- Давно ли Вы занимаетесь оценкой бизнеса? Какие задачи в этой области приходилось решать?

Мы занимаемся такой работой около полутора лет, и проектов, в рамках которых рассчитывалась стоимость бизнеса, у нас было три. Первый был связан с продажей нашими клиентами доли бизнеса в процессе привлечения новых акционеров. Другой проект был симметричен первому: клиенту предложили войти в состав акционеров существующего бизнеса. В третьем проекте акционеры обратились к нам с запросом на оценку стоимости бизнеса с тем, чтобы подвести итог двухлетней работы Компании и ее Генерального директора.

Был также ряд проектов, связанных скорее не с оценкой бизнеса, а с определением методики оценивания. Дело в том, что мы довольно много работаем с учредительскими отношениями. Стандартный результат такой работы — это Учредительское Соглашение, своего рода «Конституция», выработанная и добровольно принятая учредителями. В ходе согласования и прописывания правил «Конституции» так или иначе возникает вопрос: какова цена бизнеса или его доли? Или: как будет устанавливаться эта цена? Не решив этот вопрос, нельзя задать процедуры выхода собственников из бизнеса, продажи или перераспределения долей между ними, наследования или привлечения новых владельцев. И довольно часто наша работа по оценке заключается не в получении конкретной цифры, а в достижении договоренности между учредителями относительно того, каким образом такая цифра будет устанавливаться.

- Неужели сделки, касающиеся долей бизнеса, невозможны без помощи оценщика?

Конечно, возможны. И продавец, и покупатель всегда действуют, исходя из своих ощущений ценности конкретного бизнеса. Когда инвестор приходит к нам, он обычно уже имеет представление о том, сколько готов вложить в конкретный бизнес. Но ему интересна позиция людей, которые профессионально занимаются оценкой. Профессионал действует не интуитивно, а по алгоритму. И он стремится учесть большой набор факторов, в том числе и те, которые инвестор, возможно, упустил из виду.

- Когда решается задача оценки бизнеса или его доли, то ценность для владельца или будущего владельца определяется не только товаром, станками или недвижимостью, которые легко оценить в деньгах, но и такими факторами как команда, квалификация персонала, традиции фирмы, отношения с госструктурами и контрагентами, известность компании. Существует масса важных факторов, перевести которые в деньги... — как? Как вообще такое возможно?

Все, что Вы перечислили, в значительной степени подпадает под понятие нематериальных активов. Нематериальный актив — это особая форма имущества. Поэтому те подходы и методы, которые применимы к оценке имущества, частично применимы и к нематериальным активам. Задача оценки такого рода факторов состоит из двух частей. Сначала нужно определить: является ли этот фактор предметом сделки? Если я покупаю, например, бизнес, то это еще не означает, что я покупаю и команду работающих в нем менеджеров. Если мы убеждаемся, что этот фактор действительно входит в то, за что покупатель собирается платить деньги, то следующий шаг — это выбор метода оценки. Связи, предположим, с административными структурами вполне возможно оценивать затратным методом: сколько мне будет стоить выстроить такие связи с нуля? Понятно, что это невозможно оцифровать точно. Но ведь когда мы произносим слово «оценка», мы уже соглашаемся на некоторую неточность, на какой-то диапазон или на цифры, имеющие вероятностную природу. При оценке стоимости бизнеса или стоимости какого-то фактора бизнеса нужно использовать как можно больше различных подходов и методов. Каждый подход — это взгляд с некоторой точки зрения: с точки зрения создания бизнеса, с точки зрения возможной денежной отдачи от него в будущем, и так далее. И чем с большего количества сторон мы посмотрим на объект, тем большую информацию получим. Результат оценочного проекта — это обычно не единственная цифра, а диапазон цифр и обоснование оценщиком наиболее вероятной стоимости.

- Что Вы думаете о перспективах рынка услуг по оценке бизнеса?

На мой взгляд, потребность владельцев бизнеса в этих услугах будет расти. Во-первых, сейчас появляется все больше собственников, которые отходят от текущего управления созданным ими бизнесом. Растет и число бизнесов, в которых владельцы не входят в управление изначально. Приподнявшись над задачами оперативного управления, такой собственник начинает видеть бизнес немного иначе: срабатывает эффект удаленности. Для владельцев становится важным не только текущая прибыль, но стоимость бизнеса, тенденции ее изменения. Ведь это - величина богатства, которое они передадут наследникам.

Во-вторых, постепенно набирает обороты рынок готовых бизнесов. Создаются альянсы, совместные предприятия. И здесь возникают те задачи оценки, о которых мы говорили.

- То есть, начался новый этап в развитии бизнеса в России? И бизнесы, прежде стабильно пребывавшие в одних руках — стали переходить из рук в руки?

