Наиболее значимые на Ваш взгляд события и тенденции бизнеса в уходящем году?

Денис Никулин, директор Департамента по Управлениию Розничной сетью компании «Снежная Королева»: Бизнес взрослеет. Проявляются тенденции интеграции с мировой экономикой. Компании активнее используют финансовые инструменты. Региональное развитие вышло на первый план.

Дмитрий Агеев, директор Коммерческого управления компании «Спортмастер»: В прошедшем году стали очевидней тенденции глобализации. Мы теперь не просто знаем, но и чувствуем на себе взаимо­проникновение западной и российской экономик.

С одной стороны, вступление Прибалтики в Евросоюз показало, что наш российский «экономический остров» съеживается. Прибалтика теперь живет по европейским законам. В результате мы потеряли многих клиентов, работавших на этой территории.

С другой стороны, российский «остров» не только территориально съеживается, но и разъедается изнутри. На российском спортивном рынке появилась сеть «Интерспорт». Для нас это значит не столько появление сильного конкурента, сколько создание прецедента работы иностранного бизнеса на нашей территории, в наших условиях и на нашем рынке. «Интерспорт» использует другие, чем мы управленческие, финансовые и маркетинговые ресурсы и технологии, зачастую - более эффективные. Придя в Россию, западные компании (типа «Интерспорта») задают новые для нас правила, с которыми мы будем вынуждены считаться и в чем-то перестраиваться под них.

Другая наметившаяся тенденция — уменьшение отдачи с квадратного метра в сетях. Это общая мировая тенденция: по мере развития розничного рынка отдача с квадратного метра падает. Российский рынок не является исключением. Западный ритейл умеет жить при небольших затратах, что у российских компаний пока не всегда получается. В связи с этим мы сейчас тоже возвращаемся к теме наших затрат, пересматриваем их и ищем возможности для их сокращения.

Дмитрий Гулин, Административный директор компании «Автомир»: Главным событием была ситуация с развалом «ЮКОСа», которая вызвала огромное недоверие бизнеса к государству.

Григорий Рысин, Коммерческий директор сети магазинов «Старик Хоттабыч»: За истекший год наша Компания многое сделала для того, чтобы не только выжить, но и активно развиваться на своем рынке. Обсуждались и тестировались новые концепции, приходили новые люди, менялись многие, в том числе базовые, представления и понятия.

А теперь на нашем рынке появился еще один давно ожидаемый западный мультинациональный конкурент. Значит, рынок стал теснее, и работать не нем будет еще труднее. Но и интереснее!

Максим Климов, Президент группы «КУРС»:
- Ощущение опасности, возникшее из-за процессов вокруг «ЮКОСа».

- Для среднего бизнеса - осознание размера бизнеса, из которого проистекает взрыв спроса на консалтинговые и аудиторские услуги.

Максим Милин, Генеральный директор компании «LF Logistic»: Мне ближе логистический бизнес, поэтому буду говорить только про него. В 2004 году московские логистические операторы пошли в регионы. Рынок в Москве переполнился, а региональный, наоборот, дает слишком бедное предложение. Московские компании стали открывать региональные представительства и филиалы. Наиболее интересны города-миллионники: Екатеринбург, Новосибирск, Нижний Новгород, города юга — Краснодар, Ростов, Самара. А делается все это для того, чтобы увеличить скорость поставки, дать своим клиентам—дистрибуторам возможность поставки «в дверь», в течение дня с момента получения заказа.

Московские логисты пошли в регионы не сами по себе, а вслед за своими клиентами. Сегодня и опту, и рознице нужна скорость выполнения заказов. Мое мнение: основная тенденция 2004 года состоит в том, что дистирибуторские компании стали приходить к аутсорсингу логистики. Они перестают держать логистику внутри, начинают привлекать внешних логистических операторов.

Недавно я был в Екатеринбурге, и мне сказали, что слово логистика у них появилось только в 98 году. В Москве это был 94-95 год, уже тогда делались инвестиции в обучение, подготовку профессиональных логистов. Конечно, это были западные компании. По-моему, все московские топ-менеджеры в области логистики — выходцы из западных компаний. И вот когда регионы заговорили о логистике, москвичи начали вкладывать средства в строительство складов. То есть сейчас регионы отстают на 4-5 лет. Но подтянутся они очень быстро, года за два. Поэтому у московских логистических компаний есть только 2 года нато, чтобы закрепиться в регионах. Потом туда будет очень тяжело войти, т.к. предложения местных операторов будут все более привлекательными по качеству услуг и по цене.

