№ 5 (131) ОКТЯБРЬ 2022
Решение
Ритейл в эпоху перемен
Лайфхаки розничных сетей в новых реалиях
«Наши люди в булочную на такси не ездят»
Мы помним, как ковидный карантин подстегнул людей осваивать новую для многих технологию покупок в онлайн. Через месяц после объявления пандемии в РФ руководитель отдела обслуживания одного из банков в разговоре с нами сказала: «За один месяц нам удалось выполнить годовой план по количеству транзакций. Не было бы счастья, да несчастье помогло. Не будь ковида, нам бы никогда не удалось так быстро перевести людей на «цифру».
Сейчас мы видим, что потребитель продолжает осваивать покупки через интернет. В первом полугодии 2022 года количество россиян, которые покупают онлайн, выросло на 35%, если сравнивать с тем же периодом 2021 года. Переток потребителей из офлайн в онлайн, в свою очередь, ещё больше подстегивает традиционные магазины выходить в интернет. Со 2-го квартала 2021 по 2-й квартал 2022 года количество активных продавцов на маркетплейсах увеличилось в 3 раза (аналитический проект Tinkoff Data). Происходит тиражирование технологий, интернет-продажи стали неотъемлемой частью нашей жизни.
«Две большие разницы»
Безусловным преимуществом интернет-продаж оказалась «безразмерная» полка, когда не надо физически хранить товар в торговом зале. Онлайн-продажи позволили расширить ассортимент. Многие развели ассортиментные матрицы: один набор для магазина, другой – для интернета. Другие оглянулись на свой традиционный магазин и решили нащупывать, до какого предела можно расширить ассортимент тут. Обувной магазин KARI выставил в торговом зале декоративную косметику, сковородки… Другой обувной ритейлер, Francesco Donni, начал торговать женской одеждой. Ритейлеры экспериментируют, двигаются в смежные ниши. Насколько это будет успешно, покажет время.
«По рыбам, по звёздам проносит, проносит шаланду…»
Если верить статистике CloudPayment, количество онлайн-продавцов, занимающихся параллельным импортом, прирастает с начала лета 2022 года ежемесячно на 20%. По поступившей от крупнейших маркетплейсов информации, в категориях «одежда» и «обувь», где разрешен свободный импорт, наблюдается снижение средней цены товаров от 7% до 50%. В то время как по тем категориям потребительских товаров, в которых свободный импорт пока не допущен, отмечается рост цен до 30%. Почему так происходит? Предположительно, снижение цен на импортные товары связано с восстановлением здоровой конкуренции: чем больше товаров возвращается на рынок, тем ниже цены. Однако есть и другая причина: снижение цен на товары параллельного импорта может быть связано с ослаблением контроля за контрафактом. Часть маркетплейсов не проверяет сертификаты соответствия у продавцов. В итоге крупные платформы заполняются контрафактом, конечная стоимость которого гораздо ниже оригинальной продукции, подтвержденной сертификатами и контролируемой обладателями торговых марок. Хочется надеяться, что приученные к качеству потребители надавят на маркетплейсы и в онлайн со временем останется только хороший товар.
«Жить тебе в эпоху перемен»
Потребители пытаются экономить, и, следуя за более экономным поведением покупателей, многие розничные игроки сменили модель бизнеса. Кто-то пользуется закупками по старым низким ценам и постоянно дает скидки, кто-то работает над себестоимостью своих продуктов, кто-то разрабатывает отдельный розничный бренд в низкой ценовой категории. Независимо от выбранного пути, каждому приходится проводить много изменений, принимать комплексные решения, а каждый шаг – проверять. Наиболее успешными оказались организации, которые смогли перейти на короткий цикл планирования и жить в логике изменений: сформулировали гипотезу – быстро проверили ее на пилотном участке – «раскатали» на весь бизнес. Такая тактика оказалась правильной и для планирования маркетинговых акций, и при принятии решений по ассортименту, и при изменении системы мотивации магазинов. Одна из розничных сетей поделилась найденным методом отработки модели своих маркетинговых акций. Директор по маркетингу выдвигает гипотезу, например, о том, что потребитель в сезон готов покупать больше 3 вещей за одну покупку и, следовательно, продажи сети может стимулировать акция «4-я вещь в подарок». Директор розницы делает выборку из магазинов разных регионов, где, по его мнению, имеет смысл опробовать акцию. Если на пилотных магазинах акция себя хотя бы окупает, то можно подумать о том, чтобы масштабировать ее на всю сеть. А если акция показывает реальный ощутимый эффект, то ее будут использовать регулярно.
«Давай померяемся»
В ситуации изменений важно сравнивать результаты своей компании с рынком. Лучше ли у меня ситуация, чем у других? Каковы мои продажи относительно конкурентов? На помощь приходят открытые источники информации. Например, уже некоторое время Сбер еженедельно готовит и выкладывает на портал информацию о состоянии отдельных отраслей российского рынка, так называемый СберИндекс, на основании которого можно увидеть динамику той или иной отрасли в деньгах.Подводя итог наблюдений, можно сказать, что «выплывают» компании, которые, отдавая себе отчет в текущих и грядущих изменениях, тем не менее не отчаиваются и ищут пути выхода.
P.S. И еще немного о потребителях. Маркетологи когда-то заметили «эффект красной помады»: в кризисные времена женщины стараются себя порадовать чем-нибудь недорогим, но приятным. В качестве антидепрессанта срабатывает красная помада, в тяжелые времена продажи ее только растут. Но, как выяснилось, не помадой единой живы покупательницы: в начале 2022 года, когда многие рынки пострадали, российские продавцы нижнего женского белья отметили, что на их рынке не было падения продаж. И даже наоборот, продажи выросли. А что есть у вас, чтобы порадовать клиентов?
Любовь Горбунова
В ситуации изменений важно сравнивать результаты своей компании с рынком. Лучше ли у меня ситуация, чем у других? Каковы мои продажи относительно конкурентов? На помощь приходят открытые источники информации. Например, уже некоторое время Сбер еженедельно готовит и выкладывает на портал информацию о состоянии отдельных отраслей российского рынка, так называемый СберИндекс, на основании которого можно увидеть динамику той или иной отрасли в деньгах.Подводя итог наблюдений, можно сказать, что «выплывают» компании, которые, отдавая себе отчет в текущих и грядущих изменениях, тем не менее не отчаиваются и ищут пути выхода.
P.S. И еще немного о потребителях. Маркетологи когда-то заметили «эффект красной помады»: в кризисные времена женщины стараются себя порадовать чем-нибудь недорогим, но приятным. В качестве антидепрессанта срабатывает красная помада, в тяжелые времена продажи ее только растут. Но, как выяснилось, не помадой единой живы покупательницы: в начале 2022 года, когда многие рынки пострадали, российские продавцы нижнего женского белья отметили, что на их рынке не было падения продаж. И даже наоборот, продажи выросли. А что есть у вас, чтобы порадовать клиентов?
Любовь Горбунова
Бизнес-Грабли Клуб
О чем мечтают женщины?
Бизнес-Грабли Клуб – площадка, где начинающие предприниматели представляют свои бизнес-кейсы, а эксперты с большим опытом в бизнесе ведут обсуждение в залоге «если бы это был мой бизнес…»
О представленном проекте
22 июля 2022 года состоялась 38-я встреча Бизнес-Грабли Клуба. Свой кейс представила Наталия Максимова. Решение развивать собственный бизнес она приняла полтора года назад, испробовав до этого и работу по найму, и самозанятость. Наталию увлекла идея производства и продажи удобного, качественного и экологичного женского нижнего белья.
