сразу три проекта: технологичный сервис для интеграции с электронными торговыми площадками «Trimpo», душевный арт-пансион «Melnica Space» и креативную видео студию «Sheyan Production».

Больше услуг, удобных и нужных

В эпоху бурного развития интернет торговли, сервис, предлагаемый компанией Александра, вызвал живой интерес собравшихся в Бизнес-Грабли Клубе. Обсуждение насущных вопросов началось уже во время презентации. Эксперты говорили об обязательном расширении линейки услуг, чтобы клиенту не нужно было больше никуда обращаться. А для увеличения продаж эксперты рекомендовали изучать потребности клиентов и трансформировать сервис так, чтобы удобно было каждому. И тогда с «Trimpo» будут оставаться надолго.

Несколько лет назад «ШАГ Консалтинг» стал единственным российским членом европейской консалтинговой Ассоциации Independent Management Consultancies Network (IMCN). Недавно один из участников этого нетворкинга попросил нас написать статью для собственного корпоративного издания о том, как чувствуют себя иностранные — в частности немецкие — фирмы в России. Со своей стороны наш партнер взял обязательства написать текст с собственной оценкой состояния немецкого малого и среднего бизнеса. Мы решили, что обе статьи полезно увидеть в одном номере.

Около 3,5 миллиона предприятий малого и среднего бизнеса зарабатывают каждый второй евро и обеспечивают более 50 % рабочих мест в Германии. Очевидно, что такие предприятия являются определяющим фактором для успеха немецкой экономики. Тем не менее малый и средний бизнес сталкивается с различными проблемами на рынке, особенно со стороны крупных интернациональных компаний.

Создание компании
Дополнительные издержки на создание компании растут, и последние 15 лет наблюдается снижение количества вновь созданных компаний. Прежде чем создать компанию, большинство предпринимателей обращается за советом к представителям отрасли, консультантам по управлению или банкирам, и это не весь список требующихся консультаций. Стартовый капитал обычно предоставляет сам основатель, но есть предприниматели, пользующиеся банковскими кредитами или деньгами друзей и семьи.

Финансирование — одна из самых серьезных проблем на начальном этапе. Следующая трудность — увеличение продаж: несоблюдение клиентами сроков оплаты быстро становится ощутимой проблемой.

Передача бизнеса
Многие маленькие компании являются семейным бизнесом и управляются основателем или его семьей. Это усложняет решение о преемственности бизнеса, так как часто процесс не очень хорошо организован, либо в семье нет преемника, желающего управлять бизнесом.

Конкуренция с крупными предприятиями
Большие компании извлекают выгоду из положения на рынке и громкого имени. Это облегчает поиск квалифицированных специалистов, дает возможность инвестирования и развития инноваций, а также упрощает преодоление потенциальных рыночных барьеров. Крупные компании могут гораздо лучше защищаться от растущей иностранной конкуренции (например, из Китая) и в связи с этим представляют серьезную угрозу для малых и средних компаний.

Инновационный потенциал
Технологическое развитие продолжает ускоряться, и малые и средние предприятия должны усиливать свой инновационный потенциал, чтобы успевать за этим ускорением. В противном случае можно отстать от конкурентов. Но многие из небольших компаний замедляют свое развитие в связи с отсутствием необходимого финансирования и недостатком квалифицированных специалистов.

Нехватка кадров
Одна из серьезных проблем — подбор квалифицированного персонала и специалистов. В то время как большие компании могут выбирать из широкого круга талантливых кандидатов, маленькие компании известны часто только в своем регионе и непривлекательны для соискателей. Демографические изменения и стремление высококвалифицированных специалистов переместиться ближе к столице продолжат усугублять нехватку качественных кадров в будущем, что также повлияет на возможность малого и среднего бизнеса к внедрению инноваций.

Глобализация
Глобализация создает новые проблемы для малого и среднего бизнеса. Увеличивающаяся конкуренция, созданная иностранными компаниями на немецком рынке, — основная причина для беспокойства. Конкуренты из Китая и других стран с низкой стоимостью труда предлагают товары по ценам, которые небольшая компания вряд ли может обеспечить. В то же время многие небольшие компании характеризуются повышенным чувством ответственности. А ответственность компании — основной признак ее надежности.

