№ 6 (42) ДЕКАБРЬ 2007
Гений выживания
Наступает Новый год. Белые и пушистые, - все, как одна, - снежинки тихо падают с неба. Руководители белых и пушистых, - все, как одна, - бизнес-компаний радостно сдвигают бокалы с шампанским. Год удался.
Только что журнал «Судьба» (истинно русская альтернатива западному буржуазному изданию «Fortune») опубликовал рейтинг «Топ-100» русских предпринимателей», опережающих друг друга по показателю социальной ответственности бизнеса. Возглавляющие рейтинг компании впервые достигли нового рекордного уровня в 242% социальной ответственности от оборота. Теперь этот показатель станет нормативом для отстающих.
Безусловный лидер туристического рынка, компания «Нема», как и обещала в своей рекламе, перестала спрашивать у жен и у начальников, куда и когда хочет поехать человек в отпуск. Теперь избранных отправляют отдыхать, основываясь на научных положениях Эрнесто Че Гевары, который говорил: «Мы выдадим дипломы «Работник коммунистического труда» товарищам, которые поехали на рубку сахарного тростника на время своего отпуска. Это действительно означает значительный вклад в наше общее дело». Тростник, правда, растет не везде. Но какая разница, что рубить во имя правого дела. Тем более что фирма «Нема» совместно с Минюстом продолжает активную работу над проблемой овербукинга в местах заслуженного отдыха...
Значительно расширила спектр своих услуг компания «Элексда», создав новые условия для комфортной жизни тех, кто еще не отправился в отпуск. Получив квалифицированную консультацию от корпорации «Внутренние дела», «Элексда» раньше исчезающих конкурентов расставила рядом со своими платежными автоматами штатных сотрудников с бейджами: «Филиал компании № такой-то» и с банковской лицензией на спине. Теперь эти филиалы, освоившие технологию проактивных продаж, популярно разъясняют прохожим новые сервисы платежной системы. Так оплату телефонных счетов значительно превзошла новая услуга - авторизованный перевод финансовой помощи граждан ближайшему региональному отделению партии «Единая Родина».
А сколько добрых слов и похвальных тостов было высказано в Новогоднюю ночь в адрес замечательных прокуроров! Которые взяли на себя тяжкий, и, как оказалось, непосильный для обычных фирм груз забот по ценообразованию. Теперь пенсионеры страны живут спокойно, планируя меню из 12 доступных их кошельку продуктов. Зная, что все остальное им уже не купить никогда.
Понимая, что прокуроров, несмотря на все их старания, на всех не хватит, Госдума подготовила к Новому году настоящий подарок - проект закона о создании Госкомцен. Вот когда, наконец-то, разрешится надолго зависший во времени спор Егора Гайдара с Евгением Примаковым. Тот самый, в котором рассуждения Гайдара о «невидимой руке рынка» Примаков опроверг убедительно и наглядно. Попросту взяв поллитровку со стола, показав на нее, и произнеся: «Но кто-то же должен назначать на нее цену!»
P.S. Новый 2008 год — Год Крысы. Говорят, что даже если все в этом мире полетит в тартарары, то выживут в нем только крысы и тараканы. Потому что эти зверушки - гении выживания.
Конечно, бизнес в задачках выживания тоже тренирован неплохо. Он тренировался тогда, когда на каждом углу его поджидали примитивные бандиты с первобытным слоганом «Деньги давай». И тогда, когда налоги на 100 рублей дохода составляли до 120 %, а инфляция больше 400%. И в дефолты. И позже, когда бандитов сменили гораздо более официально выглядевшие лица, ставшие объяснять предпринимателям тезис «Делиться надо».
Приспосабливаться к новому было всегда непросто. Творческий разворот задачи — приспособиться к вернувшемуся старому. Только представьте себе лягушку, которой нужно снова превращаться в рыбу. Причем очень, очень быстро.
Похоже, что Крыса с нашей картинки уже глубоко задумалась над этим. Для чего ей, прежде всего, пришлось полностью расслабиться. Расслабимся вслед за ней и мы.