В августе 2021 года удалось собрать на временной основе команду из конструктора женского белья, технического специалиста и специалистов по продвижению в онлайн-каналах. Команда работала на протяжении 4 месяцев, и при поддержке профессионалов Наталии удалось разработать 10 моделей, установить контакты с блогерами и фотографами, запустить сайт и выйти на маркетплейсы. Когда средства на оплату услуг закончились, команда была временно распущена, оставаясь в готовности откликнуться на следующий запрос.
Сложнее всего было найти производственную базу. Были протестированы 15 производств по всей стране, пришлось столкнуться с ненадежными поставщиками. Но в конце концов посчастливилось найти цех, который качественно сшил 50 комплектов, успешно проданных в соцсетях и на маркетплейсах с мая по ноябрь 2021 года. Удалось также найти производство, готовое сотрудничать по заказам от 200 единиц на цветоразмер. Всего в разработку, производство и продвижение было вложено 1 млн рублей.
Что происходит в последнее время на рынке? Общий тренд – смещение в сторону электронной торговли. Пандемия в немалой степени способствовала тому, что люди почувствовали преимущества интернет-покупок: несколько изделий привозят домой, и человек может выбрать и выкупить то, что понравилось. Что касается женского белья, то только на Wildberries выручка от продаж составляет не менее 0,5 млрд рублей в месяц. Если взять за прицел 2-3% от этой цифры, то получится достаточно крупный бизнес. Прибыль ближайших конкурентов на Wildberries порядка 30% ежемесячно, и при этом идет постоянный рост продаж.
Однако, судя по отзывам на карточках, клиенты не удовлетворены предложением маркетплейса: мало размеров, слишком маленькая чашка, некомфортно носить. В июле 2021 года была опубликована скандальная информация: товары на бельевом рынке не соответствуют санитарно-гигиеническим требованиям и содержат токсичные примеси, причем кружевное импортное белье оказалось опаснее российского. Согласно исследованию Роскачества, 9 из 10 изделий не устраивают потребителей: дискомфорт, неудобные бирки, неудачная посадка, низкое качество, отсутствие нужных размеров и небезопасность.
Штурмовать нишу нижнего женского белья пытались многие женщины-предприниматели, но довести дело до результата не у всех хватало воли и энтузиазма. Наталия решила, что у нее хватит. Продажи первых 50 комплектов и живые беседы с каждым покупателем подтвердили: продукт качественный, востребованный; идея жизнеспособна. Разработана ассортиментная матрица из 3 типов изделий по три модели в каждом и в 4 цветовых решениях. Ставка сделана на собственную разработку моделей и технологий и контрактное производство. Отшивать товар собственными силами желания нет: слишком много проблем и рисков вскрылось при знакомстве с производством изнутри.
В 2021 году Наталия приняла участие в конкурсе «Технологии в моде» в номинации «Экологичный подход». В конце 2021 года получила сертификат качества, а на момент выступления в Бизнес-Грабли Клубе завершила регистрацию товарного знака «Forma Woman». В январе 2022 года она приняла участие в бизнес-акселераторе Правительства Москвы. На финальной питч-сессии остро дискутировался вопрос: перспективно ли разворачивание российского производства при плотной конкуренции со стороны импортных брендов? Ответ последовал уже через полтора месяца, когда зарубежные компании начали уходить с российского рынка.
Весной 2022 года движение проекта притормозилось в связи с февральскими событиями и из-за сложностей с производственной базой. В дальнейших планах – тестирование переработки, освоение бесшовных технологий, выход на сотрудничество с врачами для работы с целевой аудиторией.
Чем проект отличается от существующих на рынке аналогов? Что будет наиболее привлекательным и ценным для клиентов? В презентации Натальи и в ее ответах на вопросы прозвучал довольно длинный и «расфокусированный» перечень:
Отвечая на вопросы экспертов, за которыми просматривались некоторые болевые точки проекта, Наталия пояснила, что работа над снижением себестоимости продолжается. С необходимостью сфокусировать, развить и более четко сформулировать УТП она согласна. Пока проект финансово убыточный, но перспективность бизнес-идеи можно считать подтвержденной.
На текущий момент в производстве находится 180 единиц изделий, которые равномерно распределены по всей ассортиментной матрице. Предполагается за 3 месяца продать произведенные 180 единиц, и полученные деньги направить на отшив следующей партии. Средства для привлечения специалистов «по запросу» будут получены с последующих продаж. Сегодня бизнес проходит этап органического роста, при успешном завершении которого появятся убедительные цифры, своего рода MVP. С ними можно будет выходить на инвесторов и привлекать оборотные средства для масштабирования бизнеса. Согласно расчетам, при вложенных на старте 1,5 млн рублей, себестоимости изделия 1300 рублей и продажной цене 4500 рублей, проект окупится за полтора года.
«Была одно время мысль создать бизнес, упаковать его и продать, но чем глубже погружаюсь, тем больше вижу, сколько всего можно сделать, поэтому в данный момент настроена развивать бизнес в долгую», – завершила свое выступление Наталия.
22 июля 2022 года состоялась 38-я встреча Бизнес-Грабли Клуба. Свой кейс представила Наталия Максимова. Решение развивать собственный бизнес она приняла полтора года назад, испробовав до этого и работу по найму, и самозанятость. Наталию увлекла идея производства и продажи удобного, качественного и экологичного женского нижнего белья.
В августе 2021 года удалось собрать на временной основе команду из конструктора женского белья, технического специалиста и специалистов по продвижению в онлайн-каналах. Команда работала на протяжении 4 месяцев, и при поддержке профессионалов Наталии удалось разработать 10 моделей, установить контакты с блогерами и фотографами, запустить сайт и выйти на маркетплейсы. Когда средства на оплату услуг закончились, команда была временно распущена, оставаясь в готовности откликнуться на следующий запрос.
Сложнее всего было найти производственную базу. Были протестированы 15 производств по всей стране, пришлось столкнуться с ненадежными поставщиками. Но в конце концов посчастливилось найти цех, который качественно сшил 50 комплектов, успешно проданных в соцсетях и на маркетплейсах с мая по ноябрь 2021 года. Удалось также найти производство, готовое сотрудничать по заказам от 200 единиц на цветоразмер. Всего в разработку, производство и продвижение было вложено 1 млн рублей.
Что происходит в последнее время на рынке? Общий тренд – смещение в сторону электронной торговли. Пандемия в немалой степени способствовала тому, что люди почувствовали преимущества интернет-покупок: несколько изделий привозят домой, и человек может выбрать и выкупить то, что понравилось. Что касается женского белья, то только на Wildberries выручка от продаж составляет не менее 0,5 млрд рублей в месяц. Если взять за прицел 2-3% от этой цифры, то получится достаточно крупный бизнес. Прибыль ближайших конкурентов на Wildberries порядка 30% ежемесячно, и при этом идет постоянный рост продаж.
Однако, судя по отзывам на карточках, клиенты не удовлетворены предложением маркетплейса: мало размеров, слишком маленькая чашка, некомфортно носить. В июле 2021 года была опубликована скандальная информация: товары на бельевом рынке не соответствуют санитарно-гигиеническим требованиям и содержат токсичные примеси, причем кружевное импортное белье оказалось опаснее российского. Согласно исследованию Роскачества, 9 из 10 изделий не устраивают потребителей: дискомфорт, неудобные бирки, неудачная посадка, низкое качество, отсутствие нужных размеров и небезопасность.
