— Елена, с вашей точки зрения, есть ли какие-то изменения в восприятии бизнесами темы корпоративной культуры за последние 3 года, с начала пандемии до сегодняшнего дня? Как-то изменились запросы?

— Да, многое изменилось, и в разных ракурсах. Я бы так сказала: для разных бизнесов и для организаций разного уровня — по-разному.

А началось все действительно с пандемии. Тогда был большой запрос на то, чтобы выстроить по-новому коммуникацию в команде. Очень много было жалоб от руководителей среднего звена, они нервничали и переживали, потому что оказались между двух огней: с одной стороны на них давило руководство, а с другой стороны у них расползались подчиненные, которых они не могли собрать. Руководители находились в сильном стрессе и не понимали, как можно воздействовать на свой персонал, будучи в режиме удаленной работы. И они бросались из крайности в крайность: либо устраивали в 9 утра ежедневные летучки, которые длились по полдня, либо начинали требовать ежедневные отчеты за каждую минуту — кто что делал. Особо продвинутые понимали, что такой стиль управления — это репрессии, а надо коммуникацию налаживать, — и устраивали всякие бесконечные чаты, которые тоже скатывались потом к тому, что никто не работает, а все беспрерывно сидят в чатах и что-то обсуждают... Так вот, с запросом налаживания новой системы коммуникации в период пандемии приходили продвинутые и крупные. Сейчас снова похожие запросы, но «с другого ракурса».

— Чем же они отличаются?

— Смысл такой: сотрудники используют слишком много каналов коммуникации. Одному сотруднику отправили информацию в одном канале, другому — в другом, запутались, бизнес-процесс порушился, кто-то виноват, конфликты... Где посылать отчет? Где писать обращение? — в Telegram? в WhatsApp? в корпоративном канале? Каналов коммуникации все больше и больше. Они хаотично появляются в компании. Каждое подразделение выстраивает свои собственные правила, которые не принимают смежные подразделения. В итоге клубок информационных потоков приводит к ломке бизнес-процессов. И к стрессам — потому что невозможно это все держать в голове и не запутаться. Поэтому опять — запрос на налаживание системы коммуникации. И есть осложнения: в пандемию сотрудники вели рабочие дела в WhatsApp, сейчас руководство настаивает на рабочих каналах, а они продолжают решать рабочие вопросы в WhatsApp, потому что привыкли…

— Мне кажется, это интересный разворот. Возможно, в силу того, что во время пандемии размылась граница между личной жизнью и корпоративной, — и для людей размылись грани между каналами, которые относятся к личной жизни, и каналами, в которых общаются по делу. А компании сложно контролировать, с одной стороны, бизнес-процессы по всем каналам, а с другой — исполнение социальных корпоративных норм. Где ты что сказал. Не там что-то написал. Это было воспринято как позиция компании в целом, а это твое личное дело. Может быть, еще и такой разворот корпоративной культуры? И нужно выстраивать заново регламенты и отношения, касающиеся корпоративной коммуникации?

— Да, такие запросы начались до пандемии и сейчас периодически всплывают: поведение сотрудников в соцсетях. В одной компании сотрудница пошла учиться танцевать стрип-дэнс. Она этим очень увлеклась и выкладывала в сети свои видео. Ее руководитель-мужчина пытался намекнуть, что не надо этого делать, — не возымело эффекта. Девушка считала, что это нормально, что это ее личная жизнь. Ее поддерживали сторонницы. При этом девушка работала с клиентами, с крупными партнерами, и они периодически звонили руководителю и говорили: что у тебя вообще происходит? В коллективе не могли ничего делать, кроме как это обсуждать. Мы провели серию групповых мероприятий, направленных на то, чтобы люди друг другу высказали все, что накопилось, но выдерживая процедуру. Чтобы они могли проговорить вслух, прояснить свои позиции: вот это приемлемо, а вот это неприемлемо; объяснить, каким образом личное поведение сотрудника влияет на имидж организации, в которой он работает.

— И что получилось?

— Выработали регламент, сошлись на таких правилах. Если для нее это важно — она делает аккаунт под другим именем-псевдонимом, по которому ее невозможно идентифицировать, и связать его с ее местом работы, подписывает на новый аккаунт своих друзей, которые хотят это смотреть, и продолжает свою активность, но так, чтобы это никак не затрагивало компанию. Она приняла такие правила.

— Серьезная история.

— Да, поведение в соцсетях — отдельная тема. Эта история вышла в плоскость конфликта. У других — команда сразу садится и договаривается про правила: что можно, что нельзя, мы указываем, где работаем, или не указываем, мы пишем что-то про компанию или не пишем. В одной компании, например, всячески приветствуется упоминание о том, что человек в ней работает. Там сильно развито корпоративное волонтерство, и люди сами освещают корпоративные и социальные проекты, тем самым еще выступая амбассадорами бренда.

— А есть сейчас у вас запросы по мотивации?

— Таких запросов у нас стало меньше за последний год. Клиенты наши разделились на две условные группы. Первые — у которых все хорошо, открылись какие-то новые возможности, и вторые — у которых все плохо, они вообще на грани выживания. И в том и в другом случае мотивация — не приоритет. У вторых денег нет мотивировать, все мотивационные программы «на стопе», ждем лучших времен. А тем, у кого все хорошо, — тоже не до
мотивации: зачем мотивировать, и так все хорошо, давайте бежать. Какие-то старые системы мотивации действуют, и никто про них не вспоминает, потому что не до них. Мотивировать надо, когда у тебя «средне», и надо бы ускорить, — а таких клиентов у нас почти не осталось…

— Слышали, что у вас был запрос — через систему мотивации повысить производительность.

