той статьёй мы начинаем обсуждение самой актуальной для наших клиентов темы: «управление созданным ими состоянием». Как правило, большая часть этого состояния не «пылится» в банках, а работает в бизнесе. Рост состояния, контроль его сохранности — эти вопросы всегда остаются на первом месте для собственников. Как и все сложные вопросы, они не имеют единственно верных ответов на все случаи жизни.

В материалах этой рубрики мы представим подходы, инструменты и технологии, помогающие владельцам растить и контролировать свои бизнесы, своё состояние. В первой статье мы остановимся на теме «Передача оперативного управления бизнесом наёмному топ-менеджеру».

Что важнее всего

Большинство владельцев пока ещё непосредственно управляют своими бизнесами, хотя многие из них серьёзно думают об отходе от текущего управления. К сожалению, наша практика последних двух лет дает не много примеров успешной передачи управления бизнесами наёмным топ-менеджерам. Складывается впечатление, что задача отхода от управления не решается в три хода: «нашел человека» - «договорился о правилах игры» - «передал полномочия». В последнее время мы особенно настороженно относимся к идее передачи бизнеса человеку не из компании. Похоже, что для безопасного отхода от текущего управления владельцу нужно решить три задачи:

1. вырастить преемника,

2. подготовить компанию к жизни с наёмным управляющим,

3. подготовить бизнес к удаленному контролю со стороны владельцев.

Главное при решении первой и, возможно, самой сложной задачи - научить преемника смотреть вперед,

жить не только «сегодняшним днем», работать не только на прибыль текущего года, но и на всю будущую прибыль бизнеса. Т.е. работать на интерес владельца.

Одним из важных этапов в воспитании преемника является выбор адекватных критериев оценки результатов его работы на посту Генерального управляющего, к которым можно было бы привязать его вознаграждение.

Здесь не поможет наиболее распространенный сегодня способ — оценка по достигнутой прибыли. Оценка по прибыли стимулирует коммерческую эффективность, но центрирует человека на сегодняшнем дне, не побуждает к «подниманию головы» от текущих дел. Да и высокая прибыль «сегодня» не гарантирует высокую прибыль «завтра» и «послезавтра».

Как это делают сегодня

Наиболее продвинутые собственники сегодня основной целью наёмного управляющего ставят рост стоимости бизнеса. Ведь суть стоимости бизнеса — это «сумма прибылей» владельца за время всей будущей жизни бизнеса. Некоторые владельцы задают менеджерам целевой ориентир в деньгах, другие - в ROA, ROCE или в других фондовых индикаторах. Предпочтительнее привязывать вознаграждение менеджера к абсолютному значению или приросту стоимости бизнеса. «Проценты», как и вообще относительные величины, хороши для сравнения с конкурентами, но высокие значения таких показателей не всегда свидетельствуют о росте стоимости бизнеса.

Выбор стоимости бизнеса как основного критерия оценки менеджеров — это ход в верном направлении. Стоимость бизнесов, которыми владеет собственник — это стоимость его состояния. Это стоимость того, что он может передать своим детям. Рост размеров состояния — это рост суммы денег, которые владелец может использовать для реализации своих желаний и идей. Наращивая стоимость бизнеса, наёмный менеджер будет увеличивать возможности собственников.

Здесь стоит заметить, что оплата труда топ- менеджеров по росту стоимости бизнеса не отменяет необходимости контроля над их действиями. Самые громкие последствия слабого контроля со стороны собственников — это «Энрон» и другие скандалы с фальсификацией информации, которые сотрясают сегодня американский фондовый рынок и всю корпоративную Америку. Менее громкие, но не менее трагические примеры потери бизнеса из-за действий менеджеров могли бы привести бизнесмены из любого уголка России.

Ещё полшага вперед

Выбор оценки результатов по стоимости бизнеса - это только первые полшага на пути построения системы управления стоимостью бизнеса. Ставя управляющему задачи по росту стоимости компании, нужно договариваться о процедуре оценки этой стоимости. Причем о такой процедуре, которая будет максимально объективна. Для считанного количества российских компаний такой процедурой могла бы быть котировка акций на бирже. Для остальных нужен «третейский судья» - незаинтересованное лицо, которое может профессионально определить стоимость бизнеса, учесть влияние специфических факторов отрасли и индивидуальный потенциал компании, её персонала, её рыночного положения и много другого.