Игорь Ильчук, Генеральный менеджер компании «Формула кино»: В уходящем году развитие бизнеса определяли два основных фактора — арест Ходорковского и рост цен на нефть.

Арест Ходорковского явственно продемонстрировал, что власть намерена активно вмешиваться в сложившуюся структуру собственности. Эта тенденция не может не настораживать, причем как крупный бизнес, так и лидеров среднего бизнеса. Это также и морально тяжело, так как многих людей из команды Ходорковского я лично знал.

Рост цен на нефть благоприятно сказывается сейчас на потребительском секторе — люди активно тратят деньги, в том числе и на развлечения. В то же время в долгосрочной перспективе ничего не происходит — государство просто копит деньги, и эта копилочка не используется на развитие экономики страны. По-прежнему неизменна ситуация с чиновничеством — чем ближе человек к кормушке, тем лучше, по сравнению с остальным населением, он чувствует этот приток нефтяных денег. Влияние чиновника на бизнес также по-прежнему слишком велико.

Сергей Колесников, руководитель Гостиничного дивизиона группы компаний «Гелиопарк»: В уходящем году мы вышли в регионы, готовим к запуску объекты в Сочи, в Тульской и Тверской областях. Мы структурировали Компанию по-настоящему; создали скелет, к которому в дальнейшем будет прирастать мясо. Бизнес развивается, компания растет, и созданная структура наполнится задачами и людьми.

На рынке вокруг нас растет конкуренция: дыхание конкурентов чувствуется и заставляет серьезней относиться к бизнесу.

Андрей Гусаров, владелец ФПК «САТОРИ»:

2004 год дал пищу для разных мыслей и выводов. Летняя волна неплатежей и возникшие вслед за этим взаимоотношения на рынке напомнили очень непростой 95-й год. Власть открыто признает значимость частного бизнеса для страны, заявляет о необходимости построения партнерских отношений с ним. Под социальной ответственностью бизнеса понимается уже не только спонсорство конкретных мероприятий, но и создание рабочих мест, поступление налогов в бюджеты всех уровней. Создается впечатление, что во взаимоотношениях власти и бизнеса акцент смещается с краткосрочных целей на долгосрочные. В то же время, не может не настораживать ситуация с «ЮКОСом».

В целом заканчивающийся год я оцениваю позитивно. Много приходится ездить по регионам. Вижу — жизнь налаживается. Активно развивается экономика. Восстанавливаются храмы. И дороги — одна из главных бед России - ремонтируются не только в Москве.

И «САТОРИ» тоже развивается. Главным достижением года я считаю создание генподрядного направления в нашей Корпорации.

Завершены крупные строительные проекты в Бутово и в поселке Федюково Подольского района. Так что «САТОРИ» реально выходит на новый уровень бизнеса.

Тенденции будущего года, которые, на Ваш взгляд, определят характер бизнеса?

Денис Никулин: Дальнейшее повышение прозрачности бизнеса (надеюсь, государство не будет создавать для этого помех). Продолжится экстенсивный путь развития, но все больше внимания будет уделяться росту эффективности. Продолжится бурное развитие в регионах.

Думаю, именно на наступающий год придется начало конкуренции с мировыми игроками. К сожалению, ведущую роль в экономике продолжает играть сырьевой сектор. И, похоже, здесь изменений не произойдет.

Дмитрий Агеев: Основная тенденция бизнеса будущего года — дальнейшая легализация российского бизнеса. С одной стороны, к этому подталкивает государственная политика и перспектива вступления в ВТО, с другой стороны, этого требует сам бизнес.

Другая общая тенденция будущего года (видимо, не только в нашей компании, но и во многих других) — необходимость совершенствования логистики. Собственные логистические ресурсы, как правило, не поспевают за бурным развитием компаний. Рынок логистических услуг России пока не развит и крупным розничным компаниям приходится много сил тратить на «непрофильную» деятельность организации логистических комплексов. Становится очевидным, что невозможно решить задачу создания современной логистической системы, которая отвечала бы масштабам крупной компании, опираясь только на собственный или российский опыт. Необходимо привлечение западных компаний-интеграторов, специализирующихся на построении таких систем и обладающих передовым мировым опытом.