В бизнесе продолжается и усиливается структуризация, запущенная кризисом 1998 года. Когда все только начиналось, никто не продавал бизнесы. Зачем покупать чужое, с неизвестными проблемами, если рядом «с нуля» можно быстро и незатратно создать свое не менее успешное. Рынки были «малонаселенными», и выгоднее было создавать, чем покупать. Сейчас рынок уплотнился. Доходность падает. Вместе с тем появились компании, которые контролируют значительные доли своих рынков. Это создает барьер для выхода на рынок новых игроков. Поэтому тем, кто имеет стратегический интерес в каком-либо бизнесе и достаточные финансовые ресурсы, проще приобретать уже существующие компании.

(Полный текст интервью читайте на нашем сайте по адресу: www.stepconsulting.ru, рубрика Клуб)

Вопрос о том, много или мало денег получают сотрудники, беспокоит многих руководителей компаний. Однако — не всех: одни и те же сбои в системе оплаты в разной мере сказываются на эффективности работы компаний, находящихся на разных этапах своего развития. Так, наиболее уязвимыми оказываются компании, находящиеся в кризисном или предкризисном состоянии, эффективность бизнеса которых в текущий период невысока. Почти в такой же мере ошибки в системе оплаты персонала сказываются и на результативности компаний, находящихся в состоянии «бизнес-рывка» (например, на новые рынки). В то же время, для компаний, работающих на сверхприбыльных рынках, проблемы с системой оплаты, пожалуй, не играют никакой существенной роли.

Однако и тогда, когда мы знаем, на каком этапе находится компания, ответить на вопрос, много или мало она платит своим сотрудникам, практически невозможно: одна и та же сумма в одних случаях окажется слишком большой, а в других — слишком маленькой. Более того, намного целесообразней заменить вопрос «Много или мало» на другой: «Эффективно ли работает рубль, вложенный в зарплату? Дает ли он нам ту отдачу, на которую мы рассчитывали?» Если сравнить управление организацией с механизмом движения автомобиля, то система оплаты персонала — это не столько бак с бензином, которого может не хватить для дальней поездки, сколько — сцепление: к планам, задачам и технологиям организации она подключает мотивы и реальную энергию людей. Промахи в системе оплаты обходятся дорого: поглощая огромное количество труда и усилий руководителя, организация оказывается способной лишь на самую минимальную отдачу. Поэтому мы предлагаем в сегодняшнем выпуске бюллетеня описать наиболее распространенные «неисправности» в системах оплаты в тех компаниях, для которых это жизненно важно, - в компаниях, испытывающих серьезные трудности с эффективностью бизнеса.

1. Для одних компаний, приближающихся к кризису, характерна такая картина: в каждом отделе - много людей, хорошая оргтехника, большие красивые помещения, весь персонал кормят обильно и дорого, руководство не жалеет денег на развитие и берет дополнительные кредиты/. Итогом такого образа деятельности становится серьезное снижение уровня рентабельности.

Одной из причин подобного положения дел может быть структура оплаты генерального управляющего / управляющих бизнес-направлениями, когда их премия не зависит от полученной компанией/направлением прибыли. В этом случае следует включить в состав заработной платы руководителя бизнеса премию за полученную компанией прибыль.

2. В других компаниях мы можем увидеть, что бизнес работает на полную мощность, получаются значительные обороты, однако когда владельцы начинают подсчитывать прибыль, то оказывается, что она микроскопически мала — «съедена» фондом оплаты труда или премиальным фондом.

Причины этого явления могут быть различными: это может быть раздутый штат, а может — и завышенный премиальный процент от результата продаж. Для того чтобы разобраться, в чем дело, можно поставить задачу менеджеру по персоналу собрать информацию о среднерыночных окладах и премиях, существующих в данной отрасли, и сопоставить с аналогичными цифрами внутри компании.

При определении фонда оплаты и премиального фонда необходимо все подсчеты провести максимально скрупулезно, ни в коем случаем не ограничиваясь приблизительными «прикидками», - слишком часто они подводят. Если же подобный просчет уже произошел, то имеет смысл усложнить систему премирования, ввести «градуирование» премиального процента. Например, исходно назначенный высокий процент оставить в качестве вознаграждения за очень высокие (хотя и достижимые) результаты, - например, за превышение плана более чем в 1,5 раза; за превышение плана на 5-10 % премию сделать относительно небольшой, а за превышение на 20-40 % - достаточно весомой.

3. Ситуации третьего типа выглядят так: компания собрала все силы, чтобы выйти из кризиса, и пошла «на прорыв», руководитель спланировал, что надо делать, и скомандовал «Вперед!», а его менеджеры выполняют намеченное формально и пытаются «спустить все на тормозах».