Штурмовать нишу нижнего женского белья пытались многие женщины-предприниматели, но довести дело до результата не у всех хватало воли и энтузиазма. Наталия решила, что у нее хватит. Продажи первых 50 комплектов и живые беседы с каждым покупателем подтвердили: продукт качественный, востребованный; идея жизнеспособна. Разработана ассортиментная матрица из 3 типов изделий по три модели в каждом и в 4 цветовых решениях. Ставка сделана на собственную разработку моделей и технологий и контрактное производство. Отшивать товар собственными силами желания нет: слишком много проблем и рисков вскрылось при знакомстве с производством изнутри.
В 2021 году Наталия приняла участие в конкурсе «Технологии в моде» в номинации «Экологичный подход». В конце 2021 года получила сертификат качества, а на момент выступления в Бизнес-Грабли Клубе завершила регистрацию товарного знака «Forma Woman». В январе 2022 года она приняла участие в бизнес-акселераторе Правительства Москвы. На финальной питч-сессии остро дискутировался вопрос: перспективно ли разворачивание российского производства при плотной конкуренции со стороны импортных брендов? Ответ последовал уже через полтора месяца, когда зарубежные компании начали уходить с российского рынка.
Весной 2022 года движение проекта притормозилось в связи с февральскими событиями и из-за сложностей с производственной базой. В дальнейших планах – тестирование переработки, освоение бесшовных технологий, выход на сотрудничество с врачами для работы с целевой аудиторией.
Чем проект отличается от существующих на рынке аналогов? Что будет наиболее привлекательным и ценным для клиентов? В презентации Натальи и в ее ответах на вопросы прозвучал довольно длинный и «расфокусированный» перечень:
- Выход на рынок с широкой размерной сеткой.
- Удобство и комфорт в ношении изделий.
- Высокое качество: изделия из натурального хлопка (качественный хлопок закупается напрямую в Турции), без синтетики, при минимуме каркасных элементов на протяжении полугода сохраняют внешний вид.
- Анатомичность конструкции: двойной слой хлопка спереди и широкая не сдавливающая резинка по низу изделия.
- Технологичность: в России практически отсутствуют производства бесшовного белья.
- Актуальность: большая часть ассортимента на рынке представлена сегодня устаревшими изделиями.
- Экологичность: переработкой белья из синтетики в РФ никто не занимается, зато уже практикуются технологии набивки матрасов переработанным материалом из хлопка. Кроме того, износостойкость изделий позволит значительно снизить объемы отходов.
- Наконец, идеологическая составляющая: через офлайн-работу с целевой аудиторией предполагается доносить ценности здоровья, семьи и экологии личности . Целевая аудитория на начальных этапах – в основном жительницы Москвы и Санкт-Петербурга.
Отвечая на вопросы экспертов, за которыми просматривались некоторые болевые точки проекта, Наталия пояснила, что работа над снижением себестоимости продолжается. С необходимостью сфокусировать, развить и более четко сформулировать УТП она согласна. Пока проект финансово убыточный, но перспективность бизнес-идеи можно считать подтвержденной.
На текущий момент в производстве находится 180 единиц изделий, которые равномерно распределены по всей ассортиментной матрице. Предполагается за 3 месяца продать произведенные 180 единиц, и полученные деньги направить на отшив следующей партии. Средства для привлечения специалистов «по запросу» будут получены с последующих продаж. Сегодня бизнес проходит этап органического роста, при успешном завершении которого появятся убедительные цифры, своего рода MVP. С ними можно будет выходить на инвесторов и привлекать оборотные средства для масштабирования бизнеса. Согласно расчетам, при вложенных на старте 1,5 млн рублей, себестоимости изделия 1300 рублей и продажной цене 4500 рублей, проект окупится за полтора года.
«Была одно время мысль создать бизнес, упаковать его и продать, но чем глубже погружаюсь, тем больше вижу, сколько всего можно сделать, поэтому в данный момент настроена развивать бизнес в долгую», – завершила свое выступление Наталия.
Обсуждение и рекомендации экспертов
В заинтересованном, остром и честном обсуждении большинство экспертов сошлись в понимании наиболее слабого звена проекта. Обратили внимание на отсутствие у Наталии ясного и оцифрованного в деньгах представления о том, как будет разворачиваться бизнес даже на первом стартовом отрезке. В чем УТП, сколько денег нужно заработать и куда их вложить, чтобы дело быстро росло и набирало обороты. Сейчас как будто через микропродажи идет тестирование не до конца проясненной бизнес-модели. То, что проект движется слишком медленно, также отметили почти все. Резюме: для начала разворачивания бизнеса – слишком сыро и нет конкретной бизнес-модели, для тестирования бизнес-идеи – несоразмерный задаче объем вложений (1 млн рублей) и времени (прошедшие полтора года и пять будущих месяцев).
Комментарии, высказанные отдельными экспертами:
В завершении встречи Наталия поблагодарила экспертов за обратную связь: «Записала все, что успела записать, много ценного и полезного, буду обдумывать». Участники пожелали начинающему предпринимателю удачи и выразили надежду, что соберутся через год и услышат от Наталии историю яркого успеха.
Записал Юрий Пахомов
В заинтересованном, остром и честном обсуждении большинство экспертов сошлись в понимании наиболее слабого звена проекта. Обратили внимание на отсутствие у Наталии ясного и оцифрованного в деньгах представления о том, как будет разворачиваться бизнес даже на первом стартовом отрезке. В чем УТП, сколько денег нужно заработать и куда их вложить, чтобы дело быстро росло и набирало обороты. Сейчас как будто через микропродажи идет тестирование не до конца проясненной бизнес-модели. То, что проект движется слишком медленно, также отметили почти все. Резюме: для начала разворачивания бизнеса – слишком сыро и нет конкретной бизнес-модели, для тестирования бизнес-идеи – несоразмерный задаче объем вложений (1 млн рублей) и времени (прошедшие полтора года и пять будущих месяцев).
Комментарии, высказанные отдельными экспертами:
- Пока масштаб начинания не соответствует задаче занять 2% рынка, т.е. получать выручку не менее 10 млн рублей в месяц. Нужно максимально сфокусироваться на конечном результате «2% рынка» и всю бизнес-логику подчинить этому результату.
- Чтобы определиться с бизнес-моделью – взять за ориентир компанию-аналог. Какая компания занимает в этом или близком сегменте 2%, что у нее с финансами, какие компетенции у нее «внутри», какие «снаружи». Быть может, для 2% одного только женского белья недостаточно и понадобится что-то еще.
- Для ускорения процесса – в идущих сейчас бизнес-пробах тестировать не одну гипотезу за один цикл, а 2-3 сразу.
- Важно привести проект в соответствие с предпочтительным стилем предпринимательства. Для одних ближе сначала все хорошо продумать и просчитать, а затем действовать – тогда нужно сначала ответить на поставленные экспертами вопросы о зарабатывании и вложении денег и об УТП. А затем быстро разворачивать дело. У других ноги бегут впереди головы и решения принимаются по ходу – тогда тем более нужно двигаться в разы быстрее.
- Принцип такого бизнеса, скорее всего, коллекционный, а не поточный. Если собственного производства нет, то неизбежна жесткая зависимость от стороннего производства. Придется всякий раз искать свободные «окна» производителя и встраиваться в них. И постоянно стоять за спиной у производителя, чтобы он сделал все, как надо. Кроме того, поскольку малые партии производителю неинтересны, устойчивые бизнес-связи с производством складываться не будут. Будут отказы, срывы сроков, низкое качество. Контрактное производство всегда будет узким местом, и эту проблему нужно решать.
- Отсутствие постоянных бизнес-связей с разработчиками изделий, их найм от случая к случаю также слабое звено, чреватое отказами и срывами.