— Про производительность — это чаще запрос крупных компаний. Они про это периодически запрашивают, когда всплывает тема: национальные приоритеты, национальный проект, государственный KPI, — и они думают, каким образом это померить. Но тема KPI и без привязки к мотивации бывает. Она актуальна в силу именно целеполагания: а что делать, а куда бежать, а какая стратегия, а давайте цели сформулируем, а как мы будем их мерить… То есть тема KPI актуальна, но для первой группы, у которых все хорошо.

— Чем еще отличаются сегодняшние запросы?

— Раньше было больше запросов на бизнес-процессы. Мы начинали думать про бизнес-процессы, про регламентацию, про то, как выстроить какие-то правила и порядки. Потом это накладывалось на сложившиеся отношения, которые мешали тому, чтобы эти порядки работали, и нужно было выстроить еще отношения, — не только по делу, но и между людьми, чтобы как-то договориться. А следующим шагом был выход на первое лицо, которое, как правило, является источником и всех побед, и всех бед. Что-то искрит — значит, что первое лицо что-то не то делает. И где-то это возможно изменить, а где-то невозможно. Но если раньше был заход: подчиненные плохо работают, они конфликтуют, они все теряют, они план не выполняют, то сейчас — меньше жалоб на персонал, а больше другие запросы: что дальше, какая стратегия, что делать, как вообще быть и как жить, — какие-то прямо экзистенциальные. И идет это от первого лица. То есть он сидит и думает сам, а от него эти вопросы идут
на весь коллектив. И вот в этом сейчас особенность, на мой взгляд. Большой
запрос — на формирование доверия внутри команды. И вообще на коммуникацию, на сближение позиций, просто на разговоры. Запрос так, может быть, не проговаривается, но после нескольких встреч становится очевидным, что именно надо. А надо, чтобы просто сидел посторонний человек. На условном совещании. И давал возможность всем присутствующим, чтобы, во-первых, они собрались. Потому что им собраться самим как будто нет достаточного повода, а тут пришел посторонний человек — надо собраться. И дальше — чтобы они могли сказать все, что они хотят сказать. Чтобы их никто не перебил, и посторонний человек последил, чтобы все могли высказаться. Большой запрос на разговор. Проговорить-послушать. Присутствует атмосфера какого-то напряжения и недоверия даже между теми людьми, которые 100 лет дружат. А путем проговоров какие-то позиции все-таки сближаются. И было несколько примеров, когда мы вообще ничего не делали, кроме того, что выступали модераторами. Ради нас назначили встречу, мы сделали условную повестку и строго по этой повестке предоставляли слово, следили, чтобы никто друг друга не перебивал, и каждый сказал то, что хочет сказать. И люди были довольны, говорили: наконец-то у нас состоялось это мероприятие, как же хорошо, спасибо большое. А почему они сами не могут это сделать? Почему раньше
не было такого запроса? Моя гипотеза: возможно, не было таких проблем. Сейчас проблемы поменялись, трансформировались, есть общий тревожный фон, и расстановка внутренних приоритетов влияет… Оказалось важным сейчас то, что раньше казалось ерундой — типа каких-то разговоров. Когда есть условная трибуна и условный микрофон, и тебя не затыкают на втором слове, и дают что-то сказать — это ценится, потому что поменялась система приоритетов в бизнесе. А раньше не ценилось. Бизнес бежал куда-то — больше прибыли, больше денег, лучше процессы, лучше клиенты, статистика, цифры, цифры… И под это все было построено. А тут такое ощущение: бабах, бизнес раз — и налетел, и стих. Остановился: ну и что, и куда я бежал, и далеко ли я прибежал, и куда мне бежать дальше, и что вообще с этим со всем делать?

На первый план вышли коммуникации. За коммуникациями стоят ценности. Вот я и считаю, что это — ценностная история. Очень сложно в организации что-то про ценности делать. Их можно обсуждать, осмыслять. Менять или как-то влиять на них — это задача на года, быстро, по щелчку, не меняется. Сначала можно проговорить, вербализировать: наши ценности вот такие, мы считаем, что вот это важно — а вот это не важно, вот это хорошо — а вот это плохо. Кто-то считает так, кто-то — по-другому. В управленческой команде ценностные различия особенно критичны и даже драматичны. Вдруг выяснилось, что какие-то вещи, которые раньше были мелочами, сейчас стали принципиальными. И что с этим делать? Можно сблизить позиции по каким-то вопросам, где нам надо вести совместные дела. А где можно обойтись, там и не сближаться, жить каждому со своими ценностями, принимать, что у нас по-разному
и по-другому не будет…

— Да, тема ценностей и корпоративной культуры — дело тонкое, и в лоб это обсуждать часто бессмысленно.

— Конечно. А иногда заказчики просят какие-нибудь простые услуги по работе с системой мотивации — например, провести конкурс, а реально за этим стоят ценности. И сейчас как раз внезапно увеличилось количество запросов на конкурсы. Чем хорош конкурс? В нем есть критерии, а значит, можно проговорить, что такое хорошо и что такое плохо. И конкурсы мотивируют, переключают внимание на тему конкурса. И вообще тут мотивация не денежная, не монетарная даже. Она связана с коммуникациями, с доверием, с общностью, цельностью и осмысленностью. Конкурс — как способ придания смысла. Хотя бы на короткое время. Есть цель, ты к ней идешь. Ты не один, вместе со всеми — бежишь наперегонки. Я думаю, что именно в этом польза конкурсов сейчас — почувствовать единство с командой, ощутить смысл в деятельности и в жизни вообще.

Беседовала Любовь Горбунова