С Новым Годом вас, дорогие товарищи!
Е. Емельянов
Только что журнал «Судьба» (истинно русская альтернатива западному буржуазному изданию «Fortune») опубликовал рейтинг «Топ-100» русских предпринимателей», опережающих друг друга по показателю социальной ответственности бизнеса. Возглавляющие рейтинг компании впервые достигли нового рекордного уровня в 242% социальной ответственности от оборота. Теперь этот показатель станет нормативом для отстающих.
Безусловный лидер туристического рынка, компания «Нема», как и обещала в своей рекламе, перестала спрашивать у жен и у начальников, куда и когда хочет поехать человек в отпуск. Теперь избранных отправляют отдыхать, основываясь на научных положениях Эрнесто Че Гевары, который говорил: «Мы выдадим дипломы «Работник коммунистического труда» товарищам, которые поехали на рубку сахарного тростника на время своего отпуска. Это действительно означает значительный вклад в наше общее дело». Тростник, правда, растет не везде. Но какая разница, что рубить во имя правого дела. Тем более что фирма «Нема» совместно с Минюстом продолжает активную работу над проблемой овербукинга в местах заслуженного отдыха...
Значительно расширила спектр своих услуг компания «Элексда», создав новые условия для комфортной жизни тех, кто еще не отправился в отпуск. Получив квалифицированную консультацию от корпорации «Внутренние дела», «Элексда» раньше исчезающих конкурентов расставила рядом со своими платежными автоматами штатных сотрудников с бейджами: «Филиал компании № такой-то» и с банковской лицензией на спине. Теперь эти филиалы, освоившие технологию проактивных продаж, популярно разъясняют прохожим новые сервисы платежной системы. Так оплату телефонных счетов значительно превзошла новая услуга - авторизованный перевод финансовой помощи граждан ближайшему региональному отделению партии «Единая Родина».
А сколько добрых слов и похвальных тостов было высказано в Новогоднюю ночь в адрес замечательных прокуроров! Которые взяли на себя тяжкий, и, как оказалось, непосильный для обычных фирм груз забот по ценообразованию. Теперь пенсионеры страны живут спокойно, планируя меню из 12 доступных их кошельку продуктов. Зная, что все остальное им уже не купить никогда.
Понимая, что прокуроров, несмотря на все их старания, на всех не хватит, Госдума подготовила к Новому году настоящий подарок - проект закона о создании Госкомцен. Вот когда, наконец-то, разрешится надолго зависший во времени спор Егора Гайдара с Евгением Примаковым. Тот самый, в котором рассуждения Гайдара о «невидимой руке рынка» Примаков опроверг убедительно и наглядно. Попросту взяв поллитровку со стола, показав на нее, и произнеся: «Но кто-то же должен назначать на нее цену!»
P.S. Новый 2008 год — Год Крысы. Говорят, что даже если все в этом мире полетит в тартарары, то выживут в нем только крысы и тараканы. Потому что эти зверушки - гении выживания.
Конечно, бизнес в задачках выживания тоже тренирован неплохо. Он тренировался тогда, когда на каждом углу его поджидали примитивные бандиты с первобытным слоганом «Деньги давай». И тогда, когда налоги на 100 рублей дохода составляли до 120 %, а инфляция больше 400%. И в дефолты. И позже, когда бандитов сменили гораздо более официально выглядевшие лица, ставшие объяснять предпринимателям тезис «Делиться надо».
Приспосабливаться к новому было всегда непросто. Творческий разворот задачи — приспособиться к вернувшемуся старому. Только представьте себе лягушку, которой нужно снова превращаться в рыбу. Причем очень, очень быстро.
Похоже, что Крыса с нашей картинки уже глубоко задумалась над этим. Для чего ей, прежде всего, пришлось полностью расслабиться. Расслабимся вслед за ней и мы.
С Новым Годом вас, дорогие товарищи!