Дмитрий Гулин: Продолжится «закручивание гаек», которое будет опускаться с крупных компаний на средние, а затем и на мелкий бизнес. Это - о грустном. Что же касается плюсов - повысится кооперация с мировой экономикой.

Григорий Рысин:
Наша компания приготовилась сделать качественный скачок вперед, и весь будущий год будет посвящен воплощению того, что было задумано в этом. То, что будет меняться — более или менее определено и запланировано. Но вот конечный результат изменений, как и полагается, покрыт завесой неизвестности. Ожидаю от наступающего года много сюрпризов, открытий, огромного числа изменений. И надеюсь, что результат большинства из них окажется положительным.

Максим Климов: Каких-то знаковых событий на 2005 год не вижу. Будет усиливаться конкуренция, увеличиваться прозрачность бизнеса. Я думаю, что делить собственность будут до 2007 года, значит, пока ощущение опасности не уменьшится.

Максим Милин: В логистическом бизнесе есть четыре очень разных направления, обслуживающие разные типы бизнесов:

• дистрибуция товаров народного потребления;
• фармацевтика — здесь колоссальный документооборот, получение разрешений на склады и т.д.;
• дистрибуция одежды — здесь логистика очень тесно связана с маркетингом: где лучше купить, угадать, где лучше продастся, потому что на следующий год этот товар будет продаваться на 50% дешевле;
• винно-водочная — это более легкий вариант фармацевтической логистики.

Работа с разными бизнесами - это разные типы и размеры склада, разные способы доставки.

Нельзя предлагать всем все, хранить на одном складе покрышки, пиво и духи. Поэтому логистические операторы будут профилироваться, позиционировать себя в привязке к определенной области бизнеса.

Игорь Ильчук: Иных способов вложения, кроме недвижимости, так и не появилось. Люди по-прежнему не доверяют другим инвестиционным инструментам, не готовы вкладывать деньги ни в акции, ни в страховые, ни в пенсионные и иные фонды. Цены на недвижимость встали, замедляются темпы экономического развития. Сейчас люди безудержно бросились тратить свободные средства, но в будущем на фоне всех указанных тенденций я предполагаю некоторый «откат» в поведении потребителей: люди будут более осторожны в трате денег, больше будут планировать свои траты, и это обязательно скажется на потребительском секторе.

Сергей Колесников: В следующем году объемы бизнеса будут расти, будет расти и конкуренция. Усилится борьба между конкурентами за персонал, и поиск квалифицированного персонала станет проблемой

Андрей Гусаров: Мне кажется, маховик развития закрутился так, что его не остановить, даже если в будущем году случится кризис. Во всех частях общества появились люди, которые хотят жить луч шеи делать свое дело. Ещё один положительный признак — приход в страну многонациональных компаний: «Ашан», «Метро» и другие. Я надеюсь, что бизнес будет развиваться по нарастающей.

Николай Редько: Тенденция, которая уже началась и будет продолжаться в перспективе нескольких ближайших лет: страна живет в состоянии подготовки продажи своей экономики на Запад. Иногда этот же самый процесс называют улучшением инвестиционного климата и привлечения иностранных инвестиций в отечественную экономику.

Сейчас это отчетливо видно по банковской сфере: происходит вытеснение отечественной инфраструктуры западными коллегами. Например, «Райффайзен Банк» пришел в Екатеринбург (раньше активность западных банков ограничивалась двумя российскими столицами) и предоставляет кредиты под 9%. Отечественные банки такого низкого процента за кредит предоставить не могут. Они не располагают такими ресурсами, как «Райффайзен», и оказываются неконкурентоспособны. По размеру активов все российские банки (а их около 1300) меньше одного голландского банка. В результате, у них не будет другого выхода, кроме продажи, -конкурировать с мировыми сетями бессмысленно. Многие из российских банков уже создают собственные сети в целях увеличения капитализации для последующей их продажи.

