Едва ли не в каждом выпуске «Жизни Бизнеса» мы заводим разговор о кризисе.

Не для того, чтобы попугать. В конце концов, нам самим гораздо больше нравится работать на растущих рынках, создающих массу интереснейших возможностей...

Просто мы чувствуем, как неизбежность этого кризиса носится в воздухе. Ну не может такая кривая экономика становиться еще кривее, и при этом на всех парах нестись дальше — к заветной цели удвоения ВВП. Она обязательно сделает что-нибудь для того, чтобы хоть как-то подправить свой организм. На то она и есть саморегулируемая система.

Но мы помним, как «физики» - люди, умеющие и любящие считать, очень серьезно приводили нам расчеты. Про то, как велик объем денег в стране. И как этот объем с лихвой покроет все проблемы. Про то, как не удовлетворены еще рынки. Про то, с какой отдачей работают вложенные деньги, и как легко можно перенести снижение части этой доходности...

Но вот прозвенел первый звоночек на банковском рынке. И случился он именно так, как мы и предполагали. Посреди полного благополучия и отсутствия принципиальных «физических» толчков, банкиры просто впали в панику после очередного, достаточно заурядного телодвижения властных структур и едва не обвалили межбанковский рынок. Похоронив заодно несколько достаточно заметных банков.

Масс-медиа с твердолобой настойчивостью пытались доказать, что все это — не настоящий кризис, а — «кризис доверия». То есть - иллюзия. Химера и фикция.

Но только в этом-то и соль. Для возникновения и развития кризисов вовсе не обязательно иметь «физические» причины. Паника — элемент эмоциональный. Но эмоции и люди - их носители - тоже элемент реальности. Эту реальность невозможно рассчитать по формуле, но весьма успешно можно «почувствовать животом» и уловить из колебаний окружающей среды. Эмоции людей запросто порождают события, перед которыми извержение вулкана смотрится как жалкий фейерверк.

Эмоции нашего президента по поводу «ЮКОСА» легко переломили все объективные тенденции развития бизнеса в стране. Деньги побежали прятаться в других странах. На глазах было свернуто множество «длинных» проектов, а бизнес начал возвращаться к операциям типа «купил-продал». Приоритет роста капитализации, после того, как на «ЮКОСЕ» была продемонстрирована тщетность любых попыток защитить активы, моментально сменился приоритетом наращивания текущей доходности бизнеса.

Вновь возник вопрос о повышении ликвидности активов, — и именно поэтому сейчас можно ждать кризиса на перегретом рынке недвижимости, поскольку многие и много вкладывались в этот рынок в расчете на его фантастическую доходность. Позитивный момент в этой ситуации тоже есть. Кто-то всерьез задумался о возможности вывода части своих бизнесов на международные рынки. Однако также серьезно пришел к выводу, что стоимость вхождения в эти рынки чрезвычайно высока, а отдача от бизнеса не сопоставима с российской. Единственное утешение — в том, что на активы там вряд ли будут покушаться так беззастенчиво, как в отеческих пенатах.

Последствия эмоционального воздействия российской власти на экономику уже выплескиваются на мировые фондовые рынки. Элементы паники в связи с побивающими все рекорды прыжками цен на энергоносители, начинают возникать и там. Думается, господа «физики», что если эта паника будет иметь следствием примерно такой же «кризис доверия», то через какое-то время этот кризис бумерангом вернется в Россию. Эпоха «Пока все хорошо» (см. №5(11)), по-видимому, может закончиться в ближайшее время.

Байдарка с ходу налетела на очередной зубастый валун, который, как скальп, содрал с каркаса кусок шкуры от носа до кормы. Течение с силой бросило остов на гряду камней, винтом перегнув шпангоуты и кильсоны. Выбираться со своенравной новгородской реки пришлось пешком.

Через несколько часов пути, посреди казалось бы не тронутого цивилизацией леса, один за другим стали попадаться странные знаки — дорожные предупреждающие треугольники с надписью: «Осторожно! Медведи!»

А затем, на открывшейся впереди поляне, обнаружилась группка домов, более всего напоминавшая своим видом европейского стиля коттеджный поселок. Поиск жителей поначалу не привел к результатам, зато оказалось, что все двери домов открыты нараспашку, а внутри их наблюдаются не только вполне интересные интерьеры, но и, к примеру, включенные, работающие в Интернете компьютеры.