Е. Емельянов
Активный фронт - 4
(Продолжение. Начало см.. в № 3(39) 2007)
В предыдущих статьях цикла «Активный фронт» мы обсуждали, как организовать работу продавцов и менеджеров по работе с клиентами, чтобы они не потеряли ни одного клиентского запроса, и как мотивировать сотрудников на эффективную работу с запросами. Темы вечные, актуальные и десять лет назад, и сегодня. В то же время сегодняшний рынок труда имеет ряд специфических черт, которые мы вынуждены учитывать при организации работы фронт-офиса. Как организовать работу исполнительского розничного персонала с учетом сегодняшней кадровой ситуации — этому посвящена очередная статья цикла «Активный фронт».
Российский бизнес продолжает расти. И хотя в сфере торговли эпоха взрывного экстенсивного роста завершается, и мы наблюдаем переход в фазу качественных изменений, тем не менее, рост продолжается. Соответственно, растет и количество рабочих мест. Помимо необходимости компенсировать свежими кадрами естественный «отток» рабочей силы (смена места работы, выход на пенсию и т.п.), актуальной остается потребность в постоянном заполнении вновь создаваемых вакансий.
Характерная особенность нынешнего рынка труда — это вступление в активную жизнь нового, выросшего «при капитализме» поколения, которое отличается мобильностью и не склонно надолго связывать свои долгосрочные перспективы с конкретными компаниями и рабочими местами.
Еще один фактор, всю мощь которого нам предстоит ощутить в ближайшее десятилетие, — это последствия падения рождаемости в периоды 1988-1994 и 1998-2002 г.г., влияние которых на рыночную ситуацию уже началось и с каждым годом будет усиливаться.
Сочетание трех обозначенных факторов приводит ко все более острому кадровому голоду в розничном бизнесе. По оценкам экспертов, сегодня розница недоукомплектована младшим торговым персоналом почти на 25%, а текучесть кадров в сетях достигает 50-60% в год.
Следовательно, необходимо создать идеологию и организационные механизмы, которые будут привлекать и продвигать людей, осознанно работающих на свой профессиональный и карьерный рост. Соответственно, перед розничной сетью встают два вопроса:
1. Исходный материал: необходимо определить, кого брать в продавцы, чтобы изначально иметь шансы получить максимальную отдачу от человека за период его работы.
2. Вложения в персонал: если век продавца в одной компании так короток, необходимо минимизировать затраты на обучение продавцов и отладить конвейерный принцип подготовки новичков.
Качественный исходный материал
Кадровый дефицит заставляет работодателей снижать требования к кандидатам, брать людей без опыта работы, снимать возрастные ограничения. Тем не менее, незыблемым остается одно самое важное требование — человек, претендующий на работу во фронт-офисе, должен хотеть работать. Как сказал владелец одной розничной сети, «идеальный продавец — мать-одиночка с двумя детьми». При всем цинизме, это так — к работе продавца стимулирует необходимость зарабатывать на жизнь.
Соответственно, важно, чтобы потенциальный продавец был не избалован. В нашей практике был случай, когда при открытии нового магазина среднего ценового уровня директор по персоналу сумел заполнить его, переманив бывших сотрудников бутика, и очень гордился этим. Продавцы были обучаемы, профессиональны, но при этом отказывались выполнять техническую работу, поскольку считали её недостойной своего уровня. Персонал пришлось заменить на менее опытный, менее обучаемый, но исполнительный и неизбалованный. Привлечение на работу людей из пригородов и иногородних начинает практиковаться не только в Москве, но и в других крупных кандидата является его молодость. Молодежь, в первую очередь, студенты — это категория, которая в силу своего возраста имеет интерес к жизни, желание попробовать новое. Самим фактом своего присутствия в магазине молодежь привносит жизнерадостный настрой, а это влияет и на покупателей. Молодежь проще относится к необходимости выполнять техническую работу, меньше устает, лучше усваивает информацию.
Ступенчатый принцип подготовки стажёров
Российский бизнес продолжает расти. И хотя в сфере торговли эпоха взрывного экстенсивного роста завершается, и мы наблюдаем переход в фазу качественных изменений, тем не менее, рост продолжается. Соответственно, растет и количество рабочих мест. Помимо необходимости компенсировать свежими кадрами естественный «отток» рабочей силы (смена места работы, выход на пенсию и т.п.), актуальной остается потребность в постоянном заполнении вновь создаваемых вакансий.