- Сбыт имеет смысл планировать только на агрегаторах. При неритмичном и непредсказуемом производстве в офлайновые сети не встроиться, а из-за проблем параллельного импорта их продажи будут падать, пойдет перераспределение в пользу агрегаторов.
- О маркетинге: на агрегаторах редко ищут бренды. Смотрят на карточки товара, на цену и качество, заказывают пачку на дом и забирают то, что лучше село и понравилось. Сильно вкладываться в маркетинг не стоит: при выпуске мелкими партиями продукт должен сам себя продавать, изделия должны быть уникальными, не иметь аналогов. Пример: никому не известная итальянская фирма быстро сделала себе мировое имя, придумав технологию продува подошв. Быть может, удастся найти уникальность в развитии идеи «анатомичности». Минимальный маркетинг может быть в виде CRM или поддержки специалистов в каналах, например тех же врачей.
- Цена должна быть высокой, иначе при низкой марже не будет средств для развития бизнеса.
- Сейчас известные бренды уходят из РФ – удобный момент, чтобы выстрелить и прозвучать на рынке. Но нужно учитывать, что конкуренция в нише белья на маркетплейсах очень высокая.
- При ограниченных финансовых ресурсах и стороннем производстве поставленная задача, возможно, слишком масштабна. Стоит задуматься о концентрации не на всем бизнес-процессе, а на каком-то звене. Варианты: стать модельером, дизайнерским бюро. Или стать продюсером для начинающих талантливых дизайнеров. Сделать им имя, поддержав технологической экспертизой и другими ресурсами. Или продать идею бизнес-инкубатору, например, в Сколково. Определиться: что больше по душе и что в ходе текущего «тест-драйва» получается лучше всего.
- Ощущается внутренняя пробуксовка, как будто Наталия в плену однажды сложившегося образа, и это мешает более реалистично двигаться в текущей ситуации. Важно выкатиться из «психологической лунки» и начать действовать более свободно и гибко.
В завершении встречи Наталия поблагодарила экспертов за обратную связь: «Записала все, что успела записать, много ценного и полезного, буду обдумывать». Участники пожелали начинающему предпринимателю удачи и выразили надежду, что соберутся через год и услышат от Наталии историю яркого успеха.
Записал Юрий Пахомов
История российского бизнеса
Фарфоровая империя Матвея Кузнецова
Рассказ о фантастическом взлете бизнеса династии Кузнецовых в цифрах и фактах, которые донесла до нас история
Белоснежный кузнецовский фарфор до сих пор по праздникам красуется на столах многих россиян, бережно сохраняется в домах ближнего и дальнего зарубежья. Он пользуется неизменным спросом среди собирателей антиквариата. Постоянно разыскивается, меняет владельцев, покупается, продается, в конце концов, оказывается в витринах музеев и в частных коллекциях. Каких же масштабов должен был быть выпуск, если до наших дней, пережив несколько войн, дожило столько хрупких изделий, производство которых прекратилось более 100 лет назад?
История династии
Дело Кузнецовых началось в 1810 году, когда выходец из государственных крестьян Гжельской волости, старообрядец, деревенский кузнец Яков Васильевич затеял небольшое мануфактурное производство керамики. Гжельские земли издревле славились особой глиной – может быть, это и надоумило кузнеца круто поменять профессию? Запуская предприятие, Яков набрал местных мастеров из Гжели, которые уже имели опыт в изготовлении посуды. После смерти отца дело возглавили сыновья Якова Терентий и Аким. Чтобы уйти от плотной конкуренции, братья решили перенести основное производство из Гжели в местечко Дулево Владимирской губернии.
История сохранила кое-какие сведения о Терентии Яковлевиче. Он приумножил дело отца, расширив Дулевский завод складом и мастерской для росписи, основал еще один завод в Риге, много разъезжал по ярмаркам для сбора маркетинговой информации и активно занимался хедхантингом мастеров с их профессиональными секретами. Он же заложил «корпоративный код» династии Кузнецовых: развитие бизнеса через поглощение конкурентов с последующей модернизацией и расширением их предприятий. Так, в процессе создания Дулевского фаянсового завода Терентий переманил к себе ключевых специалистов с местного предприятия купца Сафронова, а затем выкупил и само предприятие.
В 1853 году сыновья Терентия разделили имущество, и заводы в Дулеве и Риге отошли к Сидору Терентьевичу. А наивысшего расцвета дело Кузнецовых достигло в конце XIX – начале XX века при Матвее Сидоровиче Кузнецове, правнуке Якова Васильевича. Как и все в роду Кузнецовых, Матвей с ранних лет отличался хватким умом, целеустремленностью, упорством и фантастической работоспособностью. Сидор Терентьевич растил и воспитывал сына как продолжателя семейного дела, много внимания уделял его образованию. И наследник превзошел родительские надежды, создав крупнейшую в мире фарфоровую империю. Как развивал свое дело Матвей Кузнецов? Как стал он монополистом в фарфоровой отрасли России и крупнейшим игроком на мировых рынках?
Задача длиною в жизнь
В 1864 году после смерти отца 18-летний Матвей Кузнецов стал единоличным владельцем заводов семьи. За спиной – основательное домашнее обучение, Рижское коммерческое училище и 3 года практики на семейных предприятиях.
Целеустремленность и предпринимательский талант Матвея удачно сошлись с благоприятными внешними обстоятельствами. В Дулеве были дешевые дрова, которые в большом количестве требовались для обжига посуды. В окрестностях – много безработного населения, готового трудиться на любых условиях и обучаться новому ремеслу. Искусство подбора ингредиентов, обжига, изготовления красок, росписи быстро предавалось от опытных мастеров к новичкам. В 1880-х годах на производствах Кузнецова трудилось уже более 1000 человек.
Матвей поставил перед собой амбициозную задачу: монополизировать производство российского фарфора. Доходы от успешного ведения дела и хорошее знание ситуации в отрасли позволили Матвею Сидоровичу провести ряд поглощений. В 1870 году он сделал первую крупную инвестицию: купил у Ауэрбаха один из лучших заводов по производству отечественного фаянса в селе Кузнецово Тверской губернии. Завод поставлял изящную посуду клиентам из высшего общества. Пополнив свое хозяйство уникальными мастерами, расширив и переоборудовав производство, сохранив качество изделий, Матвей Кузнецов смог сохранить и связи с прежней клиентурой завода. Это был первый крупный успех и первый шаг к заветной цели. После покупки производство было переименовано в «Товарищество Кузнецова в Твери».
В последующие годы Матвей Кузнецов терпеливо работал, отдавая мечте все силы и талант. Даже пережитое в 1876 году банкротство не остановило, а лишь укрепило предпринимателя в его намерениях. С 1885 года помимо фаянса на тверской фабрике стали выпускать фарфоровые изделия – великолепные чайные и кофейные сервизы, эксклюзивные заказные изделия.
К концу 80-х годов Матвей Кузнецов выкупает за бесценок множество российских предприятий, разоренных его низкими ценами и широтой ассортимента. Владеет более чем дюжиной предприятий, становится крупнейшим поставщиком фарфора, фаянса и майолики на мировом рынке. В 1887 году он учреждает «Товарищество производства фарфоровых и фаянсовых изделий М.С. Кузнецова» с правлением в Москве.
А впереди – новая заманчивая цель: Матвею не дает покоя слава знаменитого завода Гарднера – лучшего фарфорового предприятия страны. В 1892 году, воспользовавшись промахами конкурента, он наконец осуществил давнюю мечту и приобрел этот завод. И не только завод: по условиям сделки Матвей Кузнецов получал право на фабричные модели, формы, рисунки, образцы. Особыми условиями оговаривалось право нового хозяина ставить на изделиях, вывесках и документах герб и фирменный знак завода «Гарднер», размещать его награды и медали. Отныне и клиентура, и слава Гарднера принадлежала Кузнецову.
