Американский рынок психологических услуг составляет 260 млрд долларов и прирастает на 6 % ежегодно. При этом на каждом временном «срезе» 18 % взрослого населения, почти каждый пятый, страдают от психологических, поведенческих или эмоциональных расстройств, и около половины из них обращаются за помощью. Сходная картина наблюдается и в Западной Европе. По сравнению с западными странами российский рынок услуг психологов и психотерапевтов развит слабо. Но в рыночной динамике Россия отстает обычно на несколько лет, поэтому западный рынок сегодня – это российский рынок завтра. Этому должно также способствовать продвижение психологической помощи в СМИ, введение профессиональных психологов в штат многих организаций.

Стартуем! В ноябре 2019 года был создан сайт проекта, и инициаторы привлекли в команду психолога-эксперта. С того времени бизнес прошел значительный путь. На сегодня проведено 2,5 тысячи сессий с клиентами, штат компании составляет 5 человек, с сервисом сотрудничают 30 тщательно отобранных психологов. Главный критерий отбора специалистов – искреннее желание помочь человеку.

Сервис работает следующим образом. На сайте клиент заполняет анкету, по результатам которой может быть автоматически сгенерирована рекомендация работать с тем или иным специалистом. Клиент, однако, может и самостоятельно выбрать специалиста на основе размещенной на сайте информации или по результатам знакомства и общения с психологами в чате. Около 20 % клиентов приходят по рекомендациям тех, кто уже воспользовался услугами сервиса «Спокойно». Клиенты бронируют время онлайн-сессий, вносят оплату и начинают взаимодействовать со специалистами. Первая пробная консультация стоит 1750 рублей, последующие – 2500 рублей. Специалисты получают в среднем 60 % от полученной с клиента суммы, а за качество услуг ответственность перед клиентом несут не психологи, а сервис. Психологам не возбраняется сотрудничать с другими аналогичными сервисами. При этом работают механизмы скрытого контроля, исключающие работу с клиентами «Спокойно» напрямую, минуя сервис. Анна отвечает за набор персонала, нетворкинг и переговоры, пиар, статьи в СМИ. Евгения занимается дизайном и развитием процессов, заложенных в работу сайта.

Одно из достижений бизнеса – сложившееся живое сообщество клиентов и психологов. Это виртуальное сообщество поддерживает контакты через чат и телеграм-канал сервиса. Психологи отвечают на вопросы, бесплатно поддерживают людей в критических ситуациях. Налажен постоянный сбор обратной связи от клиентов.

Мечта и препятствия на пути к ней. В планах – выход на В2В и оказание услуг компаниям в тех отраслях, где сотрудники особенно страдают от профессионального выгорания. Финансовая задача – через год выйти на ежемесячный доход в 1 млн рублей. Один из главных вопросов, с которыми владелицы пришли к экспертам: значительная часть клиентов уходит после первой или второй сессии. Первоначально их доля составляла 75 %, к настоящему времени процент удалось снизить до 55 %, но он все еще слишком высок и остается проблемой. Другая проблема: слишком дорого обходится каждый новый клиент, и экспериментирование с вариантами воронок продаж пока не позволяет снизить затраты.

Эксперты рассуждают иначе. По правилам «Бизнес-Грабли Клуба», экспертные выступления строятся по формуле «если бы это был мой бизнес, то я бы…» и не обязательно содержат прямой ответ на запрос докладчиков. Суждение, в котором были едины большинство экспертов, успевших в ходе доклада и сессии вопрос-ответ изучить сайт «Спокойно» и пройтись по конкурентам: рынок до краев наполнен аналогичными онлайн-сервисами. И все как близнецы похожи друг на друга: и сайтом, и текстами, и перечнем услуг. При этом «Спокойно» не выпадает по поисковому запросу ни в первых строках, ни даже на первых страницах выдачи: эти места заняли конкуренты, успевшие вырастить обороты до внушительных размеров и располагающие значительными бюджетами на продвижение. Значит, одно из решающих направлений борьбы за будущее бизнеса – это поиск и создание УТП. В чем может заключаться уникальность услуги? В ходе проведенного экспертами мозгового штурма прозвучало несколько возможных вариантов.