Одна из причин подобной ситуации может заключаться в том, что руководитель забыл изменить систему мотивации менеджеров и оставил их всех на окладах. Другой причиной может быть систематическое изменение руководителем правил «по ходу игры»: когда руководитель, провозгласив одни принципы системы оплаты, не доводит их до внедрения и меняет на другие. Подобные ситуации случаются довольно часто и имеют объективные причины: невозможно сразу разработать систему, учитывающую все сколько-нибудь весомые факторы, и любой замысел приходится корректировать по ходу внедрения.

Чтобы избежать негативных последствий, имеет смысл предусмотреть определенный период на апробацию новой системы оплаты, объявить персоналу о временном характере введенных правил и о том, что в них будут вноситься коррективы. Можно также предложить сотрудникам вносить свои предложения и замечания по новой системе.

4. Еще один тип ситуаций возникает в компаниях, ищущих выхода из кризиса, когда оказывается, что почему-то в них нет результативных, с коммерческой точки зрения, сотрудников, и в прорыве из кризиса просто не на кого опереться. Или — такие сотрудники есть, но их результаты не соответствуют их возможностям, и есть основания думать, что люди работают преимущественно «на свой карман».

Очень часто за этим стоит неадекватность размеров премии масштабу задач, за выполнение которой выплачивается премия, или — результату (например, $20 за результат трехмесячной работы, $10 за рост оборота в два раза), или несоразмерность премии размеру заработка в целом.

При определении размеров премий и бонусов полезно оценивать их с позиций здравого смысла; некоторые источники называют цифру 10-15% от общей суммы заработка как нижнюю границу размера премии. Если же в распоряжении руководителя нет достаточных финансовых средств, то лучше использовать иные, нематериальные формы поощрения; как сказал один из менеджеров: «Лучше уж в конце года скажите, что я сделал хорошего, значимого».

Таковы наиболее распространенные сбои в системах оплаты, мешающие организациям выходить из кризисных ситуаций, и — возможные пути устранения этих неполадок. В одном из следующих номеров нашего бюллетеня мы расскажем о том, что в системах оплаты может препятствовать устремлениям компаний на взятие новых рубежей в бизнесе, и как с этими препятствиями бороться.

О. Сидельникова

В распоряжении Консалтинг-Центра «ШАГ» появился новый измерительный инструмент, позволяющий сравнить на основе единого набора стандартов качество обслуживания клиентов в любых организациях, работающих на рынке потребительских товаров и услуг. Имя этого инструмента - Service Quality Index (SQI).

SQI дает возможность получать множество результатов: от глобальной оценки качества обслуживания в торговой сети или в регионе, до уровня развитости отдельных составляющих качества обслуживания.

В данном исследовании применялся наиболее универсальный блок, ориентированный на межотраслевое сравнение. Шкала оценки от 1 до 100. Полюс «1» теоретически может получить организация, которая поставит своей целью сделать все возможное для того, чтобы вывести из себя заглянувшего к ним клиента и заставить его уйти без покупки. Полюс «100» получает компания, клиент которой полон самых замечательных впечатлений от ее посещения и который практически наверняка захочет вернуться туда же, когда ему понадобится очередная аналогичная покупка. Оцениваемые: Для оценки были избраны две известные торговые сети, специализирующиеся на бытовой технике и электронике — «Техносила» и «Мир».

Результаты: Как и следовало ожидать, результаты оценки качества обслуживания для этих двух сетей, достаточно долго и успешно действующих на московском рынке, оказались очень близки между собой.

Интегральная оценка качества обслуживания в торговой сети «ТЕХНОСИЛА» равна 69 баллам.

Интегральная оценка качества обслуживания в торговой сети «МИР» равна 70 баллам.

Приятно отметить, что эти показатели оказались несколько выше, чем средняя интегральная оценка по розничным сетям г. Москвы, которая, по данным SQI, равна 66 баллам (по состоянию на июнь 2003 года).

Метод SQI отметил также и некоторые различия, существующие в обслуживании клиентов в «Мире» и в «Техносиле».

Так, в «ТЕХНОСИЛЕ» с клиентами легче и точнее устанавливают контакт, чуть лучше выясняют предпочтения и пожелания потенциального покупателя. Кроме того, в «ТЕХНОСИЛЕ» лучше организован процесс оформления и выдачи покупок, и клиент теряет на этом меньше времени и сил, чем в «МИРе».

В то же время, сотрудники «МИРа» в целом несколько доброжелательней и лояльней относятся к клиенту, готовы вытерпеть большую меру его «бестолковости», способны дать лучшее представление о товаре как в своих рассказах о нем, так и в ответах на вопросы клиентов.

Исследование методом SQI продолжается... В очередном выпуске нашего бюллетеня — новое сравнение конкурирующих компаний.