За счет чего? Наверное, стали реагировать быстрее. Может быть, почва оказалась подготовленной для того, чтобы оперативнее принимать решения - благодаря учету и анализу, которые удалось ввести. Трудно в неразберихе что-то делать, потому что все время думаешь, прав ты или не прав. А когда все это появляется, то решения принимаются быстрее.

Потом, мы стали достаточно отслеживать рынок, чего тоже раньше не было. Конечно, здесь еще работать и работать. Но, например, мы первыми в новой ситуации всерьез переключились на импорт. Там еще близко никого нет, а у нас уже полгода идут достаточно интересные продажи.

Рынок зажил сейчас, и от этого стал, как ни странно, хуже для нас, сложнее. Заводы говорят: «Ну и зачем вы нужны, когда у нас очередь за порогом стоит за нашими станками». Поэтому вместо того, чтобы координироваться с заводами, придется конкурировать. Заводы делать.

У нас сейчас параллельно затевается и новое производство , и реформирование старого. Завод проще покупать, чем строить. Хотя вот литейный завод оказалось проще строить, чем перепрофилировать.

Сейчас, оглядываясь назад, что видится самым сложным? Через какие барьеры пришлось перешагивать?

Несколько моментов. Тяжело было решиться вложить деньги в оборудование без покупателя, просто купить себе на склад. Другая сложная история - с первым главбухом. Подбирали по личным связям, и вроде бы на словах все было хорошо. Но через полтора года выяснилось, что она ни одного отчета в налоговую инспекцию не сдала. Вот это был очень тяжелый урок. И первый момент, когда появились мысли, что коммерческая работа - не только коммерческие вещи интересные, а тут есть и другие аспекты, которые нужно учитывать: людей подбирать, контролировать.

Кризис - интересная вещь. Он 17 августа произошел, а у меня в начале сентября день рождения, круглая дата. Я в этот день уволил 30% сотрудников. Конечно, и польза была от этого: удалось убрать людей, которых рука не поднялась бы убрать в других условиях - из соображений родственных, дружеских, еще каких- то. Но тогда было очень тяжело, это был самый нервный день в моей жизни.

А так - сложности ведь возникают постоянно, на любом этапе. Но все-таки был один переломный момент, и, кстати, как раз тогда мы познакомились с «ШАГом». На мой взгляд, этот момент оказался определяющим в развитии. Когда его удалось перешагнуть, дело действительно во многом заработало автоматически. Знаете, в системах автоматического управления есть такое понятие - обратная связь: сигнал на выходе контролируют, сравнивают, и система автоматически регулируется. Так вот этого в компании удалось добиться, причем достаточно недавно.

Тогда речь шла об учредительских отношениях?

Наверное,на 80%это были учредительские отношения. А с другой стороны ... Мне еще раньше было ясно, что мы куда-то не туда плывем и если не формализоваться - функции не поделить, об ответственности не договориться, - то ничем хорошим это не кончится. Кончилось в итоге не совсем плохо, но и не так, как могло, если бы мы своевременно этим занимались.

За счет чего? Наверное, стали реагировать быстрее. Может быть, почва оказалась подготовленной для того, чтобы оперативнее принимать решения - благодаря учету и анализу, которые удалось ввести. Трудно в неразберихе что-то делать, потому что все время думаешь, прав ты или не прав. А когда все это появляется, то решения принимаются быстрее.

Потом, мы стали достаточно отслеживать рынок, чего тоже раньше не было. Конечно, здесь еще работать и работать. Но, например, мы первыми в новой ситуации всерьез переключились на импорт. Там еще близко никого нет, а у нас уже полгода идут достаточно интересные продажи.

Рынок зажил сейчас, и от этого стал, как ни странно, хуже для нас, сложнее. Заводы говорят: «Ну и зачем вы нужны, когда у нас очередь за порогом стоит за нашими станками». Поэтому вместо того, чтобы координироваться с заводами, придется конкурировать. Заводы делать.

У нас сейчас параллельно затевается и новое производство , и реформирование старого. Завод проще покупать, чем строить. Хотя вот литейный завод оказалось проще строить, чем перепрофилировать.

Сейчас, оглядываясь назад, что видится самым сложным? Через какие барьеры пришлось перешагивать?