Характерная особенность нынешнего рынка труда — это вступление в активную жизнь нового, выросшего «при капитализме» поколения, которое отличается мобильностью и не склонно надолго связывать свои долгосрочные перспективы с конкретными компаниями и рабочими местами.
Еще один фактор, всю мощь которого нам предстоит ощутить в ближайшее десятилетие, — это последствия падения рождаемости в периоды 1988-1994 и 1998-2002 г.г., влияние которых на рыночную ситуацию уже началось и с каждым годом будет усиливаться.
Сочетание трех обозначенных факторов приводит ко все более острому кадровому голоду в розничном бизнесе. По оценкам экспертов, сегодня розница недоукомплектована младшим торговым персоналом почти на 25%, а текучесть кадров в сетях достигает 50-60% в год.
Следовательно, необходимо создать идеологию и организационные механизмы, которые будут привлекать и продвигать людей, осознанно работающих на свой профессиональный и карьерный рост. Соответственно, перед розничной сетью встают два вопроса:
1. Исходный материал: необходимо определить, кого брать в продавцы, чтобы изначально иметь шансы получить максимальную отдачу от человека за период его работы.
2. Вложения в персонал: если век продавца в одной компании так короток, необходимо минимизировать затраты на обучение продавцов и отладить конвейерный принцип подготовки новичков.
Качественный исходный материал
Кадровый дефицит заставляет работодателей снижать требования к кандидатам, брать людей без опыта работы, снимать возрастные ограничения. Тем не менее, незыблемым остается одно самое важное требование — человек, претендующий на работу во фронт-офисе, должен хотеть работать. Как сказал владелец одной розничной сети, «идеальный продавец — мать-одиночка с двумя детьми». При всем цинизме, это так — к работе продавца стимулирует необходимость зарабатывать на жизнь.
Соответственно, важно, чтобы потенциальный продавец был не избалован. В нашей практике был случай, когда при открытии нового магазина среднего ценового уровня директор по персоналу сумел заполнить его, переманив бывших сотрудников бутика, и очень гордился этим. Продавцы были обучаемы, профессиональны, но при этом отказывались выполнять техническую работу, поскольку считали её недостойной своего уровня. Персонал пришлось заменить на менее опытный, менее обучаемый, но исполнительный и неизбалованный. Привлечение на работу людей из пригородов и иногородних начинает практиковаться не только в Москве, но и в других крупных кандидата является его молодость. Молодежь, в первую очередь, студенты — это категория, которая в силу своего возраста имеет интерес к жизни, желание попробовать новое. Самим фактом своего присутствия в магазине молодежь привносит жизнерадостный настрой, а это влияет и на покупателей. Молодежь проще относится к необходимости выполнять техническую работу, меньше устает, лучше усваивает информацию.
Ступенчатый принцип подготовки стажёров
Продавец «живет» в компании недолго: в среднем год, максимум 2 года. Уходя из компании, он уносит с собой опыт и знания. А компания, в свою очередь, вынуждена тратить время и средства на обучение новичков. В консалтинговой практике нам пришлось столкнуться с тем, что на входе новичку нередко дают избыточный объем навыков и знаний.
Например,20 часов обучения по технологии продаж, товару, конфликтным ситуациям - при этом безо всякой гарантии, что новичок не уйдёт в первые 2-3 месяца. Во избежание неэффективных затрат на подготовку продавца, представляется целесообразным начальный период его карьеры разбить на короткие этапы, на каждом из которых он будет постепенно овладевать новыми навыками и выполнять новые для себя виды работ при условии, что им успешно пройден предыдущий этап. Практически во всех розничных сетях существует градация продавцов по категориям, однако и первый этап — стажёрство — необходимо сделать более «дробным».