Интрига все нарастала, пока, наконец, не обнаружился обитатель поселка. Оказалось, что судьба занесла нас на международную исследовательскую биостанцию. Одной из наиболее важных задач этой станции было восстановление популяции медведей в европейской России. Со всех регионов сюда свозили маленьких медвежат, матери которых были подстрелены браконьерами. Этих медвежат выкармливали и, главное, адаптировали к самостоятельной жизни в дикой природе, после чего снова развозили по прилегающим лесам, отслеживая их последующую судьбу.

Сотрудник биостанции совершенно поразил нас, и не только рассказом о медвежьих талантах и трагедиях. До сих пор никогда не приходилось встречать человека, который так досконально чувствовал бы жизнь всех обитателей леса. По следам он показывал и рассказывал о том, что делали в последние несколько часов рыси, кабаны, птицы и даже — мыши-полевки. А потом показал в своем компьютере замечательную программу, позволявшую контролировать плотность тех или иных видов животных, их миграции, вплоть до количества пищи в экосистеме и вычисления возможностей роста популяции в этом регионе.

Такие приключения не забываются долго. Но, неожиданно, вспомнить об этой истории пришлось почти сразу после возвращения к работе.

В тот раз известный московский банк поставил перед нами задачу — нужно было точно определить и рекомендовать банку места для открытия группы его филиалов. Все ключевые для решения задачи факторы уже были выявлены. Среди них, к примеру, требовалось одновременно учесть пешеходную «проходимость» и загруженность прилегающих автотрасс, характеристики окружающих организаций, присутствие поблизости конкурентов или, наоборот, «якорных» структур типа больших магазинов, ресторанов и пр. Любая из этих составляющих, так или иначе, могла быть проанализирована, но как убедительно сложить их всех вместе, доказательно продемонстрировать заказчику, что именно в этом месте набор факторов перевешивает кажущиеся преимущества другого места?

Ответ пришел неожиданно. Ведь все эти факторы — почти то же самое, что и параметры экосистемы. В городе свои «миграции» пешеходов и автомобилей, конкуренция подобна совместимости или несовместимости видов в лесу, покупательная способность населения — это количество пищи, которым можно прокормить бизнес... И все это можно отразить в виде распределения плотностей на географической карте.

Так из экологической программы «Migration Variator Software» родилась программа для «медведей» бизнеса — "Location Variator Software" (LVS). Она с успехом прошла испытания на сети банковских филиалов, потом несколько раз помогала при создании планов развития розничных сетей, а сегодня используется для решения и других, более серьезных задач, связанных с изучением границ насыщенности рынка.

Медвежьи сироты, по-видимому, так и не знают, как они помогли развитию бизнеса. Но мы можем сказать им спасибо. Они помогли нам научиться...

Консалтинг-Центр «ШАГ» по праву гордится своими клиентами. Практически все организации, с которыми нам довелось поработать, на сегодняшний день имеют уникальный опыт ведения бизнеса, который интересен партнерам и смежникам. Для распространения накопленного компаниями опыта мы проводим бизнес- встречи наших клиентов, на которых менеджеры и владельцы Компаний могут поделиться находками в области бизнеса, а также задать друг другу волнующие их вопросы.

15 июля 2004 года прошла бизнес-встреча клиентов «ШАГа», посвященная аутсорсингу. Цель встречи - обмен опытом работы с аутсорсерами, а также обсуждение «плюсов» и «минусов» привлечения сторонних организаций.

Встреча была открыта выступлением Директора по развитию «Национальной Логистической Компании» Алексея Цацулина «Логистика на аутсорсинге». По мнению выступавшего, передача складской логистики на аутсорсинг имеет безусловное преимущество перед исполнением этой функций собственными силами: компания- аутсорсер способна обеспечить высокий уровень услуг, а компания-клиент - избавлена от необходимости замораживать собственные средства при строительстве складов.

Не секрет, что при нынешней неразвитости рынка логистических услуг российские компании с обоснованным недоверием относятся к возможности передать логистику в чужие руки. Не были исключением и участники «шаговской» встречи.

Артем Скориков, «Спортмастер»: «Даже если аутсорсер по логистике является универсалом и готов работать с любым товаром, компания-клиент все равно сначала должна обучить его тонкостям технологии работы со «своим» товаром. По этому пути пошла Компания «Эльдорадо». Но не все могут позволить себе сначала обучить аутсорсера и потом его же покупать. По-настоящему логистический аутсорсинг появится тогда, когда на рынок выйдут «специалисты в товарных категориях»: парфюмерии, обуви, фармацевтической продукции».

Максим Милин, «LF- Logistic»: «Большинство тех, кому нужны логистические услуги, имеют регионально распределенную дистрибуцию и продолжают двигаться в регионы. Приглашать на аутсорсинг логистические компании, которые не имеют региональных складов, бессмысленно».