Несколько моментов. Тяжело было решиться вложить деньги в оборудование без покупателя, просто купить себе на склад. Другая сложная история - с первым главбухом. Подбирали по личным связям, и вроде бы на словах все было хорошо. Но через полтора года выяснилось, что она ни одного отчета в налоговую инспекцию не сдала. Вот это был очень тяжелый урок. И первый момент, когда появились мысли, что коммерческая работа - не только коммерческие вещи интересные, а тут есть и другие аспекты, которые нужно учитывать: людей подбирать, контролировать.

Кризис - интересная вещь. Он 17 августа произошел, а у меня в начале сентября день рождения, круглая дата. Я в этот день уволил 30% сотрудников. Конечно, и польза была от этого: удалось убрать людей, которых рука не поднялась бы убрать в других условиях - из соображений родственных, дружеских, еще каких- то. Но тогда было очень тяжело, это был самый нервный день в моей жизни.

А так - сложности ведь возникают постоянно, на любом этапе. Но все-таки был один переломный момент, и, кстати, как раз тогда мы познакомились с «ШАГом». На мой взгляд, этот момент оказался определяющим в развитии. Когда его удалось перешагнуть, дело действительно во многом заработало автоматически. Знаете, в системах автоматического управления есть такое понятие - обратная связь: сигнал на выходе контролируют, сравнивают, и система автоматически регулируется. Так вот этого в компании удалось добиться, причем достаточно недавно.

Тогда речь шла об учредительских отношениях?

Наверное,на 80%это были учредительские отношения. А с другой стороны ... Мне еще раньше было ясно, что мы куда-то не туда плывем и если не формализоваться - функции не поделить, об ответственности не договориться, - то ничем хорошим это не кончится. Кончилось в итоге не совсем плохо, но и не так, как могло, если бы мы своевременно этим занимались.

В. Живулько: У нас есть один партнер-конкурент, Юшин Костя, который помешан на футболе. И он все время спорил с нашим начальником отдела Мухиным Геннадием. А Геннадий тоже заядлый футболист...

Е. Николайчук: Когда мы открывали этот офис, был банкет. Мы пригласили гостей.

Д. Китченко: И на этой встрече мой давнишний друг, он же партнер и конкурент, Константин Юшин, руководитель компании "Инициатива 93", завел с господином Мухиным, начальником производственного отдела, разговор.

Е. Николайчук: Дело в том, что пока хозяева и гости веселились, Геннадий Николаевич Мухин и директор "Инициативы 93" ухаживали за одной из наших красавиц. И Мухин тогда предложил: давай мы с тобой выйдем на футбольное поле и поглядим, кто из нас мужчина!

Г. Мухин: Я так ему и сказал: Константин Владимирович, вот ты куда-то там ездишь, болеешь за "Спартак", машешь флагом, кричишь. Но я знаю, что ты где-то еще и сам играешь в футбол. Давай сделаем так: ты соберешь команду на своей фирме, я соберу на своей.

Д. Китченко: Проходя мимо, я услышал их спор и бросил такую мысль: я поеду завтра, куплю кубок, а вы его разыгрывать будете. Ну и они, вроде, успокоились. На следующий день я поехал по делам в магазин и, проходя мимо ювелирного отдела, случайно вспомнил об этом обещании. Взял, да и купил первый наш кубок - тарелку, вон она стоит. А купив кубок, к нему надо было сделать и все остальное: организовать турнир, купить форму, снять зал, собрать команду. Мухин, как инициатор, в компании у нас всем этим занялся.

А. Просветов: И мне сказали тогда: молодой человек, давай готовься, тренируйся, бегай, прыгай, по мячу учись попадать. Честно говоря, это было так спонтанно. Будто искра какая-то пробежала. И оказалось, что кроме работы нас интересует и объединяет еще что-то - и это просто здорово! Г. Мухин: "Инициатива 93"- наш партнер и конкурент. Скорее даже конкурент. Приятно все-таки приложить их в очередной раз не только в работе, но и на площадке. Показать, что мы - фирма-лидер. Хотя когда мы собирались в первый раз, я еще не представлял себе, кто у нас что умеет.

В. Живулько: Мы арендовали зал и провели первый кубок Вызова. Всем жутко понравилось.