Специализация как УТП. Один из таких вариантов – переход от работы с любыми психологическими проблемами к более узкой специализации. Этот путь фактически подсказывала приведенная Евгенией и Анной статистика: более 50 % дохода приносят российские эмигранты, переселившиеся в США или Западную Европу. Например, «психологическая помощь уехавшим за границу» как отдельный продукт компании. В пользу концентрации усилий на данной аудитории – как минимум три соображения. С одной стороны, наличие у эмигрантов однотипных проблем и стрессов, вызванных столкновением с непривычными правилами игры, иной культурой, незнакомым социумом. С другой стороны – погруженность бывших россиян в общество, где обращение к услугам психологов распространено и не считается чем-то стыдным или предосудительным. И, наконец, более высокая платежеспособность тех, кто наладил или начал налаживать зарубежную жизнь. При такой фокусировке эмигранты – не просто основной сегмент целевой аудитории, а нишевая специализация бизнеса, которой должны быть подчинены и продвижение, и механика онлайн-сервиса, и подбор психологов.

Другой вариант – та же специализация, но наоборот: аналогичную помощь можно оказывать переехавшим в Россию русскоговорящим иностранцам. А в развитие этой идеи – поиск англоговорящих российских психологов или
углубленная языковая подготовка тех, кто уже сотрудничает со «Спокойно».

Следующее звено в поисковом размышлении участников – экспансия услуг англоговорящих русских психологов на западные рынки. Это подобно тому, как мировые ИТ-гиганты запада привлекают услуги не менее квалифицированных, но более дешевых программистов из Индии, Беларуси или России. В отличие от попыток ценовой конкуренции на российском рынке, такое решение не будет
вызывать у клиентов опасений в логике «дешево – значит некачественно».

Прозвучала также идея еще более узко специализировать услуги, подбирая для них психологов с достаточно редким профессиональным опытом. Например, экстренная психологическая помощь при эмоциональном выгорании инвестиционных банкиров, менеджеров, консультантов, ИТ-разработчиков и других работников напряженного умственного труда. Или помощь людям, которые проигрались на биржевой игре и находятся в критическом состоянии. Соответственно, и продвижение должно быть нацелено на эту узкую нишу,
и цены за услуги узких специалистов следует держать выше цен на те же услуги специалистов-универсалов.

Другой путь поиска своей ниши – проанализировать статистику и приоритетно развивать специализацию на тех проблемах и услугах, по которым клиенты задерживаются для длительной работы и не уходят после первой или второй
сессии. Как это часто бывает в мозговом штурме, был предложен и прямо противоположный подход: развиваться не столько за счет удержания
клиентов, сколько за счет привлечения новых. Для этого перенастроить бизнес и
специализироваться на проблемах, которые реально могут быть решены в течение одной-двух сессий.

Еще одно направление поиска УТП, независимо прозвучавшее сразу от двух экспертов – акцентировать первый контакт, сделав его максимально вовлекающим, доверительным и отличающим компанию от всего, что могут
предложить конкуренты. Чтобы человек смог почувствовать на вкус, как работает психотерапия и какие от нее могут быть результаты еще до того, как он заплатит деньги.

Не УТП единым. Тема УТП стала центральной, но не единственной в обсуждении. Эксперты затронули немало технических и тактических вопросов. Как продвигать услугу? В выступлении владелиц прозвучало, что пробы с различными каналами (контекстная реклама на Яндексе и в Google, SEO-оптимизация, публикации на различных ресурсах) ожидаемых результатов не принесли. По мнению экспертов, продвижение, особенно на «незрелом» рынке, – длительный процесс, и отсутствие быстрого результата не означает, что тот или иной подход не работает. Что касается ценовой политики, рассматривался также вариант сделать первую ознакомительную консультацию не дешевле, а дороже последующих. Это может снизить количество обращений на этапе ознакомительной консультации, но зато увеличит долю тех, кто останется надолго.

Какие каналы продаж не были использованы докладчиками? Прозвучала идея привлекать к продажам агентов, активно проявляющихся в соцсетях. Есть немало людей, которые любят и умеют продавать все, что угодно, и нужно обязательно испытать и эту возможность. Еще вариант – опереться в продажах на клиентов, которые были удовлетворены полученными услугами. Разработать для них программу лояльности и каким-то образом стимулировать людей в зависимости от количества новых клиентов, пришедших по их рекомендациям. Наконец, найти формы сотрудничества с известными личностями, которые
пользуются доверием в обществе и у которых есть основания верить в действенность того, что предлагает «Спокойно».