Ralf Strehlau, Президент Консалтинговой Ассоциации Германии, Управляющий директор ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH, Lisa Westendorp, консультант ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH

Очевидно, что российский рынок сейчас находится не в лучше форме. Рост экономики в 2018 г. составил всего 1,5 %. При этом, по данным ЦБ РФ, только за 8 месяцев 2018 г. отток капитала из России увеличился до 26,5 млрд долларов. А приток иностранных инвестиций за то же время составил всего 1,7 млрд долларов против 5,6 двумя годами ранее. В этом отношении любой западный предприниматель в России находится ровно в том же положении, что и любой российский предприниматель. Падение потребительского спроса, обеднение населения, для которого особенно европейские товары стали неимоверно дороги после практически двукратного изменения курса евро к рублю, — все это осложняет ведение бизнеса сегодня.

Кроме того, для привыкших жить в понятной правовой среде иностранцев частые изменения законодательства и правил ведения бизнеса в России представляют существенные трудности. Вот, к примеру, с 2019 г. на 2 % увеличился НДС. Смена миграционного законодательства создает свои трудности в регистрации иностранных менеджеров и получения ими разрешения на работу. И, конечно, боязнь попасть под санкции играет не лучшую роль.

Тем не менее проведенный нами экспресс-опрос европейских бизнесменов разных стран в Москве и Санкт-Петербурге однозначно свидетельствует о том, что они не только не собираются покидать Россию, но наоборот — готовятся к расширению своего бизнеса здесь. Так, предприниматель из Греции прямо заявил: «Для тех, кто давно работает в России и хорошо ее знает, существующая ситуация не представляет особых проблем».

По мнению же российских адвокатов, работающих с западными компаниями, российские госорганы и фискальные службы гораздо лояльнее и бережнее относятся к иностранным компаниям, чем к отечественным.

Что касается немецких компаний, работающих в России, то они в 2018 г. отмечали подъем.

Всего в РФ в настоящее время работает около 5000 германских предприятий, создающих не менее 270 тысяч рабочих мест. Более 60 % бизнесменов из Германии говорят об увеличении оборота в РФ в 2018 г., а почти треть из них планирует и увеличение инвестиций.

По данным опроса, проведенного Российско-германской внешнеторговой палатой, примерно 70 % компаний — членов палаты планируют сохранить свою активность в России на прежнем уровне, а 30 % предполагают ее даже увеличить вопреки всем санкциям и обстоятельствам рынка.

Есть договоренности о новых крупных проектах, таких как инвестиционный контракт ООО «Даймлер КамАЗ Рус» и КамАЗа на 10 лет, по которому автоконцерны вложат 46,5 млрд руб. в развитие модельного ряда грузовиков КамАЗ и Mercedes-Benz.

На заводе ГАЗ в Нижнем Новгороде Volkswagen Group Rus начала собирать новый внедорожник Scoda Kodiaq.

SAP — крупнейший ИТ-разработчик — открыл Digital Leadership Centre, второй по размерам в мире. Это площадка для проведения мероприятий и демонстрации новых технологических решений.

Конечно, все это примеры масштабных проектов. Но именно они и показывают, что те международные компании, которые строят свою долгосрочную стратегию в глобальном мире, не могут обойти своим вниманием огромный рынок России. Так ведет себя шоколадный гигант Mars, так ведут себя ведущие автопроизводители — все те иностранные бизнесы, которые стратегически не хотят проиграть этот рынок

Все, что было сказано выше, — было о реальности. А теперь о мифах. Лучше всего о них сказал один немецкий предприниматель, впервые посетивший Россию: «Я потрясен количеством вранья про Россию в наших СМИ. Я потрясен грандиозностью Москвы и ее людьми. Я потрясен возможностями, которые открываются здесь для моего бизнеса».

