— Расскажите, пожалуйста, про компанию «Весь
мир». Чем вы занимаетесь?

— «Весь мир» занимается созданием, производством и продажей текстильных нетканых материалов для различных отраслей промышленности. Нетканых материалов существует огромное количество (самый известный — синтепон). Мы делаем нетканые материалы для мягкой мебели, матрасов, в качестве утеплителей для одежды. Мы делаем нетканые материалы для производства воздушных фильтров, акустических панелей
для транспорта. Мы делаем нетканые материалы для стройки — утеплители для малоэтажного строительства и легко возводимых ангаров. Мы изготавливаем сорбенты для сбора нефти. У нас достаточно широкий спектр продукции. Существуем более 20 лет в городе Подольске Московской области. Работает у нас порядка 400 человек.

— А как все начиналось?

— Начиналось все достаточно спонтанно. Был конец 90-х годов, мой старший брат работал в финансово-айтишной сфере. Его товарищ по институту занимался различными торговыми бизнесами, но хотел заниматься
производством. Какой-то приятель рассказал им, что есть такая тема — производство нетканых материалов; так и начался этот бизнес. После института я пришел сюда на работу и со временем тоже стал одним из акционеров.
Мы разобрались в этой сфере, хотя никакого отношения к ней не имели. Мы все — выпускники МВТУ имени Баумана, наша специальность — радиотехника, оптика и прочая электроника.

— Вы сразу стали генеральным директором?

— Я начинал продавцом. Моя должность называлась коммерческий директор, но кроме меня продавцов не было. Потом я стал исполнительным директором — к продажам добавилось производство. Постепенно, шаг за шагом во всем разбирался. Последними добавились экономика и финансы.

— Компания работает сейчас на шести рынках. В каком порядке они появлялись?

— Сначала появилась мягкая мебель и матрасы. Это было связано с тем, что в Советском Союзе был большой дефицит мебели, а в 90-х появилось огромное количество фабрик, которые занимались производством мягкой мебели. Это достаточно простой продукт, и люди, у которых руки растут «из правильного места», быстро его осваивали. У них серьезных требований не было: не нужна была сертификация, результаты испытаний — просто давай материал. Мы стали ездить на международные выставки по нетканым материалам и увидели, что это огромный рынок. И поняли, какие еще есть направления.

Вторым у нас было швейное направление — утеплители для одежды. Основной вид одежды, который производится у нас в стране, — это специальная рабочая одежда, которая очень разнообразна: защищает от различных опасных факторов: от холода, от огня, от электрической дуги, от кислот. Есть огромные предприятия, которые занимаются ее выпуском. Вся остальная одежда в основном завозится — из Китая, из Турции. Но специальная одежда на 90% производится здесь, в нашей стране. Это огромный рынок, и мы на нем работаем.

Потом у нас появились воздушные фильтры. Мы
были одними из первых в нашей стране, кто стал делать материалы для воздушных фильтров, до этого на рынке был только импорт. Вообще в основном мы развивались, конечно, за счет импортозамещения. Все, что мы делаем, — подсматриваем, потом переосмысливаем, на основании этого создаем, а затем развиваем материалы.

— У вас есть своя лаборатория?

— У нас есть лаборатория, есть испытательный
центр, есть целый технический дивизион, который занимается, с одной стороны, контролем качества выпускаемой продукции, а с другой — созданием новых продуктов. Мы постоянно ищем что-то новое, не останавливаемся.

— Что это за структура, которая ищет что-то новое? Специальный отдел? Маркетинг?

— В техническом департаменте есть отдел исследований и разработок, это их основная сфера. Но коммерческий департамент, продавцы и все остальные — тоже поставщики новых идей. У нас существует так называемая Ярмарка
идей. Нельзя сказать, что она показывает сверхрезультаты, но есть определенное количество людей в компании, которые ходят, смотрят, слушают и придумывают новое. Заявки подаются в свободной форме, затем рассматриваются. Любой желающий может бросить свое предложение в специальный почтовый ящик, получить за это небольшую премию. Хотя, конечно, работа профессионалов из технического департамента с точки зрения новых предложений более эффективна.

— Наверняка за вашим бизнесом есть какая-то большая идея, миссия? Вы про что?

— Мы про все хорошее))). У нас разные рынки, на каждом — своя идея. Если мы говорим про мягкую мебель и матрасы, наш материал там отвечает за комфорт, за удобство. Если мы говорим про одежду — это защита. В этом смысле мы можем сказать, что мы — за безопасность. Если мы говорим про фильтры, то
мы — за чистый воздух, потому что мы грязный воздух делаем чистым. Мы — за чистоту, за тепло, за комфорт, за безопасность, в общем — за экологию. За то, чтобы окружающая нас среда была безопасной, комфортной, чистой.