Наиболее ярким было выступление Директора розничной сети Компании «Диксис» Дениса Никулина «Разработка стандартов обслуживания в розничной сети и контроль их исполнения силами сторонней организации». Компания «Диксис» - розничный оператор на рынке мобильных телефонов, аксессуаров и цифровых электронных устройств. Разработав стандарты обслуживания клиентов в салонах сети, Компания столкнулась с необходимостью иметь для контроля качества обслуживания сторонних оценщиков — регулярно меняющихся людей, которые могли бы оценить «естественное поведение» продавцов. Соответственно, продавцы не должны были знать оценщиков в лицо. В то же время контроль качества обслуживания должен проводиться регулярно и достаточно часто. Компания привлекла стороннюю организацию, сотрудники которой организовали процесс оценки: под видом обычных покупателей оценщики совершали покупки в салонах и анализировали работу продавцов. От полученной оценки зависела оплата и продавца, и директора салона.

Отвечая на вопрос С. Колесникова (Компания «Гелиопарк Отель Менеджмент») о критериях оценки эффективности работы самого аутсорсера, Денис Никулин сказал: «С одной стороны, у нас есть ежемесячный отчет аутсорсеров по результатам посещений салона. С другой - есть объективные статистические результаты работы продавцов. В салонах установлены датчики посетителей, и с их помощью мы можем получить интегрированную оценку работы персонала: например, в салон в течение дня зашло 200 человек, а покупку совершили двое. Сопоставление этих результатов с отчетом аутсорсеров и позволяет оценить наших партнеров - не кривое ли у них зеркало?»

Целесообразность контроля качества обслуживания силами сторонних оценщиков подтвердил и Борис Стаценко, «Терволина»: «Работа продавцов- консультантов играет неимоверно важную роль. От качества обслуживания при продаже, по нашим наблюдениям, зависит до 40% продаж. Контроль качества обслуживания своими силами невозможен, надо иметь постоянно сменяемых контролеров, которые сложны в управлении».

По мнению Директора сети «Диксис», необходимость всерьез заниматься качеством обслуживания и привлекать для этого аутсорсеров зависит от позиционирования компании. Например, «Евросеть» делает ставку на низкие цены, и там продавцы работают «на скорость». У сложившейся клиентуры - свой тип предпочтений: им не очень важно внутреннее оформление салона, насколько вежлив продавец, как их обслужили. «Диксис» ориентирован на другую целевую аудиторию. Салоны расположены в торговых центрах, где само место расположения предполагает высокое качество обслуживания. И клиент ожидает, что на него потратят больше времени, расскажут о товаре, покажут новинки... «Если поставить продавца «Диксиса» в «Евросеть», а продавца «Евросети» в «Диксис», то и тот, и другой будут неэффективны».

Если Компания «Диксис» убедилась в эффективности работы аутсорсеров, то менеджеры «Русских торговых сетей» в своей сфере пришли к выводу о невозможности привлечь квалифицированного аутсорсера для управления торговым центром. Об этом рассказал Директор по маркетингу «РТС» Иван Подкова в своем выступлении «Управление торговым центром. Что можно отдать на субподряд?»

«Русские Торговые Сети» были созданы компаниями «М. Видео», «Старик Хоттабыч», «Спортмастер» и «Перекресток» для строительства торговых центров в России. Изначально РТС была задумана как компания, которая все работы, начиная от строительства и кончая управлением Центром, будет отдавать на аутсорсинг. РТС построила торговый центр «ЛИГА» на 36 тыс. квадратных метров. Во время строительства действительно практически все работы удалось передать сторонним организациям: от РТС стройку вели всего два человека. Но когда дошло до управления построенным Центром, найти аутсорсера оказалось проблематичным. Управление торговым центром — это сложный процесс, включающий эксплуатацию помещения и продвижение имени Центра, планирование совместных рекламных акций арендаторов и урегулирование конфликтов между ними, ведение отношений с владельцами. «В поисках субподрядчиков прошерстили весь российский рынок и были буквально ошарашены: взяться за управление Центром готовы были многие, но результат не гарантировал никто. Тогда мы двинулись в Восточную Европу и продолжили поиски там. Нашли одну именитую компанию и даже подписали с ней договор намерений. Но когда получили план работ, то увидели, что большую часть функций должны будем выполнять мы сами... В результате сейчас передаем на субподряд лишь малую часть работы - ту, на которую у нас нет лицензий. Например, работы, связанные с высотным альпинизмом. Все остальное - выполняем собственными силами».