Своей цели Матвей Кузнецов добивался почти 30 лет с редким упорством и последовательностью. В конце XIX века в его собственности – 7 крупнейших заводов по производству фаянсовой и фарфоровой посуды и иных изделий и примерно 15 торговых представительств. С 1890 по 1905 год фарфоровая продукция «Товарищества М.С. Кузнецова» отмечена наградами международных выставок в Ташкенте, Чикаго, Париже, Реймсе, Льеже. В 1902 году Матвею Кузнецову, как лучшему в своей отрасли, присвоено звание «Поставщик Двора Его Императорского Величества».
В 1908 году только на рижском предприятии трудилось уже 2,5 тысячи рабочих, и в год выпускалось более 22 млн единиц продукции. На всех заводах «Товарищества М.С. Кузнецова» в начале XX века работало около 12,5 тысяч человек. Матвею удалось не только захватить порядка 2/3 российского рынка, но и продавать свои изделия в Персии, Турции, Афганистане, в избалованной Европе, в Индии, на Балканах, в США и даже… на родине фарфора – в Китае!
На каких принципах столь стремительно выросла и возвысилась кузнецовская фарфоровая империя?
На любой вкус и кошелек
Начиная с первого семейного предприятия в Гжели в основе развития семейного бизнеса лежал курс на охват всех слоев населения. Этому принципу Кузнецовы следовали на протяжении всей последующей истории. Для бедных выпускали товары попроще, для зажиточных любителей роскоши – посуду изысканную и помпезную. Товар был ориентирован на потребителей самого разного достатка и вкуса: изготавливали как художественные шедевры в виде сервизов, так и посуду для повседневного обихода небогатых людей. Крестьян привлекал товар дешевый и неяркий, горожан – средняя цена посуды и роспись, похожая на дорогую «дворянскую». Из фарфора с кузнецовских фабрик ели и в императорском дворце, и в купеческих домах, и в кабаках, и в сельских избах. Во времена фарфоровой монополии Матвея Сидоровича, когда изделия выпускались миллионными партиями, кузнецовские сервизы стояли в каждом доме, хотя стоимость их могла различаться в сотни раз.
История династии
Дело Кузнецовых началось в 1810 году, когда выходец из государственных крестьян Гжельской волости, старообрядец, деревенский кузнец Яков Васильевич затеял небольшое мануфактурное производство керамики. Гжельские земли издревле славились особой глиной – может быть, это и надоумило кузнеца круто поменять профессию? Запуская предприятие, Яков набрал местных мастеров из Гжели, которые уже имели опыт в изготовлении посуды. После смерти отца дело возглавили сыновья Якова Терентий и Аким. Чтобы уйти от плотной конкуренции, братья решили перенести основное производство из Гжели в местечко Дулево Владимирской губернии.
История сохранила кое-какие сведения о Терентии Яковлевиче. Он приумножил дело отца, расширив Дулевский завод складом и мастерской для росписи, основал еще один завод в Риге, много разъезжал по ярмаркам для сбора маркетинговой информации и активно занимался хедхантингом мастеров с их профессиональными секретами. Он же заложил «корпоративный код» династии Кузнецовых: развитие бизнеса через поглощение конкурентов с последующей модернизацией и расширением их предприятий. Так, в процессе создания Дулевского фаянсового завода Терентий переманил к себе ключевых специалистов с местного предприятия купца Сафронова, а затем выкупил и само предприятие.
В 1853 году сыновья Терентия разделили имущество, и заводы в Дулеве и Риге отошли к Сидору Терентьевичу. А наивысшего расцвета дело Кузнецовых достигло в конце XIX – начале XX века при Матвее Сидоровиче Кузнецове, правнуке Якова Васильевича. Как и все в роду Кузнецовых, Матвей с ранних лет отличался хватким умом, целеустремленностью, упорством и фантастической работоспособностью. Сидор Терентьевич растил и воспитывал сына как продолжателя семейного дела, много внимания уделял его образованию. И наследник превзошел родительские надежды, создав крупнейшую в мире фарфоровую империю. Как развивал свое дело Матвей Кузнецов? Как стал он монополистом в фарфоровой отрасли России и крупнейшим игроком на мировых рынках?
Задача длиною в жизнь
В 1864 году после смерти отца 18-летний Матвей Кузнецов стал единоличным владельцем заводов семьи. За спиной – основательное домашнее обучение, Рижское коммерческое училище и 3 года практики на семейных предприятиях.
Целеустремленность и предпринимательский талант Матвея удачно сошлись с благоприятными внешними обстоятельствами. В Дулеве были дешевые дрова, которые в большом количестве требовались для обжига посуды. В окрестностях – много безработного населения, готового трудиться на любых условиях и обучаться новому ремеслу. Искусство подбора ингредиентов, обжига, изготовления красок, росписи быстро предавалось от опытных мастеров к новичкам. В 1880-х годах на производствах Кузнецова трудилось уже более 1000 человек.
Матвей поставил перед собой амбициозную задачу: монополизировать производство российского фарфора. Доходы от успешного ведения дела и хорошее знание ситуации в отрасли позволили Матвею Сидоровичу провести ряд поглощений. В 1870 году он сделал первую крупную инвестицию: купил у Ауэрбаха один из лучших заводов по производству отечественного фаянса в селе Кузнецово Тверской губернии. Завод поставлял изящную посуду клиентам из высшего общества. Пополнив свое хозяйство уникальными мастерами, расширив и переоборудовав производство, сохранив качество изделий, Матвей Кузнецов смог сохранить и связи с прежней клиентурой завода. Это был первый крупный успех и первый шаг к заветной цели. После покупки производство было переименовано в «Товарищество Кузнецова в Твери».
В последующие годы Матвей Кузнецов терпеливо работал, отдавая мечте все силы и талант. Даже пережитое в 1876 году банкротство не остановило, а лишь укрепило предпринимателя в его намерениях. С 1885 года помимо фаянса на тверской фабрике стали выпускать фарфоровые изделия – великолепные чайные и кофейные сервизы, эксклюзивные заказные изделия.
К концу 80-х годов Матвей Кузнецов выкупает за бесценок множество российских предприятий, разоренных его низкими ценами и широтой ассортимента. Владеет более чем дюжиной предприятий, становится крупнейшим поставщиком фарфора, фаянса и майолики на мировом рынке. В 1887 году он учреждает «Товарищество производства фарфоровых и фаянсовых изделий М.С. Кузнецова» с правлением в Москве.
А впереди – новая заманчивая цель: Матвею не дает покоя слава знаменитого завода Гарднера – лучшего фарфорового предприятия страны. В 1892 году, воспользовавшись промахами конкурента, он наконец осуществил давнюю мечту и приобрел этот завод. И не только завод: по условиям сделки Матвей Кузнецов получал право на фабричные модели, формы, рисунки, образцы. Особыми условиями оговаривалось право нового хозяина ставить на изделиях, вывесках и документах герб и фирменный знак завода «Гарднер», размещать его награды и медали. Отныне и клиентура, и слава Гарднера принадлежала Кузнецову.
Своей цели Матвей Кузнецов добивался почти 30 лет с редким упорством и последовательностью. В конце XIX века в его собственности – 7 крупнейших заводов по производству фаянсовой и фарфоровой посуды и иных изделий и примерно 15 торговых представительств. С 1890 по 1905 год фарфоровая продукция «Товарищества М.С. Кузнецова» отмечена наградами международных выставок в Ташкенте, Чикаго, Париже, Реймсе, Льеже. В 1902 году Матвею Кузнецову, как лучшему в своей отрасли, присвоено звание «Поставщик Двора Его Императорского Величества».