Другой показатель: совокупный кредитный портфель российских компаний на 30% сформирован из кредитов, взятых непосредственно в зарубежных банках (не путать с банками, которые являются дочерними банками иностранных компаний и банков, но зарегистрированы в России). Что это значит? Крупнейшие отечественные компании-экспортеры больше не обслуживаются в Сбербанке, он их не устраивает. С клиента сняли ограничения на обслуживание только в отечественных банках. Куда он пойдет? Туда, где ему будут предоставлены лучшие условия, гарантирована стабильность и безопасность. Неразумно страховать жизнь на 20 лет в страховой компании, которая сама зарегистрирована менее чем 20 лет назад.

Дальнейшие процессы будут аналогичны тому, что произошло в Чехии и Польше. Вся польская банковская система была приобретена голландской. В результате даже картошка в Польше теперь голландская.

При вступлении в ВТО мы обречены на потерю национального экономического характера еще и потому, что у нас нет национальной экономической идеи. Нам не удается продавать даже электроэнергию или бензин — только нефть. Когда Президенту России задали вопрос о позиции государства по отношению к формированию приоритетов и государственной поддержки приоритетных отраслей экономики, он ответил, что с нашей чиновничьей системой любое выделение приоритетов и их государственная поддержка выльется в расцвет коррупции. То есть, приоритетов и их поддержки пока не будет, возможно, до завершения административной реформы. А пока у нас идут те же процессы, что и в Восточной Европе. И так же, как в Восточной Европе, нам вероятнее всего не удается сохранить собственный национальный экономический характер.

Но не бывает худа без добра. Потребитель получит более дешевые кредиты, будет страховаться в тех компаниях, которые выполнят свои обязательства через 20 лет.

25 ноября 2004 года прошла традиционная встреча партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», посвященная вопросам управления в группе компаний. Основная тема встречи - «Модель построения и управления группой компаний» - обсуждалась бурно и заинтересованно всеми участниками. Вот краткие выдержки из дискуссии.

Николай Фартушняк, Президент компании «Спортмастер»: Когда масштаб бизнеса и численность людей достигают критической величины, управление приходится децентрализовывать, чтобы сохранитьуправляемость. В своей компании мы почувствовали проблему еще два года назад, но лишь недавно начали целенаправленную реорганизацию, выделив дистрибуцию и розницу в отдельные дивизионы. Дивизионы — это не обособленные бизнесы в полном смысле слова. Скажем, опт и розница могут столкнуться лбами в каком-нибудь городке. Можно открыть большой собственный магазин, а можно обеспечивать своим товаром три небольших местных. Как управленец, я должен принять решение: какой вариант принесет большую прибыль? И вмешаться - иначе дивизионы просто передерутся между собой.

Леонид Страхов, Генеральный директор компании «Спортмастер»: Соотношение и степень самостоятельности розничного и дистрибутивного каналов в группе компаний должны определяться положением на рынке. Принципиальный вопрос: в каких пропорциях должны пересекаться их ассортиментные портфели? Пока доля компании на рынке невелика, и бизнес является нишевым, можно «танцевать» без оглядки на структуру рынка:портфель розницы может совпадать с ассортиментным портфелем дистрибуции. Но если доля компании на розничном рынке достигает 20-30%, структура ассортиментного предложения должна соответствовать структуре потребления. Как правило, розница вынуждена искать дополнительный товар на «стороне», вводя отсутствующие в дистрибутивном портфеле бренды. Это создает неизбежные противоречия: дистрибутор продвигает собственные бренды, а розница пытается вводить альтернативные марки. В такой ситуации коммерционализация отношений между бизнес-направлениями — розницей и дистрибуцией неизбежна.

Максим Климов, Президент Группы «КУРС»:

Можно жить в «танке»[1], используя все преимущества согласованности в работе подразделений, можно отпустить бизнесы на волю, чтобы они росли и захватывали рынки. Но какой смысл жить в промежуточном дивизиональном состоянии?