Психологическая помощь в действии. В заключительном слове Анна и Евгения поблагодарили участников за искреннюю вовлеченность и живые мысли, воодушевляющие и представляющие богатую информацию для размышлений. Какие-то из высказанных экспертами идей уже прорабатывались ими, другие оказались неожиданными и новыми. Немало инсайтов случилось у героев дня и прямо в ходе встречи. Появилась дополнительная пища для обдумывания и принятия решений, зона поиска расширилась. Пожелаем Анне и Евгении интересных находок и успехов в развитии их сервиса.

Записала Елена Кисель

Тот, кто умеет производить больше продукции меньшим количеством людей, получает огромное преимущество в бизнесе. Расходы на персонал всегда занимают одну из ведущих позиций в списке расходов фирмы. Сделал немногими людьми – значит, меньше себестоимость. Меньше себестоимость – больше прибыль (если, конечно, сильно не потратился в других местах). Больше прибыль – больше возможностей. Можно нарастить оборотный капитал. Можно купить раньше других новые технологии. Можно открыть новые представительства и войти на новые рынки. И прочее, и прочее…

Как можно добиться такого роста производительности и развить такое конкурентное преимущество? – Одним из трех способов. Или, точнее, используя все три способа одновременно, если есть такая возможность.

Во-первых, через технологии. «Три солдата из стройбата», вопреки пословице, никогда не заменят экскаватор по своей производительности. Разве что только по стоимости, поскольку их можно почти и не кормить. Роботы и станки с программным управлением тоже работают быстрее и точнее людей. И кстати, и экскаваторы, и роботы, и станки с ЧПУ очень быстро себя окупают при условии их полной загрузки и грамотной эксплуатации.

Во-вторых, производительность достигается через организацию и управление. Недаром так популярны в конкурентной борьбе системы «6S», «Бережливое производство», «Кайдзен», «Управление по результатам» и им подобные. Хорошая организация производства – это экономия сил, времени, маршрутов, рост количества и, главное, качества продукции.

И, в-третьих, производительность растет через квалификацию и мотивацию людей. Один квалифицированный специалист делает столько же, сколько
трое-пятеро неумех, а человек, работающий с энтузиазмом, способен свернуть горы.

Что происходит в этом отношении в высококонкурентных отраслях, к которым, несомненно, относится и современная фарминдустрия? – Все здесь очень внимательно следят за технологическими новинками, и при появлении инноваций у конкурентов быстро воспроизводят их у себя. Так же оттачиваются и неуклонно совершенствуются инновации в системе управления, хотя эффективное применение их на практике гораздо сложнее, чем использование технологических новинок. Но самое сложное в итоге – это именно человеческий капитал фирмы. Человек – самый «нетехнологичный» и мало предсказуемый элемент управления. Именно работа с человеком в конечном счете остается главным содержанием работы менеджера. И чем выше позиция руководителя, чем выше его статус и компетенции, тем большую долю в его работе занимают вопросы управления людьми, задачи построения человеческих отношений.

На изучении вопроса – как работают ключевые факторы производительности труда в различных отраслях – сосредоточены исследования параметра TP-INDEX («turnover / personnel», выработка на одного сотрудника компании). При всей своей простоте этот показатель очень отчетливо демонстрирует неочевидные различия между компаниями в итоговой продуктивности. Разумеется, однозначно выявить ключевые причины этих различий непросто.
Важную информацию в этой связи можно обнаружить, изучая годовые отчеты лидеров отрасли.

В этой статье мы сосредоточились на фарминдустрии, одной из самых продвинутых и конкурентных отраслей в мировом бизнесе. А в годовых отчетах компаний-лидеров этой отрасли попытались обнаружить различия в философии работы с персоналом, в практике взаимодействия компании со своими сотрудниками. Вот какая картина выстроилась в результате.

Изучение годовых отчетов семи ведущих мировых и четырех отечественных фармацевтических компаний позволило составить их сравнительный рейтинг по показателю производительности труда TP-INDEX («turnover / personnel»), доле годового оборота, приходящегося на одного сотрудника компании.