Д. Китченко: Одно дело, когда кто-то чужой играет. А тут - свои! Ощущение приблизительно то же, что у родителей, которые приходят на игру школьных команд. Когда играют твои - ты и болеть начинаешь совсем иначе. В. Живулько: И захотелось нам уже не просто с одной фирмой сыграть, а сделать турнир.

Г. Мухин: Мы организовали турнир "Кубок РОКСА-2000" с участием восьми команд, который в результате тоже стал ежегодным.

В. Живулько: Турнир прошел «на ура». Приехали все с женами, с детьми, болели за своих целыми семьями. В ход пошли дудки, трещотки, свистки. Все перезнакомились, замечательно все было. А то работаем вроде вместе, а семей не знаем, жен не знаем, дети друг друга не знают. Хочется же и наши личные связи упрочить.

А. Поляков: С тех пор ни одного турнира мы еще не проиграли.

Г. Мухин: Победа - это всегда большой общий эмоциональный всплеск. Потом он постепенно сходит на нет. Но мы продолжаем тренироваться, всей командой собираемся раз в неделю. Это очень помогает: ребята друг друга поддерживать во всем начинают, прививается командный дух.

А. Просветов: Я отвожу душу, когда прихожу к Геннадию Николаевичу на тренировку. Эти два часа я весь отдаюсь футболу. Напрочь забываю о любых сложностях. Побегаешь, попотеешь, вымотаешься, душ примешь - и ты уже другой человек!

Д. Китченко: С одной стороны, персонал отдыхает, а с другой - я почувствовал вкус какого-то имиджевого роста. Рост имиджа вширь, а не в высоту. На словахэто трудно объяснить. Но компания, которая имеет что-то кроме бизнеса, всегда имеет более высокий статус и ценится намного выше даже среди конкурентов. "Норильский никель" держит футбольную команду. "Норильский никель" знают все. Мы играли с "Норильским никелем". Мы участвовали в кубке "Спартака". Мы можем спокойно предъявлять такие факты. Это хороший, глубокий маркетинговый ход. Дорогой? Ты поразишься, насколько дешево это стоит!

В. Живулько: Я считаю, что любая компания может найти 500 долларов, чтобы организовать турнир. Аренда зала - 200 долларов в день. Турнир по мини-футболу проводится за день. Плюс детям трещотки, напитки - еще 100 долларов. Мы заказали форму для команды с фирменной символикой за 400 долларов, но это разовая затрата. А какой кубок - это зависит от амбиций компании. Наш, я считаю, очень красивый. Он обошелся нам в 400 долларов. Итого не бог весть какие деньги.

Д. Китченко: А польза от этого - в деньгах ее даже не оценишь.

В. Живулько: Это недорогое мероприятие, но эффект от него поразительный. Само событие очень яркое. Потом сколько уж времени пройдет, а люди все обсуждают, вспоминают, фотографии разглядывают.

Г. Мухин: Позавчера я просидел до двух ночи - просматривал видеозаписи наших игр. Потрясающе интересно!

В. Живулько: И на имидж компании хорошо работает. Кто не знает, сколько это стоит, думает: если компания может себе такое позволить, значит это очень солидная и богатая компания. Многим даже в голову не приходит, что это и им по карману.

Г. Мухин: В нашей сфере бизнеса такого еще никто не делал. Приятно быть первым, организовать, придумать - да еще победить.

Д. Китченко: В работе с коллективом всегда нужны маленькие гирьки, чтобы уравновешивать возникающие перекосы. Когда люди чем-то перегружаются. Слишком много работы. Или слишком мало работы. Или еще что. И тогда необходим выплеск, разрядка. В большинстве компаний организуют застолья и другие мероприятия, связанные с принятием алкоголя. Я таких вещей не люблю, от них больше вреда, чем пользы. По мне лучше что-то более веселое, спортивное и... безалкогольное. Футбольный турнир срабатывает так же, как и общая пьянка. Эмоциональный выход тот же: люди остаются, спорят, беседуют. А уж если результат хороший, то и настроение великолепное. И потом остаются фотографии, кубки. Ими же похвалиться можно. Любому сотруднику в душе хочется похвалиться своей компанией. Я работаю в компании, которая выиграла то-то! Неважно, большая это компания или маленькая. Хочется!