Следующий важный этап — определение ключевых факторов, влияющих на стоимость бизнеса. Это позволяет, с одной стороны, совместить представления собственника и генерального менеджера о перспективах и стратегии развития бизнеса. С другой стороны, основываясь на ключевых факторах и степени их влияния на стоимость бизнеса, управляющий может ставить своим подчиненным задачи, решение которых непосредственно связано с ростом стоимости, т.е. с основной задачей управляющего. На этом этапе могут быть особенно полезны результаты работы независимого «третейского судьи», его «взгляд со стороны» на ключевые факторы стоимости бизнеса и степень их влияния на стоимость.

Что дальше

Система управления стоимостью бизнеса - сложный инструмент. Однако он позволяет менеджерам осмысленно принимать решения по проектам, нацеленным на перспективу; оценивать не только отдачу конкретной инвестиции, но и её вклад в рост стоимости всего бизнеса. Это особенно важно в отношении проектов, направленных на развитие инфраструктуры или организационной структуры бизнеса.

Сегодня, например, системы качества обслуживания клиентов (customer service) практически отсутствуют и в сетях продовольственных супермаркетов, и в торговых сетях, занимающихся продажей бытовой техники или автомобилей. По оценкам специалистов, в ближайшие 1,5 — 2 года для продовольственных сетей ведущим фактором стоимости бизнеса останется расположение магазинов (location). Поэтому для их владельцев сегодняшние инвестиции в создание служб customer service не дадут существенного прироста стоимости бизнеса. А вот стоимость бизнеса продавцов бытовой техники, автомобилей и, возможно, одежды, в большей степени будет определяться лояльностью клиентов. Т.е. для владельцев этих бизнесов создание и эффективность служб customer service будет непосредственно влиять на размер их состояния.

В. Хомутов

За счет чего компания, ведущая розничную торговлю, может обойти конкурентов? Конечно же, за счет цены! Это расхожее мнение верно. Правда, с одним добавлением, - если речь идет о том товаре (например, продукты питания) и о том потребителе (например, пенсионеры), для которых цена играет превалирующую роль. А если у Вас другой клиент? Цена важна, но не она одна.

Территориальное расположение

Для большинства розничных сетей наиболее важным является попадание в свою аудиторию — в прямом смысле. Наиболее распространенный вид покупательского поведения — это покупки рядом с домом или же с теми транспортными магистралями, которыми покупатель обычно пользуется. Поэтому успех Компании во многом может быть спрогнозирован в результате анализа территориальной статистики. Кто живет на той или иной территории, и сколько он готов платить за Ваши товары, обычно выясняется по косвенным признакам — стоимости квадратного метра жилья в районе, парку личных автомобилей и т.д. Особо важно предугадать, как будет меняться житель района. Для этого имеет смысл изучать градостроительные планы, планы привлечения инвестиций и т.д. По прогнозам руководителей крупных розничных сетей, территориальное расположение будет важно еще года два-три.

Качество обслуживания клиентов.

Репутация в глазах клиентов

Два продуктовых супермаркета рядом с одной и той же троллейбусной остановкой - условно, «Атлантический океан» и «Регион». 31 декабря, 8 часов вечера, пора наибольшего ажиотажа, покупки майонеза, шампанского... Кассир «Региона» сквозь зубы говорит практически каждому третьему покупателю: «Бутылки на транспортер надо ставить», «Не кладите бутылки на транспортер». И, в конце концов, откровенно взорвалась: «Откуда вы только такие тупые беретесь?! Почему всем приходится говорить, чтобы не клали шампанское, а ставили?!». - «Да потому что мы обычно ходим в «Атлантический океан», а там бутылки надо класть. Только говорят об этом другим тоном». - «Ну, так и шли бы в свой «Атлантический океан»!» — «Да я-то с удовольствием, - вздохнул покупатель, - только там сегодня жуткие очереди. Вот решил предоставить Вам шанс сделать из меня клиента».

По мере роста количества магазинов место расположения отступает на второй план по сравнению с качеством обслуживания. Существует минимальный джентльменский набор: скорость обслуживания, удобное расположение товара, вежливость и предупредительность в обращении с покупателем. А остальное — на вкус продавца. Можно предположить, что года через два, когда магазинов станет более чем достаточно, и у покупателя, наконец, появится реальный выбор, ритейлоры будут просто вынуждены заботиться о качественном обслуживании клиентов.

Ассортимент

Не секрет, что пока еще для большинства магазинов основным преимуществом является наличие того товара, которого нет у конкурентов. «Почему не хожу в этот магазин? Там нет тех соков, которые я люблю».