А мы, как бизнес-консультанты, можем добавить. Конечно, когда предприниматели хотят работать на новых рынках, их ждут большие риски. И эти риски в России сейчас велики для любого бизнеса. Однако, как мы все знаем, входить на рынок надо тогда, когда он находится внизу. И в этом отношении Россия сейчас — отличное место для инвестиций. Непростое, требующее мобильности в принятии решений и осторожности в действиях, но с огромным потенциалом роста, который ждет своего часа.

Светлана Емельянова, Генеральный директор «ШАГ Консалтинг»

Половина 2019 г. уже почти прошла, а значит, большинство компаний уже должны были отчитаться о своих операционных результатах за прошлый год. Так давайте же посмотрим, успешным или не очень был 2018 г. для российского ритейла.

Для этого, по сложившейся традиции, возьмем несколько самых крупных игроков на рынке ритейла и сравним их по определенным показателям эффективности. Стоит отметить, что в спектр рассматриваемых компаний не вошла ГК «Дикси», так как до сих пор еще не были представлены ее операционные результаты за 2018 г.

Начнем с выручки. Лидером по обороту, как и в 2017 г. остается X5 Retail Group. В 2018 г. компании удалось увеличить выручку на 18,5 % и достичь уровня в полтора триллиона рублей, что почти на четверть больше, чем у ближайшего преследователя — «Магнита» с его результатом в 1,2 трлн руб. выручки. Последний смог увеличить оборот на 8 % в сравнении с предыдущим годом, что является неплохим результатом, но все еще сильно отстающим от X5 Retail Group. Более высокими темпами наращивает оборот и «Лента». В 2018 г. ее выручка увеличилась на 14 % и составила 392 млрд руб. «О'КЕЙ» значительно отстает от остальных компаний как по выручке, так и по динамике ее изменения. Оборот компании снижался как в 2017-м (–7 %), так и в 2018-м (–1 %), достигнув отметки 159 млрд руб.

Для оценки и анализа описанных выше результатов посмотрим на изменение торговых площадей компаний. X5 Retail Group, имея 6,5 млн м2 по результатам 2018 г., впервые смогла обогнать «Магнит». Разница, очевидно, несущественна, но задачу опережения конкурента определенно можно считать выполненной. Так же стоит отметить, что X5 Retail Group увеличила свои площади как раз на те самые 18 %, исходя из чего можно предположить, что прирост в выручке был обусловлен исключительно открытием новых магазинов. «Магнит», напротив, увеличив площади на 12 %, прирос в выручке только на 8 %, что говорит о снижении других параметров эффективности. Что же касается «Ленты», то она является явным лидером, поскольку, увеличив в 2018 г. торговые площади лишь на 6 %, смогла увеличить оборот аж на 14 %. «О'КЕЙ» после сокращения на 7 % в 2017-м увеличил свои торговые площади на 1 % в 2018 г., что, однако, не позволило достичь положительной динамики в выручке.

Говоря о тех самых показателях эффективности, далее рассмотрим выручку на квадратный метр торговой площади. X5 Retail Group с 2016 по 2018-й стабильно «держится» на уровне чуть менее 240 тыс. руб./м2 , что является закономерным результатом, учитывая проведенный ранее анализ. «Магнит», как и предполагалось, имеет отрицательную динамику показателя, при этом как в 2018-м (–3 %), так и в 2017 г. (–6 %). Также стоит отметить, что по данному показателю «Магнит» значительно отстает от всех остальных компаний на протяжении всего рассматриваемого промежутка времени. «Лента» по итогам 2018 г. совершила резкий скачок (+7 %) и практически сравнялась с «О'КЕЙ», достигнув результата в 267 тыс. руб./м2 . «О'КЕЙ», в свою очередь, несмотря на отрицательную динамику в 2018 г., продолжает быть лидером по эффективности торговой площади с результатом 272 тыс. руб./м2 по итогам 2018 г.