Открывает наш ТОП-11 американская публичная биофармацевтическая компания AbbVie, доход которой составляет всего $33,27 млрд. Несмотря на то что доход компании не такой большой, TP-index составляет $707 787 на одного человека. Это самое большое значение рейтинга. В AbbVie более 47 000 сотрудников, но каждый из них ценен. Компания дает своим работникам возможность развиваться, быть лучшими не только в своей работе, но и в повседневной жизни. В философии компании заложено, что, если ты являешься членом семьи AbbVie – ты являешься частью культуры, которая ценит интеграцию работы и личной жизни, профессиональное развитие, общественные работы и сотрудничество. Благодаря такому подходу можно видеть
результирующий эффект – отдачу сотрудников в показателе продуктивности.

Второе место в рейтинге занимает транснациональная фармацевтическая компания Merck&Co, с доходом $46,84 млрд. Здесь выручка на одного человека составляет $659 718 при количестве сотрудников – 71 000. В своем годовом отчете компания также декларирует особую заботу о своих людях. Отличительная особенность практики управления этой компании – программа «Общее вознаграждение», включающая в себя финансовые вознаграждения, медицинские и страховые выплаты, создание возможностей для профессионального развития и программы личного благополучия для сбалансированного образа жизни. Философия, являющаяся основой этой программы, базируется на уважении к людям, важности своевременных реакций на потребности не только сотрудников, но и их семей.

Третье место по уровню параметра TP-INDEX достается швей царской фармацевтической компании Roche Holding, которая по уровню оборота, составляющего $63,75 млрд занимает в мировом рейтинге второе место.
Roche Holding широко практикует горизонтальную карьерную мобильность, предлагая членам своей команды прикомандирование или дополнительные задания в других сферах бизнеса, как на местном, так и на глобальном уровне.
Менеджер компании, ориентированный на профессиональный рост, может выбрать наиболее подходящую для себя траекторию продвижения, выбирая из обширного портфеля программ компании по лидерству, менеджменту и развитию навыков. Помимо развития личностных и профессиональных качеств, компания также предоставляет пакеты социальных льгот и очень ответственно относится к здоровью сотрудников, арендуя для них фитнес-залы и рестораны
правильного питания.

Мировой лидер по производству и продаже лекарственных препаратов – американская холдинговая компания Johnson&Johnson – занимает лишь 4-е место в рейтинге. Несмотря на лидерство в оборотах, TP-index сотрудника
равен $620 719. Похоже, что часть своего успеха компания достигает количеством, но не качеством. Компания тем не менее также сообщает о заботе о своих людях. Ее ключевой принцип: «Чем здоровее сотрудники и их семьи – тем здоровее наш бизнес и тем здоровее наш мир». Корпорация обозначает три своих важных приоритета: здоровые сотрудники, здоровые семьи и здоровые финансы.

Пятую позицию занимает одна из крупнейших в мире фармацевтических компаний Pfizer. TP-index каждого сотрудника равен $586 070. Компания предоставляет своим сотрудникам широкий спектр возможностей: обучение и развитие, внутреннее продвижение, краткосрочные и среднесрочные экспериментальные передвижения по должностным позициям. Политика Pfizer в методах премирования тесно привязывает вознаграждение в зависимости
от вклада сотрудника в бизнес.

Шестое место рейтинга достается транснациональной фармацевтической корпорации Novartis International AG. Индекс «выработка /сотрудник» составляет $468 435. Философия, которой руководствуются в компании, основана
на тезисе «Наши люди – наша главная ценность». Novartis не ставит границ и рамок своим сотрудникам в их развитии и проявлении лидерства. Компания обозначает важным своим приоритетом создание разнообразных и инклюзивных рабочих мест. Также в корпорации важную часть занимает
волонтерство для раскрытия потенциала людей, использование их энергии и творческого потенциала для построения доверия с обществом.

Последняя из иностранных корпораций, занимающая в рейтинге седьмую позицию, – международная французская фармацевтическая компания Sanofi. При достаточно большом количестве сотрудников выработка на одного
штатного работника составляет $401 956. В философии компании отмечается, что люди Sanofi стремятся быть самими собой и отмечать свои различия, будь то возраст, религия, гендерная идентичность, раса, пол или сексуальная ориентация, в среде, которая помогает им полностью раскрыть свой потенциал. Компания предлагает возможности для развития лидерских качеств, заботится о будущей пенсии и здоровье людей и всегда отзывается на проблемы
своих сотрудников.