Л. Страхов: Любой резкий переход от одной структуры к другой сопровождается потерей эффективности операций, а для компаний, работающих на динамично развивающихся рынках, - к потере доли рынка. Дивизиональная организация — это промежуточная фаза, обеспечивающая «смягчение» процесса перехода и связанных с ним потерь. Она позволяет, в том числе, вырастить людей, подготовить их к работе с рынком. Для успешных бизнесов на быстрорастущих рынках статичные структуры вообще мало приемлемы: по западным меркам удвоение масштаба операций означает неизбежное изменение структуры и системы управления бизнесом. А ведь успешные российские компании решают задачу удвоения бизнеса как минимум раз в два года.

М.Климов: Постепенность можно позволить себе лишь на рынках со слабой конкуренцией. В свое время мы двинулись по пути решительного разделения бизнесов: отдельно розница, отдельно опт, даже логистику выделили в отдельный бизнес. Теперь, правда, потихоньку втягиваем обратно. Людей у меня на тот момент не было. И были, конечно, свои минусы: мы теряли наработанные технологии, падала доходность операций. Нов результате оба торгующих направления бросились осваивать новые рынки, и мы сильно выросли по оборотам.

Л. Страхов: Вы пошли на выделение бизнесов в тот момент, когда почувствовали перекос в товарном портфеле розницы?

М.Климов: А это как маятник. Когда мы работали в «танке», розница, естественно, была недовольна суженным и негибким набором брендов нашей дистрибуции. А как только розницу отпустили — тут же шарахнулась в противоположную крайность: практически перестала покупать у «своих». Сейчас маятник снова пошел обратно. Я думаю, к концу года выяснится, что товаров от своей дистрибуции они явно перебрали.

Марина Мосина, помощник Президента Группы компаний «Ведис»: Сейчас в нашей компании началось разделение торгового направления на два отдельных бизнеса. Мера их самостоятельности, возможность иметь свою инфраструктуру, свобода действий на рынке — все это сейчас активно обсуждается. Реальным же толчком к начавшемуся разделению послужил конфликт двух топ-менеджеров. Оба они крайне ценны для нашей компании, и при этом каждый хочет управлять своим бизнесом.

Николай Редько, Генеральный директор Межбанковского Финансового Дома: Сфера финансовых услуг отличается от торговли. Но, создавая группу компаний, мы тоже строились вокруг единого клиента. Наш клиент — банки. Многообразие их потребностей и возможность строить на них разные бизнесы мы осознали еще в 92 году. А идея создания группы родилась еще раньше, из соображений безопасности: в одной компании храним активы, в других —делаем бизнес. Еще один аргумент: компаниям, работающим на одном рынке, легче выходить с новыми продуктами под единым брендом. Рынок узок, все друг друга знают. И бренд МФД тянет за собой новые бизнес-направления.

Уровень самостоятельности у направлений разный. В одних, которые работают уже более 10 лет, свобода ограничена только бюджетом. Что касается маркетинговых ходов, переговоров, новых продуктов — в этом полная самостоятельность. Другие направления менее самостоятельны. А взаимоотношения с инфраструктурой очень просты: единый налог с зарабатывающих направлений в 200$ за каждое рабочее место. Все вопросы неудовлетворенности работой инфраструктуры решаются на уровне Генерального директора. В нашей компании, где всего 350 человек и все сидят в одном офисе, такая система работает давно и работает неплохо.

После перерыва Олег Ничипор, Генеральный директор компании «IFD» представил шоу на тему «Отношения Владелец - Менеджер в группе компаний».

Концерт завершился овациями, переходящими в оживленное обсуждение.

М.Климов: Есть «дуеры» [от английского «to do»]: они грамотны, знают, как и что делать, у них все по полочкам разложено и по шажкам распланировано. Есть «хантеры» [от английского «to hunt»], вроде меня. Такие много чего не знают и часто спотыкаются. Но драйв у них такой, что они стены прошибают. Удачные расклады — как на уровне топ- менеджмента, так и в отношениях владелец-управляющий — зависят, прежде всего, от того, кому с кем удобнее и комфортнее работать.

О.Ничипор: Отношения Управляющего и Владельца очень похожи набранные. Контракт, соответствие какому-либо «функционалу» - дело десятое.