Завершило встречу выступление Директора по маркетингу и продажам Компании «Алькор» Александры Ушковой «Взаимодействие с маркетинговыми и рекламными агентствами в процессе построения и управления брендом». По мнению А. Ушковой, разработка бренда может быть передана на аутсорсинг лишь частично. Сегодня маркетинговые агентства имеют успешный опыт разработки вариантов креативной концепции бренда и рекламных концепций, медиа-планирования, проведения предварительных маркетинговых исследований, реализации промотивных акций, разработки фирменного стиля и производства рекламы. Однако такие темы, как разработка программ продвижения бренда и мерчандайзинг по-прежнему не удается передать «на сторону» - очень мало компаний, которые могли бы оказать эту услугу на достойном уровне.

Итоги бизнес-встречи приводят к выводу, что сегодня организации хотели бы передать на аутсорсинг гораздо больше, чем могут: еще не сформирован рынок предложения аутсорсинговых услуг. В результате сторонним организациям передаются обычно наиболее простые функции, некачественное выполнение которых не слишком серьезно ударит по бизнесу. Как сказал один из участников встречи: «В России рука, дающая деньги, не должна отпускать вожжи».

Если Вы набрали:

20 баллов — Мы очень рады за Вас. Если Вы ещё не продаете за деньги свой опыт управления бизнесом, то у Вас есть шанс добавить этот вид деятельности к уже существующим.

10 баллов — Мы рады. Вы заботитесь о себе, о своем здоровье. Можно быть спокойным и за Ваш бизнес.

-10 баллов — Мы огорчены. Вы не заботитесь о себе, не бережете свое здоровье. Как же трудно приходится Вашему бизнесу!

0 баллов — Мы очень огорчены. Ваше состояние внушает серьезные опасения! Возьмите себя в руки, пересчитайте баллы, исправьте ошибку, а потом аккуратно махните на все...

Обеими руками, в которых Вы себя крепко держите...И разрешите себе отдохнуть...

Новых Вам трудовых успехов! И процветания Вашему бизнесу!

За время проведения исследований методом SQI у нас накопилась большая база данных, позволяющая анализировать статистику по столичному рынку в целом. Разумеется, мы решили использовать такую возможность. В нынешнем номере представлен новый формат презентации результатов оценки по методу SQI: теперь мы сравниваем розничные сети с уровнем всего московского потребительского рынка. Используемый метод дает возможность выходить за рамки одной специфической отрасли и ставить в один ряд такие, казалось бы, непохожие друг на друга розничные точки и сети, как супермаркеты и салоны связи, аптеки и туристические агентства.

Для различения прежней и новой систем представления результатов воспользуемся терминами: абсолютная оценка (ранее использовавшаяся - та, которая сравнивает торговую точку с абсолютным, «идеальным» нормативом качества обслуживания) и сравнительная оценка (новая — та, которая сравнивает исследованные торговые точки между собой). Кроме того, сравнительную оценку мы будем иллюстрировать горизонтально­ориентированной диаграммой.

Какие возможности дает новая система представления результатов? Сравнительная оценка показывает «место» данного магазина или сети между теми полюсами высшего и низшего качества обслуживания, которые характеризуют исследованный нами рынок в целом.

Для представления результатов будем использовать шкалу процентов (от 0% до 100%). Крайней верхней точке шкалы соответствует магазин с лучшим на сегодня качеством обслуживания (при этом его оценка по абсолютной шкале может быть ниже 100 баллов).

Оцениваемые: все сети, фигурировавшие в рубрике:

• «Куда.Ру» и «Магазин Горящих Путевок»;
• «Евросеть» и «Связной»;
• «Риволи» и «АрбатПрестиж»;
• «Техносила» и «Мир»;
• «Перекресток» и «Патерсон»;
• «36,6» и Муниципальные аптеки.

Результаты:

Самую высокую сравнительную оценку имеет сеть салонов связи «Связной»: оценка сети равняется 63 %. Это означает, что:

а) 63% всех обследованных розничных точек столичного рынка имеют сегодня качество обслуживания не более высокое, чем среднестатистический "Связной".

б) 27% обследованных розничных точек столичного рынка имеют качество обслуживания выше, чем среднестатистический «Связной».

Саму низкую сравнительную оценку имеет сеть «Магазин горящих путевок» - 24%. То есть, в 76% розничных точек качество обслуживания выше, чем в среднестатистическом «Магазине горящих путевок», и лишь в 24% розничных точек качество обслуживания не выше, чем в среднестатистическом «Магазине горящих путевок».