На восьмом месте – российская высокотехнологичная фармацевтическая компания АО «Р-Фарм». У этой корпорации наименьшее число обозначенных в годовом отчете сотрудников во всем рейтинге (около 3000), и при этом она занимает второе место по объему продаж среди отечественных компаний. TP-index составляет $374 660. В политике работы с персоналом «Р-Фарм» ставка делается на собственный кадровый потенциал, каждый сотрудник открыт для новых возможностей по выстраиванию своей карьеры. В компании заботятся о том, чтобы работники могли получать новые знания и участвовать в отраслевых российских и международных конференциях. Быть частью «Р-Фарм», – заявляют в отчете, – это быть частью дружного коллектива, который вместе занимается спортом, отмечает праздники и участвует в собственных волонтерских проектах.

Девятая строчка рейтинга достается лидеру российского рынка продаж лекарственных препаратов – фармацевтической компании «Протек». Несмотря на лидерство корпорации по объему продаж, по уровню принесенного
дохода на сотрудника, который равен $195 901, она значительно отстает от «Р-Фарм». Штат «Протек» насчитывает около 18 500 сотрудников, что является самым большим показателем среди отечественных компаний в рейтинге
ТОП-11. Для работников в компании «Протек» реализуются программы всестороннего обучения и развития персонала. Главными ценностями в сотруднике «Протек» считает активность, амбициозность, умение работать в команде, живой ум и способность к решительным действиям.

На десятой строке рейтинга – российская биотехнологическая компания «БИОКАД». Благодаря динамичному развитию и росту компании у сотрудников здесь есть возможность приобретать новый опыт и строить карьеру внутри
компании. Руководство считает важным уделять внимание
научно-техническим аспектам, – то есть догонять лидеров в передовых технологиях отрасли. Важное значение придается психологическому климату в коллективе и повышению профессионализма своих людей. При небольшом количестве сотрудников выработка на одного штатного работника
составляет $60 452.

Нижнюю строчку рейтинга ТОП-11 занимает российская фармацевтическая компания «Фармстандарт». TP-index компании равен $28 948. Штат вдвое больше, чем у верхнего соседа в рейтинге, но это не влияет на показатель
работы сотрудников. Один из главных принципов «Фармстандарт» заключается в развитии людей, работающих в компании. Им доступны возможности в повышении квалификации, знакомстве с новейшими технологиями отрасли,
приобретении новых знаний и их использовании в своей профессиональной деятельности. Идеология компании заключается в убеждении, что сочетание непохожих друг на друга личностей в команде, разнообразие идей и опыта —
важнейший элемент коммерческого успеха.

На основе анализа данного рейтинга видно, что показатели производительности компаний зависят не от количества людей, а от качества их работы. Решив задачи инсталляции передовых технологий и внедрения эффективных форм
управления, компании упираются в качество работы людей, эффективность своего «человеческого капитала». В результате в жизни организации появляются новые тренды – приветствие человеческого разнообразия, поддержка планов личностного и профессионального развития, «управление
талантами», горизонтальные и вертикальные программы продвижения, программы интеграции с социумом и многое другое, что стимулирует отдачу сотрудников. Как бы красиво компания не расписывала преимущества своих социальных программ, приходится обращать внимание не только на слова, но и на сравнительную с конкурентами результативность, значение TP-index, показатель доли годовой выручки, приходящейся на одного сотрудника.

Евгений Емельянов,
президент ГК «ШАГ»
Виктория Фролова,
практикант ШАГ Консалтинг,
студентка 4 курса РАНХиГС

Менеджеры Владельцу: «Вот как только вы нам сказали, что отчет плохой, так он сразу нам разонравился!»

***

Консультант: «В таких структурах деньги исчисляются миллиардами, а время годами…»

***

Владелец: «Глаза боятся, а сотрудники делают».

***

Главный бухгалтер: «У нас принцип такой, что авансовыми отчетами должны заниматься очень вдумчивые и глубокие люди».

***

Генеральный директор на совещании: «Планируем сокращение офиса. Что оставим?» HR-директор: «Я предлагаю – пивбар и кальянную!»