— Про экологическую часть расскажите, пожалуйста. Где используются ваши материалы?

— Мы делаем фильтры, материалы для сбора нефтесодержащих жидкостей. Наши материалы используются в трех направлениях. Первое — это очистка сточных вод. Есть городские сточные системы — вода, которая используется людьми, сливается в трубы и уходит на большие очистные установки, где очищается. И есть локальные очистные сооружения. Например, стоит АЗС
где-то в поле, в процессе ее деятельности образуется вода, которую надо чистить. Для этого там монтируется локальная система очистки. В этой системе очистки есть несколько ступенек, каждая из которых отвечает за очистку своего загрязняющего фактора. В таких системах используются наши материалы, которые очищают от нефтесодержащих примесей — бензина, керосина,
солярки и пр.

Второе — так называемые «боны». Когда на воде что-то разливается, пятно ограждают такими плавучими заборчиками. Мы их производим.

Третье направление — мы делаем маты для РЖД. У РЖД большое количество ремонтных предприятий, депо, заводов, куда локомотивы приходят на ремонт. Когда они туда приходят, из них течет всякая гадость, как из дуршлага. Между рельсами укладываются специальные маты, которые эту жидкость улавливают. Потом их отжимают, и отжатая жидкость сливается в бочки. Раньше все
токсические вещества выливались на землю, все засыпалось песком, опилками, иногда собиралось ветошью. Мы делаем многоразовые маты, которые удобны в использовании и позволяют избежать загрязнений окружающей среды.

Если говорить про экологию, это еще и очистка воздуха: мы делаем фильтры, которые используются в тех же локомотивах. Здесь мы чистим воздух для двигателей, — чтобы двигатель не вышел из строя, в него должен поступать чистый воздух. Локомотив — штука дорогая. Сейчас РЖД особенно заботится об их сохранности, ставит огромное количество фильтров.

Также наши фильтры используются в приточно-вытяжной вентиляции в торговых центрах, музеях — общественных пространствах, где требуется чистить
воздух.

— Последние несколько лет для многих компаний сильно отличались от всех предыдущих. Как шел бизнес у вас?

— Прежде всего он шел. Конечно, в период пандемии было сложно, но нам удалось добиться, чтобы нас включили в список постоянно действующих компаний.

Мы не останавливались, работали все это время. Основным направлением в тот период была как раз спецодежда, потому что крупные промышленные предприятия работали, спецодежда была востребована. Те рынки, которые больше ориентированы на розницу — мебель, автомобили, — не работали. Мы не делали материал для масок. Если бы делали, стали бы, наверное, миллиардерами. В тот момент не делали, а сейчас их делают уже все, и заниматься этим бессмысленно.

А когда началась СВО, возникли другие проблемы. Во-первых, повышение курса доллара на 30% — это очень чувствительно: у нас импортное сырье. А спецодежда — это тендеры, цена фиксированная... Плюс мы получали запчасти из так называемых недружественных
стран. Кто-то нам отказал, кто-то поднял цену. Мы были вынуждены искать других поставщиков.

Вторая проблема — рост стоимости труда. Спрос на рабочие специальности был и остается огромным. Мы несколько раз поднимали зарплату рабочему персоналу.

Очень подорожала логистика, стоимость контейнеров увеличилась в несколько раз. У нас есть свой автопарк. Раньше мы покупали исключительно немецкие автомобили MAN, они хорошо себя зарекомендовали, у нас в парке некоторые машины с пробегом под 2 миллиона километров, а миллион они вообще ходили спокойно. Сейчас MANы есть, но они очень
дорогие. Вот купили КамАЗ, посмотрим на него.

— А по финансовым результатам прошлый год к позапрошлому году у вас был лучше или хуже?

— 2023 год был лучше, чем 2022-й. Но до этого были годы получше. Одно дело, когда ты работаешь поступательно, и процессы постепенно отлаживаются, все
«устаканивается». А когда происходит резкое изменение ситуации — ты тоже должен резко измениться. Это непросто.

— Что пришлось поменять внутри компании, чтобы справиться с этой ситуацией? За счет чего вы оказались успешными в том году?