М.Климов: Я, как большинство владельцев, не отхожу от управления. У таких, как я, не бывает хобби: бизнес забирает все. Именно поэтому невозможно по 18 часов в деньработать с менеджером, который чужд тебе ментально. Бизнес — это таже семья: слишком много времени приходится проводить вместе. Если владелец по природе «хантер», он может тысячу раз понимать, насколько полезен ему управляющий-«дуер». Он найдет такого, они впрягутся и потащат. Но не протянут долго: рано или поздно совместная жизнь станет невыносимой. Мне повезло с Олегом. По сути-то он «дуер», но умеет переключаться на мою волну. Другого такого мне, наверное, не найти. Отношения владельца и управляющего — это тонкий баланс, позволяющий и жить вместе, и эффективно двигать бизнес. А не будь я в гуще бизнеса —конечно, нанял бы «дуера».

Вугар Исаев, Президент компании «Снежная Королева»: Мы можем иметь свои соображения относительно того, какой человек нужен для управления бизнесом. Но обычно делаем противоположный выбор. Я говорю себе: нужен человек, способный дополнить меня. А доходит до дела — и выбираю себе подобного. Знаю, что для той фазы развития бизнеса, когда нужна стабилизация, необходим «дуер». Но выбираю «хантера».

Последний виток дискуссии — мотивация управляющего бизнесом. Мотивирующая амбициозность задачи или денежное вознаграждение? Математической формула расчета премии или интуиция владельца? Вознаграждение в предсказуемой рыночной ситуации? В непредсказуемой? В ошибочно принятой за предсказуемую? Среди участвовавших в дискуссии управляющих обозначилось представительное «антитехнократическое» крыло, позицию которого четко выразил Алексей Максимов, Генеральный директор компании «Реалтекс»: «Главное, чтобы менеджер и владелец по- человечески сошлись; без этого не сработают никакие мотивационные схемы».

В заключение участники подвели итоги встречи. Вот некоторые из прозвучавших суждений.

Иван Давыдов, Генеральный директор компании «Русские Страховые Традиции»: Мы уже давно пытаемся собрать несколько независимых страховых бизнесов в группу компаний. В обсуждении прозвучало много идей, которые я непременно использую для решения этой задачи.

Дмитрий Гулин, Административный директор компании «Автомир»: Многие вопросы, поднятые в дискуссии, можно спроецировать и на нашу компанию, пусть даже мы движемся сегодня в сторону централизации. Ноосфера этой встречи зарядила меня размышлениями, которые, надеюсь, выльются в конкретные дела

Для очередного сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны магазины спортивных товаров.

Оцениваемые: сравнивались две сети: «Эпицентр» и «СпортСити».

Результаты:

Средние оценки сетей по относительной шкале - близкие и весьма невысокие: «Эпицентр» -26%, «СпортСити»-21%. Это означает, что 74% и 73% магазинов всех московских сетей обслуживают клиентов лучше, чем «среднестатистический» магазин данных сетей.

В прошлом номере мы публиковали сравнительные оценки московских сетей. Напомним: оценка лидера «Связной» - 63%, оценка аутсайдера «Магазин горящих путевок» - 24%. Если сравнить «Эпицентр» и «СпортСити» с другими сетями, то наши сегодняшние фигуранты оказываются на втором («Эпицентр») и третьем («СпортСити») с конца местах.

Второй критерий оценки - стабильность качества обслуживания - показывает, насколько отличается уровень обслуживания в разных магазинах одной сети. Чем меньше балл, тем меньше различий между магазинами и тем выше стабильность. По второму критерию несколько лучший результат имеет сеть «Эпицентр»: 10 против 15,3 у «СпортСити».

В ряду других сетей «Эпицентр» занимает первое место по стабильности качества обслуживания. Раньше лучший результат по этому критерию принадлежал сети «Арбат Престиж» - 11,7. «СпортСити» с оценкой 15,3 занимает третье место по стабильности качества обслуживания среди московских сетей после «Эпицентра» и «Арбат Престижа».

Сопоставив два критерия (оценку качества обслуживания и стабильность качества обслуживания), можно было бы сделать вывод, что обе сети культивируют формат дискаунтера: обслуживанию клиентов уделяется минимально необходимое внимание, зато во всех магазинах вас обслужат практически одинаково. Однако, это вовсе не дискаунтеры: они работают в средней ценовой нише, а отдельные категории товара находятся в высоком сегменте. А значит, уровень обслуживания в обеих сетях не соответствует их позиционированию на клиентском рынке.