А. Поляков: Человек спортивного склада чем отличается от других? Он умеет переступить в себе страх, переступить боль. Потому что надо мне тебя победить обязательно! Обойти, перепрыгнуть, что хочешь надо сделать, но обязательно быть первым! Это не может не привести к результатам и в работе. Желание сделать лучше, быстрее, обогнать, обойти - в том числе и в бизнесе. Воспитывает эти качества спорт. Ребята, которые играют в команде, - они и в работе одни из лучших. Им не все равно. Они болеют за команду. Они болеют за "Роксу".

А. Просветов: На поле нет ни начальников, ни подчиненных. Есть команда. Когда играешь в футбол - раскрепощаешься. И крикнуть можно, и ругнуться. Я никогда на работе не назову начальника по имени. А на поле - и Гена, и Николаич, и на ты, и толкнешь его.

Г. Мухин: На работе что-то можно в себе подавить. Или искусственно усилить. В игре этим заниматься некогда. Там же все на пределе и все подчинено одному - вот этому мячику круглому. Меньше самоконтроля, и человек проявляется полнее,ярче!

А. Просветов: Футбол сближает людей. Вдруг понимаешь, что начальник твой - не бука, а обыкновенный нормальный мужик. Что с ним можно поиграть в футбол. А если выиграешь, можно и шампусика вместе из этой вазы выпить. Очень важно, когда ты можешь общаться на равных, не чувствуя себя маленьким человечком. Отрываться надо! Всем! Неважно, кто ты - монтажник или владелец фирмы. Я повторюсь: не работой единой жив человек. Потому что без разгрузки этой может просто крыша съехать.

А. Поляков: Существует старая, не футбольная даже, а спортивная традиция. После победы кубок наполняется шампанским, и вся команда отпивает по глотку. То, что вы видите на фотографиях, - это официальное торжество. Но представьте себе, как эти ребята, мокрые и счастливые, идут затем в раздевалку - и там происходит выплеск эмоций. Они еще не отошли от игры, еще ругаются и спорят - и Генеральный директор приходит к ним с кубком, поздравляет их.. .Кубок идет из рук в руки. Это такой волнующий и торжественный момент! Замечательное событие, просто можно позавидовать!

У наших бизнесменов часто возникает вопрос: а сколько денег я могу безболезненно, без особого риска изъять из компании для личных нужд? Или вложить в развитие нового направление бизнеса? Или в расширение дела? Ответы каждый ищет по-своему. Нередко - методом проб и ошибок. Иногда, - совершая ошибки непоправимые. А между тем именно для безошибочного ответа на этот вопрос в экономической науке существует такое понятие, как прибыль.


Расходы любой фирмы можно разделить на две категории. Есть расходы, необходимые для поддержания бизнеса. Назовем их "плановыми". Без этих расходов нельзя (или нельзя без лишних проблем) произвести и продать товары или услуги компании. Остальные расходы - это расходы из прибыли, из уже заработанных фирмой денег. Это расходы на развитие компании, на вложения в другие бизнесы, на машину себе и шубу жене.

Для уже существующего бизнеса это - "сверхплановые" расходы. Величина прибыли - эта та черта, которую нельзя переступать, чтобы не "проесть" свой бизнес. Так в теории. А в жизни?

Все мы помним школьную задачку про бассейн: в одну трубу вода вливается, через другую - выливается.

Если вместо бассейна мы представим себе фирму, а вместо текущей по трубам воды - приток и отток денег, то получим образ, близкий и понятный любому владельцу бизнеса. Потому что львиная доля его каждодневных тревог и забот - о том, чтобы приток денег в фирму был как можно большим, а отток - таким, чтобы бассейн не обмелел и не высох. Превышение притока денег над его оттоком экономисты называют "чистым денежным потоком". Отслеживать эту величину нетрудно, и многие умеют это делать. Но часто этим и ограничиваются. Чистый денежный поток - характеристика важная, но недостаточная для того, чтобы принимать обоснованные решения о "сверхплановых" расходах. Чистый денежный поток - далеко не то же самое, что прибыль. К сожалению, в своей работе мы постоянно сталкиваемся с одной и той же ошибкой владельцев отечественных компаний: они обращаются с чистым денежным потоком так, будто это "чистая прибыль".