В 1908 году только на рижском предприятии трудилось уже 2,5 тысячи рабочих, и в год выпускалось более 22 млн единиц продукции. На всех заводах «Товарищества М.С. Кузнецова» в начале XX века работало около 12,5 тысяч человек. Матвею удалось не только захватить порядка 2/3 российского рынка, но и продавать свои изделия в Персии, Турции, Афганистане, в избалованной Европе, в Индии, на Балканах, в США и даже… на родине фарфора – в Китае!
На каких принципах столь стремительно выросла и возвысилась кузнецовская фарфоровая империя?
На любой вкус и кошелек
Начиная с первого семейного предприятия в Гжели в основе развития семейного бизнеса лежал курс на охват всех слоев населения. Этому принципу Кузнецовы следовали на протяжении всей последующей истории. Для бедных выпускали товары попроще, для зажиточных любителей роскоши – посуду изысканную и помпезную. Товар был ориентирован на потребителей самого разного достатка и вкуса: изготавливали как художественные шедевры в виде сервизов, так и посуду для повседневного обихода небогатых людей. Крестьян привлекал товар дешевый и неяркий, горожан – средняя цена посуды и роспись, похожая на дорогую «дворянскую». Из фарфора с кузнецовских фабрик ели и в императорском дворце, и в купеческих домах, и в кабаках, и в сельских избах. Во времена фарфоровой монополии Матвея Сидоровича, когда изделия выпускались миллионными партиями, кузнецовские сервизы стояли в каждом доме, хотя стоимость их могла различаться в сотни раз.
Клиент – повелитель рынка
Первыми заказчиками недорогой посуды Дулевского завода были рестораны и трактиры, за что конкуренты пренебрежительно называли кузнецовский фарфор «трактирным». Однако это был сильный маркетинговый ход: широкое использование изделий в местах общепита побуждало людей заказывать понравившуюся посуду для дома. Идти за спросом – этот принцип проходил через всю историю династии. Матвей Кузнецов внимательно следил за вкусами покупателей и выпускал товары для любой аудитории.
Гарднера, завод которого приобрел в свое время Матвей Кузнецов, погубил «маркетинговый идеализм»: он пытался воспитывать вкусы потребителя, создавая посуду «утонченных и передовых форм». Кузнецов же чутко следил за рынком и следовал запросам покупателя, практикуя, как мы называем это сегодня, «дизайн-мышление». И если потребитель предпочитал «посуду с цветочками», то ее предприниматель и предлагал.
Среди современников был в ходу термин «кузнецовщина» – как синоним безвкусицы. Но Матвей был не приверженцем тонкого вкуса, а бизнесменом. И прекрасно понимал, какое товарное предложение принесет ему коммерческий успех. Для каждого региона Кузнецов выпускал именно ту посуду и изделия, которые были там наиболее востребованы. На Восток, например, поставлял пиалы и чашки с характерным причудливым орнаментом, кальяны, блюда для плова. По мере расширения производств на них выпускалась не только посуда, но все, чего требовал рынок: писсуары, умывальные доски, ванны, печи и камины, позднее – даже изоляторы для линий электропередачи.
Бескомпромиссное качество
Матвей Кузнецов тщательно следил за качеством продукции. Особое внимание уделял качественному сырью, на закупку которого не жалел денег. В 1872 году предприятие Кузнецова получило право ставить на своих изделиях тогдашний «знак качества» – Государственный герб. Предприниматель трепетно относился не только к качеству изделий, но и к их художественной ценности, особенно если речь шла о росписи дорогой посуды. Некоторых мастеров художественной росписи он специально отправлял в Строгановское училище, полностью оплачивая расходы на их обучение.
На крыльях инноваций
Матвей Кузнецов обладал даром «технологического предпринимательства». В отличие от конкурентов, он быстро оценил преимущества использования в качестве топлива торфа вместо древесины. Дешевизна, возможность добиться постоянной температуры обжига и, как следствие, высокого качества, приводили к снижению себестоимости и доли брака. Дулевский завод, окружённый торфяниками, перешел на новое топливо одним из первых в России.
Секретом роста производительности стало разделение труда. Производство организовывалось в виде цепочки специализированных цехов. Был цех формовки, обжига, живописный цех, сортировочный и складской цеха. Историки полагают, что в отрасли такая организация производства впервые была применена в России именно на Дулевском заводе. Эксперимент привел не только к росту количества, но и к улучшению качества продукции. В дальнейшем этот принцип был внедрен на всех производствах Кузнецовых.
После покупки завода Ауэрбаха Матвей Кузнецов провел его полное переоборудование, оснастив производство паровыми машинами и паровыми котлами. Точно так же он модернизировал по последнему слову техники все производства, которые приобретал. В 1910 году Кузнецов первым в России стал выпускать небьющуюся посуду.
Охота за талантами
Кузнецов хорошо разбирался в людях и вел мудрую кадровую политику. Он искал не только новых художников или формовщиков, но и талантливых управленцев. В 1870-х годах, когда бизнес начал быстро расширяться, Матвею Сидоровичу удалось привлечь к управлению делами павловопосадского купца Петра Ивановича Ануфриева, в котором предприниматель разглядел выдающегося по своим талантам менеджера и финансиста. Умения Ануфриева помогли Кузнецову фактически вытеснить с рынка иностранных конкурентов, добившись успеха в переговорах с Министерством финансов в вопросах лоббирования интересов отечественной отрасли. Многое сделал Петр Иванович и для решения вопросов социального обеспечения рабочих и служащих кузнецовских предприятий.
Опережая японцев
Матвей Кузнецов понимал, что желание интенсивно трудиться и качественно выполнять работу, а тем более на вредных фарфоро-фаянсовых производствах, напрямую зависит от бытовых условий жизни рабочих и служащих. И делал большие вложения в социальную инфраструктуру. В селах близ предприятий строились дома для рабочих, бесплатные школы для их детей, магазины, церкви, библиотеки. Корпуса фабрик часто сооружались в садах, иногда были окружены лесом.
Кузнецов поощрял ведение приусадебного хозяйства рабочими и служащими. В Дулево всегда было много коров. Рядом с жильем были хлебопекарня и собственная продуктовая лавка с богатым ассортиментом и твердыми оптовыми ценами, чтобы все необходимое рабочие могли купить в своем поселке. При рижской фабрике работали кружки: рабочих обучали грамоте, латышскому языку, танцам, игре на баяне. Для самых смышленых работал кружок бухгалтерского дела.
Матвей Сидорович купил комнаты в новых санаториях Ессентуков, куда с его заводов приезжали на лечение служащие, педагоги заводских школ. Больных туберкулезом рабочих по направлению врачей посылали в первый в России земский туберкулезный санаторий для рабочих и крестьян в деревне Коняшино.
На кузнецовских предприятиях была традиция дарить сотрудникам посуду – на праздники, в дни рождения, на именины. Правда, на дареной посуде не ставили клейма, чтобы не было соблазна ее продать.
В 1901 году Матвей Сидорович учредил на своих предприятиях кассу взаимопомощи на случай смерти или болезни служащих и рабочих Товарищества; участниками могли стать все рабочие и служащие «без различия звания, вероисповедания, национальности и занятий».
Поступающие на кузнецовские заводы в юности рабочие и служащие оставались на них до глубокой старости: их удерживало заботливое отношение к людям, предоставление различных благ и удобств. Не случайно японские бизнесмены, создавая на своих предприятиях системы пожизненного найма, тщательно изучали опыт российских промышленников XIX века.