Далее рассмотрим эффективность использования персонала компаний. Для этого рассчитаем показатель RPE1 (revenue per employee), равный отношению выручки компании к численности ее персонала. Из представленной ниже диаграммы видно, что лидеры по выручке — X5 Retail Group и «Магнит» — значительно отстают от «О'КЕЙ» и «Ленты». Это является следствием различий в форматах магазинов. «Магазины у дома» проигрывают супер- и гипермаркетам. Обеспечивать работу нескольких крупных объектов с точки зрения количества сотрудников, очевидно, легче, чем множества маленьких. Хотя бы потому, что вопросы с административным персоналом, отделами логистики и HR решаются гораздо проще. Тем не менее динамика в 2018 г. у всех компаний положительная. X5 Retail Group повысил свой RPE на 7 %, «Магнит» — всего на 0,4 %. Наилучшего прогресса в оптимизации количества сотрудников добился «О'КЕЙ». Его RPE в 2018 г. увеличился на 14 % и составил 8,0 млн руб./чел. Таким образом, компании удалось сохранить практически те же обороты, при этом на 14 % сократив количество сотрудников, что несомненно является выдающимся результатом. Тем не менее первое место по эффективности использования персонала, как и в 2017 г., достается «Ленте». RPE компании по итогам 2018 г. вырос на 5 % и составил 8,6 млн руб./чел.

Подводя итоги, приведем данные по EBITDA компаний и маржинальности по EBITDA. Глядя на эти данные, картина становится более прозрачной. «О'КЕЙ» занимается реорганизацией площадей — сокращает гипермаркеты и увеличивает количество дискаунтеров «ДА!», в итоге теряет и в выручке, и в прибыли, из-за чего пытается оптимизировать затраты и в том числе сокращает персонал. «Лента» небольшими шагами, но успешно двигается во всех направлениях, итог — плюс 2 % EBITDA по сравнению с 2017 г. «Магнит» продолжает экспансию, но делает это все менее эффективно, вследствие чего нарастить EBITDA не удается. X5 Retail Group лучше всех приспособилась к масштабированию, поскольку при росте площадей на 18 % смогла не только сохранить, но и улучшить свои показатели эффективности. Закономерный результат — увеличение EBITDA на 11 %.

Вследствие множества событий, произошедших в 2018 г. в области ритейла, особенно интересны будут результаты 2019 г. «Магнит» остался без Галицкого, но получил Наумову и Дюннинга. Соответственно, «Лента» лишилась Дюннинга, а X5 — Наумовой. Бурное развитие алкомаркетов, изменения в законодательстве и т. д. Вот и посмотрим, насколько сильно повлияют подобные изменения и кадровые перестановки в рамках одного рынка на стратегии компаний, их цели и способы достижения, ну и, конечно, на финансовые и операционные результаты.

Виталий Лазарев

[1] Приведена аббревиатура в соответствии с международными традициями; ранее в наших выпусках использовался термин TP-index (годовая выручка на одного сотрудника)

Мы живем в крайне беспокойное время: все ускоряется, быстро меняется, становится непредсказуемым. Интересно наблюдать, как меняется отношение рынка к продажам и клиентам в новейшей истории России на протяжении последних десятилетий. Практически до конца нулевых нового тысячелетия во главу угла ставились стандарты взаимоотношений с клиентами и прежде всего стандарты продаж, которые в периоды обострения экономического кризиса становились стандартами «жестких продаж». Тогда же получили повсеместное развитие исследования с помощью «тайных покупателей». Именно с их помощью проходило внедрение корпоративных стандартов прежде всего в быстро растущих торговых и сервисных сетях. И надо признать, культура обслуживания вышла на принципиально иной уровень в сравнении с 90-ми прошлого века, кто помнит.

Метод «Тайный покупатель» — адекватный инструмент контроля сначала внедрения корпоративных стандартов (после обучения сотрудников), потом — выполнения уже внедренных стандартов. Ключевое слово здесь — «стандарты». Не всегда, к слову, сотрудники компаний были (да и остаются) лояльны к внедряемым и «навязываемым» им к исполнению корпоративным стандартам. До сих пор жив в памяти эмоциональный диалог двух возмущенных сотрудников, который они вели, не обращая никакого внимания на меня, выбирающую товар рядом: «Почему мы должны здороваться с посетителями первыми, ведь это они к нам пришли?!»