— Мы изменили подход к управлению продажами. Если раньше мы ориентировались на крупных заказчиков и полагались на длительные отношения с ними, сейчас мы немного изменили подход. Безусловно, крупные заказчики важны — это флагманы рынка, с ними надо работать. Но как все «крупняки», они всегда отжимают маржу. А есть на рынке другие игроки, на которых можно зарабатывать. Они мельче, их может быть много, и за счет этого риски снижаются. У нас в принципе нет большой зависимости от крупных: больше 5% в объеме продаж ни один клиент не занимает. Но потеря каждого крупного — чувствительна. И мы изменили подход: больше внимания уделяем маржинальности, которую мы получаем, на это ориентируемся. Мы исходим из того, сколько зарабатываем на каждом клиенте. Если мы видим, что маржи нет и мы не зарабатываем, хотя у клиента есть огромные объемы, мы просто
с ним не работаем. Работаем с теми, где нам более выгодно. Но кроме заработка, конечно, учитываем другие показатели — перспективы и пр. Например, тот же АвтоВАЗ: его один раз бросишь — второй раз уже не найдешь.

— Расскажите про новые идеи: если у технического департамента, у лаборатории возникли три интересные идеи, какая из них будет воплощена в жизнь? По каким параметрам вы ее выберете?

— У нас есть совместная комиссия, куда входят представители технического департамента, коммерческой службы, производства и финансовой службы. Мы
оцениваем финансово-экономический эффект, возможности производства, рынки. В первую очередь смотрим потенциальный спрос и финансовый результат. Если продукт продается и мы на этом можем заработать, это нужно делать. Мы ориентируемся на спрос, на существующие или потенциальные
потребности покупателей, пытаемся их закрывать.

Есть другой момент. Часто производители любят играть в низкую цену: у нас почти Mercedes, но немножко проще и дешевле. А мы стараемся убеждать покупателей, что нужно ориентироваться на качество, покупать более технологичный и качественный продукт. Это, возможно, стоит дороже, но
окупается со временем. Если мы будем играть только в минимизацию
затрат, только в дешевизну, мы скатимся… не в каменный век, но… Прогресс нужно поддерживать, нельзя от него отказываться.

— За какой период идея доходит до своего воплощения у вас, до развития на рынке?

— По-разному. Бывает, месяц-два. Например, недавно пришли продавцы: «А можем мы сделать маты для мебели из кокосового волокна?» Мы попробовали — и оказалось, что можем. И сейчас делаем, и начинаем продавать. А бывает, проходят годы. Например, у нас есть проект, мы его называем «матрасы для коров». Коровы в коровниках стоят не на голом полу, а на мягкой подстилке,
потому что большую часть времени они проводят лежа. Если коровы лежат на чем-то твердом, они травмируются, у них сокращается срок жизни, и отдача молока и мяса от них снижается. Мы уже второй год бьемся над созданием мата для коровников, но пока не получается. А рынок огромный, и потребность есть, потому что владельцы коров понимают: если корова вместо 10 лет, например,
живет 7, то для них это — уменьшение дохода.

— А какой был самый длинный срок вывода продукта на рынок?

— Это продажа утеплителя для спецодежды в крупную компанию. Например, в «Норильском никеле» проводят пробные носки. Компания отшивает изделия, выдает рабочим одежду на два года, они ее носят. Одежда должна пройти все этапы эксплуатации, после этого компания выдает заключение — подходит им наш утеплитель или нет. У «Роснефти» есть требование к куртке-«телогрейке»: она должна выдерживать 50 стирок и сохранять свои теплозащитные свойства.

Очень долгий был процесс входа на АвтоВАЗ. Кроме качества материала они еще оценивают качество управления в компании. Нужно, чтобы была сертификация не просто ISO, а ISO со специальным расширением для
автопрома. Они присылают своих аудиторов, которые проводят проверки.

— Если говорить про ядро вашего бизнеса — это разработки? Технологии? Продажи?

— У нас одно без другого не получится. Если вы разработали продукт, но не смогли продать — это никому не нужно. Если вы разработали, продали, но не смогли выпустить — это никому не нужно. Если вы разработали, продали, выпустили, но не смогли оплатить — это никому не нужно. Наше основное преимущество именно в таком сочетании: каждый на своем участке должен хорошо выполнять свою работу. Я в школе занимался туризмом, мы
участвовали в районных соревнованиях. Там зачет идет по последнему участнику группы. Не важно, какие суперспортсмены в группе, зачет — по последнему. Так же и здесь. Как принято говорить: крепость цепи определяется по самому слабому звену. Так и в нашем случае: если одно звено выпадет — не доедут все.

Беседовала Любовь Горбунова