Курс на импортовытеснение
Будучи одним из первых монополистов на отечественном рынке, Матвей Кузнецов стал влиятельной фигурой в обществе, установил связи со многими высшими чиновниками. Он был противником импорта и выступал против свободной международной торговли, так как считал, что ее механизмы закрывают пути развития высокотехнологичных отраслей. Перед Министерством финансов Кузнецов ходатайствовал об установлении высоких таможенных барьеров на ввоз фарфоро-фаянсовых изделий и необходимого для них сырья и смог добиться своего: с 1880 по 1893 год пошлины выросли на 20-50%. Ему удалось также добиться существенных льгот по перевозке фарфора и фаянса по железной дороге. Постепенно Кузнецовы практически вытеснили с отечественного рынка зарубежных конкурентов.
Конец династии
После смерти Матвея Сидоровича Кузнецова в 1911 году дело перешло его пятерым сыновьям, которые продолжали развивать отцовский бизнес, взяв в управление разные его части. Однако 1918 год стал для кузнецовской фарфоровой империи последним. Заводы были национализированы, а сами Кузнецовы – кто расстрелян, кто оказался в ссылке, кто эмигрировал в Европу. И только кузнецовский фарфор в домах всего мира остался воплощенной памятью о выдающейся предпринимательской династии.
Елена Кисель
Первыми заказчиками недорогой посуды Дулевского завода были рестораны и трактиры, за что конкуренты пренебрежительно называли кузнецовский фарфор «трактирным». Однако это был сильный маркетинговый ход: широкое использование изделий в местах общепита побуждало людей заказывать понравившуюся посуду для дома. Идти за спросом – этот принцип проходил через всю историю династии. Матвей Кузнецов внимательно следил за вкусами покупателей и выпускал товары для любой аудитории.
Гарднера, завод которого приобрел в свое время Матвей Кузнецов, погубил «маркетинговый идеализм»: он пытался воспитывать вкусы потребителя, создавая посуду «утонченных и передовых форм». Кузнецов же чутко следил за рынком и следовал запросам покупателя, практикуя, как мы называем это сегодня, «дизайн-мышление». И если потребитель предпочитал «посуду с цветочками», то ее предприниматель и предлагал.
Среди современников был в ходу термин «кузнецовщина» – как синоним безвкусицы. Но Матвей был не приверженцем тонкого вкуса, а бизнесменом. И прекрасно понимал, какое товарное предложение принесет ему коммерческий успех. Для каждого региона Кузнецов выпускал именно ту посуду и изделия, которые были там наиболее востребованы. На Восток, например, поставлял пиалы и чашки с характерным причудливым орнаментом, кальяны, блюда для плова. По мере расширения производств на них выпускалась не только посуда, но все, чего требовал рынок: писсуары, умывальные доски, ванны, печи и камины, позднее – даже изоляторы для линий электропередачи.
Бескомпромиссное качество
Матвей Кузнецов тщательно следил за качеством продукции. Особое внимание уделял качественному сырью, на закупку которого не жалел денег. В 1872 году предприятие Кузнецова получило право ставить на своих изделиях тогдашний «знак качества» – Государственный герб. Предприниматель трепетно относился не только к качеству изделий, но и к их художественной ценности, особенно если речь шла о росписи дорогой посуды. Некоторых мастеров художественной росписи он специально отправлял в Строгановское училище, полностью оплачивая расходы на их обучение.
На крыльях инноваций
Матвей Кузнецов обладал даром «технологического предпринимательства». В отличие от конкурентов, он быстро оценил преимущества использования в качестве топлива торфа вместо древесины. Дешевизна, возможность добиться постоянной температуры обжига и, как следствие, высокого качества, приводили к снижению себестоимости и доли брака. Дулевский завод, окружённый торфяниками, перешел на новое топливо одним из первых в России.
Секретом роста производительности стало разделение труда. Производство организовывалось в виде цепочки специализированных цехов. Был цех формовки, обжига, живописный цех, сортировочный и складской цеха. Историки полагают, что в отрасли такая организация производства впервые была применена в России именно на Дулевском заводе. Эксперимент привел не только к росту количества, но и к улучшению качества продукции. В дальнейшем этот принцип был внедрен на всех производствах Кузнецовых.
После покупки завода Ауэрбаха Матвей Кузнецов провел его полное переоборудование, оснастив производство паровыми машинами и паровыми котлами. Точно так же он модернизировал по последнему слову техники все производства, которые приобретал. В 1910 году Кузнецов первым в России стал выпускать небьющуюся посуду.
Охота за талантами
Кузнецов хорошо разбирался в людях и вел мудрую кадровую политику. Он искал не только новых художников или формовщиков, но и талантливых управленцев. В 1870-х годах, когда бизнес начал быстро расширяться, Матвею Сидоровичу удалось привлечь к управлению делами павловопосадского купца Петра Ивановича Ануфриева, в котором предприниматель разглядел выдающегося по своим талантам менеджера и финансиста. Умения Ануфриева помогли Кузнецову фактически вытеснить с рынка иностранных конкурентов, добившись успеха в переговорах с Министерством финансов в вопросах лоббирования интересов отечественной отрасли. Многое сделал Петр Иванович и для решения вопросов социального обеспечения рабочих и служащих кузнецовских предприятий.
Опережая японцев
Матвей Кузнецов понимал, что желание интенсивно трудиться и качественно выполнять работу, а тем более на вредных фарфоро-фаянсовых производствах, напрямую зависит от бытовых условий жизни рабочих и служащих. И делал большие вложения в социальную инфраструктуру. В селах близ предприятий строились дома для рабочих, бесплатные школы для их детей, магазины, церкви, библиотеки. Корпуса фабрик часто сооружались в садах, иногда были окружены лесом.
Кузнецов поощрял ведение приусадебного хозяйства рабочими и служащими. В Дулево всегда было много коров. Рядом с жильем были хлебопекарня и собственная продуктовая лавка с богатым ассортиментом и твердыми оптовыми ценами, чтобы все необходимое рабочие могли купить в своем поселке. При рижской фабрике работали кружки: рабочих обучали грамоте, латышскому языку, танцам, игре на баяне. Для самых смышленых работал кружок бухгалтерского дела.
Матвей Сидорович купил комнаты в новых санаториях Ессентуков, куда с его заводов приезжали на лечение служащие, педагоги заводских школ. Больных туберкулезом рабочих по направлению врачей посылали в первый в России земский туберкулезный санаторий для рабочих и крестьян в деревне Коняшино.
На кузнецовских предприятиях была традиция дарить сотрудникам посуду – на праздники, в дни рождения, на именины. Правда, на дареной посуде не ставили клейма, чтобы не было соблазна ее продать.
В 1901 году Матвей Сидорович учредил на своих предприятиях кассу взаимопомощи на случай смерти или болезни служащих и рабочих Товарищества; участниками могли стать все рабочие и служащие «без различия звания, вероисповедания, национальности и занятий».
Поступающие на кузнецовские заводы в юности рабочие и служащие оставались на них до глубокой старости: их удерживало заботливое отношение к людям, предоставление различных благ и удобств. Не случайно японские бизнесмены, создавая на своих предприятиях системы пожизненного найма, тщательно изучали опыт российских промышленников XIX века.
Курс на импортовытеснение
Будучи одним из первых монополистов на отечественном рынке, Матвей Кузнецов стал влиятельной фигурой в обществе, установил связи со многими высшими чиновниками. Он был противником импорта и выступал против свободной международной торговли, так как считал, что ее механизмы закрывают пути развития высокотехнологичных отраслей. Перед Министерством финансов Кузнецов ходатайствовал об установлении высоких таможенных барьеров на ввоз фарфоро-фаянсовых изделий и необходимого для них сырья и смог добиться своего: с 1880 по 1893 год пошлины выросли на 20-50%. Ему удалось также добиться существенных льгот по перевозке фарфора и фаянса по железной дороге. Постепенно Кузнецовы практически вытеснили с отечественного рынка зарубежных конкурентов.