Узость ассортимента иногда объясняется тем, что магазин умышленно расстался с тем товаром, который не приносил ему высокого дохода, сконцентрировавшись только на коммерчески успешной продукции. Известны факты, когда в результате попыток таким образом повысить прибыль магазина, она, наоборот, падала, поскольку переставал продаваться и тот товар, который был ранее прибыльным. Почему? Срабатывает «эффект домино»: выдернул одну костяшку из общего ряда — упали все остальные. «Неудачный» товар, возможно, был нужен для того, чтобы у потребителя было ощущение широты выбора, или же этот товар был необходим из эстетических соображений (придавал привлекательность витрине), или создавал иллюзию доступности цен и т.д.

Коммерческий результат продаж зависит от массы факторов, которые бывает сложно учесть в погоне за удачной ценой.

Л. Горбунова

Каким образом Вы впервые решились обратиться к услугам консультантов?

А как вообще руководитель, не знакомый с рынком консалтинговых услуг, может решиться на такое? Чудом, наверное. А потом вдруг оказывается, что это решение стало поворотным и в развитии компании, и в росте самого руководителя как управленца... Когда я оглядываюсь назад, многое, конечно, становится понятнее. На мой взгляд, готовность принять такое решение приходит с осознанием, что твои знания и опыт недостаточны для осуществления твоих замыслов. Уже в конце 99-го года я почувствовал: назревает кризис управляемости компанией. Мои менеджеры потеряли былой пыл. Буквально на глазах компания превращалась в сонное болото. Доходы быстро росли, но проваливаться стали даже простейшие производственные процессы. Раньше, пока мы были маленькие, я вслепую менял структуры, нащупывал новые формы. Обычно новая структура какое- то время работала замечательно, потом ее нужно было снова менять. Восемь или девять раз за всю историю я перестраивал компанию чуть ли не сверху донизу. Но когда пошли большие деньги, когда компания в своем росте достигла определенного уровня, я понял: эту махину одному мне не развернуть. Компанию надо было повернуть, и повернуть так, чтобы она не растеклась на повороте, не потеряла своей дееспособности, а заработала бы еще мощнее... Своими силами это сделать крайне сложно. Даже если ты точно знаешь, как нужно действовать - внутреннее сопротивление организации может оказаться сильнее твоего желания переделать что- то... Почему у каждого фигуриста есть тренер? Нет ни одного высококвалифицированного спортсмена, который смог бы достичь высоких результатов сам...

Что изменилось на фирме после того, как с ней поработали консультанты?

Наиболее радикальные изменения претерпел коммерческий отдел, а вместе с ним и наше поведение на рынке. Во-первых, за относительно короткий срок удалось сменить исполнителей всего процесса продаж. Прежде я и мой соучредитель приносили основной объем заказов. Теперь эта работа в значительной мере осуществляется сотрудниками отдела. Фактически, такого коммерческого отдела, как у меня, нет ни у кого по всему нашему рынку. Во-вторых, за счет постановки технологии продаж мы смогли сдвинуть свою клиентскую нишу. Раньше мы использовали личные связи владельцев компании и сидели во многом на муниципальных заказах. Сегодня доля заказов от коммерческих организаций превысила треть от общего оборота и продолжает расти. Это дало нам большую уверенность в завтрашнем дне, независимость от всякого рода внеэкономических факторов.

Что в работе с консультантами оказалось для Вас самым неожиданным?

Сами консультанты. Ждал-то я одного, а вышло все совершенно по-другому. Для меня это было самой поразительной вещью. Те ожидания, которые я имел на момент начала работы, - в процессе самой работы сменились полностью. Сменились цели, задачи, сменилась моя управленческая подготовка. Не знаю, подозревали ли об этом консультанты, но они меня посадили за книги. Я думал: люди придут, меня научат. А меня не научили, меня учиться заставили. Все-таки консультант у нас — это пока что экзотика. И многие компании гибнут только из- за того, что владельцы не знают, к кому им обратиться за помощью. Даже и не догадываются, что такая помощь возможна. Нет, они в гибнущую машину, как в топку, вкладывают кучу денег. А она все равно гибнет!

Итак, опыт работы с консультантами повлиял на Ваши подходы к управлению бизнесом?

Конечно. Сейчас я достаточно много читаю и внимательно смотрю по сторонам. Меня интересует все, что касается систем управления, экономических вопросов бизнеса. И я заставляю машинку крутиться самостоятельно. Не тяну ее за собой, как ребенок тянет игрушечный самосвал .на ниточке. Большинство российских фирм — это машинки на ниточке. А машинка должна сама ехать! Ее можно заводить, в нее можно батарейку поставить. Но ехать она должна сама!

(Полный текст интервью см. на сайте Консалтинг- Центра ШАГ: www.stepconsuiting.ru (Рубрика «Клуб», Наши интервью, «Как использовать консультанта»).