Результаты исследований с привлечением тайных покупателей отвечают на вопрос: «Насколько успешно линейный персонал выполняет корпоративные стандарты, прежде всего стандарты обслуживания?» Но сложность в том, что полученные цифры не всегда имеют «управленческую ценность».

Сейчас уже очевидно, что очень «жесткие» продажи с навязыванием, впариванием, дезинформацией, агрессивным давлением, высокомерным превосходством мало нравятся клиентам. И теперь почти никто не сомневается, что качественные стандарты обслуживания должны максимально удовлетворять клиентским ожиданиям. Только тогда их выполнение будет способствовать клиентской удовлетворенности со всеми вытекающими положительными последствиями в виде лояльности и приверженности.

10-е годы XXI века проходят под эгидой клиентской удовлетворенности и лояльности. И это очень хорошо для всех нас, потому что все мы — чьи-нибудь клиенты. Многочисленные попытки компаний «привязать» к себе клиентов (стратегические программы лояльности, маркетинговые акции, партнерские предложения) требуют оценки затраченных усилий. В связи с чем проводится большое количество исследований по изучению клиентской удовлетворенности, лояльности и приверженности.

Одним из самых популярных инструментов для оценки удовлетворенности клиентов стала опросная методика NPS (Net Promoter Score). Хотя многие ошибочно считают, что NPS — это показатель клиентской лояльности. Но показатель NPS непосредственно не измеряет лояльность клиентов, поскольку оценивает вербальные ответы, а не их реальные выборы и действия.

Показатель NPS отвечает на вопрос: «Насколько клиенты готовы рекомендовать Компанию?» Самое ценное в результатах NPS, конечно, не цифирь. Об известной «отвязанности» этого показателя от реальности нашим читателям уже известно (см. «Жизнь бизнеса», вып. 105, статью Игоря Можаровского «Непредсказуемый NPS: факты и вымыслы»).

Самое ценное — это ответы клиентов на два дополнительных вопроса: 1) почему Вы нас порекомендуете/ не порекомендуете? и 2) что нам нужно сделать, чтобы Вы нас рекомендовали?

Качественный анализ этих клиентских ответов дает чрезвычайно полезную информацию о клиентском опыте, причинах негативных эмоций, на что клиенты откликаются, что им нравится, чего им не хватает. Это именно та информация, которую необходимо использовать для выстраивания долгосрочных отношений с клиентами: корректировать стандарты обслуживания и мерчандайзинга, программы обучения сотрудников, требования к подбору персонала, программы клиентской лояльности. Важно же не только спросить клиентов об отношении, но и на основе их ответов сделать выводы, работу над ошибками и шаг вперед.

Таким образом, NPS — валидный и естественный способ получения содержательной информации о значимых факторах клиентской удовлетворённости. При опросе клиентам не навязывают параметры и оценку степени их важности, а просто предлагают объяснить свой ответ на основной вопрос. То, о чем говорит клиент, объясняя свое желание или нежелание рекомендовать компанию, — и есть наиболее важные для него параметры оценки. Не менее важные и интересные выводы можно сделать при сравнении результатов качественного анализа NPS с результатами оценок тайных покупателей. Прежде всего об адекватности корпоративных стандартов обслуживания клиентским ожиданиям. Рассмотрим четыре возможные ситуации.

Владелец: «У меня такие интересы, что я сам в них путаюсь».

***
Менеджер про бюджетирование расходов: «Из того, что могли себе позволить, мы взяли по максимуму!»

***
Руководитель проекта про умение работать с людьми: «У хорошего хозяина и блоха — скотина!»

***
Из интервью на выставке Продэкспо: «Мы выпустили новый продукт — пельмени для парней от 17 до 27 лет. Особенность продукта — упаковка с дополненной реальностью. Герой, изображенный на упаковке, рассказывает, как их готовить».