ПРИМЕР. Владельцы строительно­монтажной компании давно мечтали приобрести две "Газели". Автомобили были нужны, чтобы развозить рабочих на удаленные объекты и перебрасывать бригады с площадки на площадку в случае простоев. Но все как-то не хватало денег. Наконец наступил день, когда в кассе оказалась нужная сумма. Других крупных трат в ближайшее время не предвиделось, и машины были куплены. Все в компании сразу почувствовали изменения к лучшему. Сократились часы вынужденного безделья на площадках. Быстрее пошла работа. Да и настроение у людей заметно поднялось. Но не прошло двух месяцев, как посыпались неприятности. Подошел срок, и банк жестко потребовал вернуть кредит. А тут еще вышел из строя кран, на ремонт которого потребовалась круглая сумма. Не успели отдышаться - подоспели налоговые платежи. Фирма стала задыхаться от нехватки денег. Но самый страшный удар был нанесен в тот момент, когда... наконец-то устранили свои недоделки субподрядчики. Все три субподрядные организации подписали акты сдачи чуть ли не в один день. С одной стороны, это было большим облегчением: наконец-то чиста совесть перед заказчиком - дружественной компанией, шеф которой заранее оплатил работу перед длительной командировкой. А с другой... Строительный бизнес делает достаточно узкий круг людей, все друг друга знают. Уронить свою репутацию - смерти подобно. Поэтому хочешь не хочешь, а по обязательствам с субподрядчиками расплачиваться надо. Свободных денег в компании не было ни копейки, и пришлось "позаимствовать" из аванса, полученного под закупку стройматериалов. А когда на объектах потребовались эти самые материалы, то деньги на них наскрести удалось - но ценой того, что пришлось повременить с выдачей зарплаты рабочим. Люди не получали денег неделю, другую, третью... Поползли тревожные слухи, напряжение и недовольство нарастали... В конце концов из компании ушли прораб и два лучших монтажника. Из- за этого очередной объект не был сдан в срок. От подоспевшего заманчивого заказа пришлось отказаться, поскольку в сложившихся условиях он стал явно непосильным. А еще через пару месяцев оборот компании упал настолько, что владельцы начали подумывать о том, как бы повыгоднее продать свои новенькие "Газели".

Что в данном случае произошло? Стечение случайных обстоятельств? Только на первый взгляд. То, что случилось - должно было случиться раньше или позже. Потому что наши герои нарушили одну из важнейших заповедей бизнеса: вкладывая деньги в развитие, они перешли ту самую запретную черту, которая называется "заработанные фирмой деньги" или, попросту, "прибыль". "Деньги появились - значит, можно тратить", - решили они. Последующее развитие событий недвусмысленно показало: эти появившиеся деньги компанией еще не заработаны. Подобные неприятности неизбежны, когда "сверхплановые" расходы совершаются исходя лишь из денежного потока. Или, другими словами, когда с разницей между "втекающими" и "вытекающими" деньгами обращаются так, будто это и есть заработанная прибыль.

А теперь зададимся вопросом: почему мы сталкиваемся с подобными ситуациями чуть ли не в каждой второй компании? Откуда такое неприятие основ управления финансами? В свое время наши законодатели сделали все для того, чтобы не позволить предпринимателям вести бизнес легально. В результате бухгалтеры оказались "заточенными" под рисование "правильных картинок" для налоговых инспекций, а владельцы фирм лишились возможности использовать данные бухучета для управления реальной экономикой компании. Попробуем восстановить рассуждения среднестатистического бизнесмена. "Поскольку данные бухучета заведомо фиктивные - какой мне от них прок? А следовательно, какой вообще прок от бухгалтерии со всеми ее приемами и методами ?" (Не считая, конечно, бесспорной необходимости иметь бухгалтера как "прокладку" между бизнесом и налоговой инспекцией). Стоп! Вот в этом "следовательно" и кроется главная логическая ошибка. Потому что, работая с реальной экономикой фирмы, со всеми ее реальными деньгами, бизнесмен все равно вынужден решать те самые задачи, для решения которых когда-то было изобретено бухгалтерское дело. Да и сегодня для этого необходим правильно поставленный учет. Только (особенно если говорить о России) не бухгалтерский, а управленческий. Так что же правильнее - пытаться изобретать велосипед или использовать накопленные мировой практикой инструменты управления финансами?

Ю. Пахомов