Конец династии
После смерти Матвея Сидоровича Кузнецова в 1911 году дело перешло его пятерым сыновьям, которые продолжали развивать отцовский бизнес, взяв в управление разные его части. Однако 1918 год стал для кузнецовской фарфоровой империи последним. Заводы были национализированы, а сами Кузнецовы – кто расстрелян, кто оказался в ссылке, кто эмигрировал в Европу. И только кузнецовский фарфор в домах всего мира остался воплощенной памятью о выдающейся предпринимательской династии.
Елена Кисель
Практикум
У всякой Машки свои замашки
Недостатки, которые могут оказаться скрытыми достоинствами предпринимателя
Вам когда-нибудь говорили, что стоит быть поскромнее? Сбавить обороты или успокоиться? Быть менее громким, менее смелым и рискованным? Вы когда-нибудь беспокоились, что вас «слишком много» или что вы кажетесь чересчур дерзким? Вас когда-нибудь называли странным или одержимым?
В мире тотального конформизма выделяться — значит быть мишенью. Большинство просто предпочитает не высовываться, ну а кто осмеливается отличаться, часто сталкивается с неодобрением и даже с агрессией. Школьное образование учит оставаться «в строю». В соцсетях нападают на любого, кто выражает непопулярное мнение. Менеджеры трактуют выходящие за общепринятые рамки черты личности как слабости и советуют «поработать над собой» по итогам аттестации.
Но что, если эти мнимые «недостатки» на самом деле являются вашими самыми большими достоинствами и могут стать источником успеха? Что, если качества, которые кажутся сомнительными, на самом деле являются вашей суперсилой?
Бунтарство и дерзость
Бунтующим детям часто приходится оставаться в школе после уроков. Их отчитывают за то, что они мешают другим, считают их «трудными» и рисуют им страшные перспективы, потому что они не могут сидеть спокойно, молчать и исполнять инструкции. В бизнесе, однако, бунтарская жилка и дерзость могут стать огромным преимуществом.
Бизнес-бунтари не приемлют стратегии в стиле «мы всегда делали это так». Они выступают против авторитетов, традиций и прецедентов. Они пытаются пробить стены привычного бизнеса, чтобы увидеть, что сломается. И в их руках ключ к инновациям. Дерзкие с радостью решаются на невозможное, особенно если сказать им, что это невозможно. Смелость решиться на невозможное — вот что отличает тех, кто создает будущее, от тех, кто удивляется ему.
Странность
На протяжении всего обучения в школе считаться странным – обычно значит быть аутсайдером. Странность не в почете, в почете мейнстрим. Мейнстрим – это популярность, всеобщая симпатия, множество друзей. Странность – поедание школьных завтраков в одиночестве, непопулярность в командных играх и поход без пары на выпускной.
В предпринимательстве, однако, странность имеет свои преимущества. Странные люди «редкой породы» не заботятся о том, чтобы соответствовать и быть нормальными. Они часто видят мир под странными углами и через странные фильтры. Они думают иначе и за счет этого совершают невозможные интуитивные открытия и бизнес-прыжки.
Эмоциональность
Эмоциональность в бизнесе часто ассоциируется с иррациональностью и неразумными решениями. Повинуясь сердцу, вы теряете голову. Более правильным считается сохранять хладнокровие, спокойствие и собранность.
Но открытое проявление чувств может быть и скрытой силой предпринимателя. Эмоциональные лидеры (или лидеры с эмоциональным интеллектом) могут найти новые подходы к сплочению команды, вдохновить людей и создать культуру открытости, которая продвинет бизнес.
Так что имейте в виду, что осознанное использование своих черт характера может привести к невероятным прорывам в бизнесе и в жизни. Способность переосмыслить свои слабые стороны как сильные может стать источником успеха, о котором вы даже не могли мечтать.
По мотивам статьи Jodie Cook
В мире тотального конформизма выделяться — значит быть мишенью. Большинство просто предпочитает не высовываться, ну а кто осмеливается отличаться, часто сталкивается с неодобрением и даже с агрессией. Школьное образование учит оставаться «в строю». В соцсетях нападают на любого, кто выражает непопулярное мнение. Менеджеры трактуют выходящие за общепринятые рамки черты личности как слабости и советуют «поработать над собой» по итогам аттестации.
Но что, если эти мнимые «недостатки» на самом деле являются вашими самыми большими достоинствами и могут стать источником успеха? Что, если качества, которые кажутся сомнительными, на самом деле являются вашей суперсилой?
Бунтарство и дерзость
Бунтующим детям часто приходится оставаться в школе после уроков. Их отчитывают за то, что они мешают другим, считают их «трудными» и рисуют им страшные перспективы, потому что они не могут сидеть спокойно, молчать и исполнять инструкции. В бизнесе, однако, бунтарская жилка и дерзость могут стать огромным преимуществом.
Бизнес-бунтари не приемлют стратегии в стиле «мы всегда делали это так». Они выступают против авторитетов, традиций и прецедентов. Они пытаются пробить стены привычного бизнеса, чтобы увидеть, что сломается. И в их руках ключ к инновациям. Дерзкие с радостью решаются на невозможное, особенно если сказать им, что это невозможно. Смелость решиться на невозможное — вот что отличает тех, кто создает будущее, от тех, кто удивляется ему.
Странность
На протяжении всего обучения в школе считаться странным – обычно значит быть аутсайдером. Странность не в почете, в почете мейнстрим. Мейнстрим – это популярность, всеобщая симпатия, множество друзей. Странность – поедание школьных завтраков в одиночестве, непопулярность в командных играх и поход без пары на выпускной.
В предпринимательстве, однако, странность имеет свои преимущества. Странные люди «редкой породы» не заботятся о том, чтобы соответствовать и быть нормальными. Они часто видят мир под странными углами и через странные фильтры. Они думают иначе и за счет этого совершают невозможные интуитивные открытия и бизнес-прыжки.
Эмоциональность
Эмоциональность в бизнесе часто ассоциируется с иррациональностью и неразумными решениями. Повинуясь сердцу, вы теряете голову. Более правильным считается сохранять хладнокровие, спокойствие и собранность.
Но открытое проявление чувств может быть и скрытой силой предпринимателя. Эмоциональные лидеры (или лидеры с эмоциональным интеллектом) могут найти новые подходы к сплочению команды, вдохновить людей и создать культуру открытости, которая продвинет бизнес.
Так что имейте в виду, что осознанное использование своих черт характера может привести к невероятным прорывам в бизнесе и в жизни. Способность переосмыслить свои слабые стороны как сильные может стать источником успеха, о котором вы даже не могли мечтать.
По мотивам статьи Jodie Cook
Из записной книжки консультанта
Директор по персоналу: «20% сотрудников делают 80% работы, а 80% сотрудников считают, что они входят в эти 20%».
Генеральный директор: «Конечно, на совещание никого не соберешь! А вот скажешь «скрам» – …»
Директор по маркетингу: «На смену уходящим финским брендам, таким как «ХХХ», на рынок врываются… другие финские бренды!»
Генеральный директор: «Конечно, на совещание никого не соберешь! А вот скажешь «скрам» – …»
Директор по маркетингу: «На смену уходящим финским брендам, таким как «ХХХ», на рынок врываются… другие финские бренды!»