Первый - третий день работы. Основная задача — понять, сможет ли кандидат остаться работать в магазине. В это время происходит корректировка ожиданий новичка и приведение их в соответствие с ожиданиями компании. В розничной точке всегда найдется неквалифицированная работа, которую может выполнить даже новичок (выкладка товара, поддержание чистоты торгового оборудования и т.д.), а постепенное увеличение нагрузки позволит новичку адаптироваться на новой работе.
Этот этап можно считать успешно пройденным, если новичок:
• успешно справляется с технической работой,
• позитивно настроен,
• проявляет заинтересованность к содержанию работы продавцов, задает вопросы своему руководителю,
• активен, пытается что-то делать (помогает продавцам, читает информацию о товаре).
Первая неделя работы. Продавец-стажёр должен преодолеть страх перед покупателями и не прятаться от посетителей. За первую неделю он должен освоить также самые простые навыки работы с клиентом: приветствовать покупателя, прощаться и т.д., знать особенности размещения товара в торговом зале и уметь сориентировать покупателя, где какой товар находится. Если покупатель задает сложные вопросы, новичок должен уметь корректно и не теряя своего лица пригласить более опытного сотрудника.
Первый месяц работы: Стажер проходит вводный курс обучения стандартам обслуживания, используемым в розничной сети, изучает товар и розничные технологии. Этот этап пройден успешно, если стажер способен осуществить продажу от начала до конца в соответствии со стандартами розничной сети и имеет основные знания по товару. В случае если в работе ему пришлось столкнуться с нестандартной ситуацией, он приглашает на помощь старшего. В первый месяц новичок должен находиться под постоянным контролем непосредственного руководителя или наставника, который сможет вовремя скорректировать его действия.
Во многом на первых этапах жизнь новичку может облегчить такой инструмент как Книга продавца. Это своего рода памятка на 10-15 страниц, в которой в доступной форме — простым языком, в картинках — описываются действия продавца, стандарты исполнения отдельных действий и требования к работе исполнителя. «Книга продавца» выдается каждому стажеру, и в ней же наставник ставит отметки за освоение навыков.
Л. Горбунова
Например,20 часов обучения по технологии продаж, товару, конфликтным ситуациям - при этом безо всякой гарантии, что новичок не уйдёт в первые 2-3 месяца. Во избежание неэффективных затрат на подготовку продавца, представляется целесообразным начальный период его карьеры разбить на короткие этапы, на каждом из которых он будет постепенно овладевать новыми навыками и выполнять новые для себя виды работ при условии, что им успешно пройден предыдущий этап. Практически во всех розничных сетях существует градация продавцов по категориям, однако и первый этап — стажёрство — необходимо сделать более «дробным».
Первый - третий день работы. Основная задача — понять, сможет ли кандидат остаться работать в магазине. В это время происходит корректировка ожиданий новичка и приведение их в соответствие с ожиданиями компании. В розничной точке всегда найдется неквалифицированная работа, которую может выполнить даже новичок (выкладка товара, поддержание чистоты торгового оборудования и т.д.), а постепенное увеличение нагрузки позволит новичку адаптироваться на новой работе.
Этот этап можно считать успешно пройденным, если новичок:
• успешно справляется с технической работой,
• позитивно настроен,
• проявляет заинтересованность к содержанию работы продавцов, задает вопросы своему руководителю,
• активен, пытается что-то делать (помогает продавцам, читает информацию о товаре).
Первая неделя работы. Продавец-стажёр должен преодолеть страх перед покупателями и не прятаться от посетителей. За первую неделю он должен освоить также самые простые навыки работы с клиентом: приветствовать покупателя, прощаться и т.д., знать особенности размещения товара в торговом зале и уметь сориентировать покупателя, где какой товар находится. Если покупатель задает сложные вопросы, новичок должен уметь корректно и не теряя своего лица пригласить более опытного сотрудника.
Первый месяц работы: Стажер проходит вводный курс обучения стандартам обслуживания, используемым в розничной сети, изучает товар и розничные технологии. Этот этап пройден успешно, если стажер способен осуществить продажу от начала до конца в соответствии со стандартами розничной сети и имеет основные знания по товару. В случае если в работе ему пришлось столкнуться с нестандартной ситуацией, он приглашает на помощь старшего. В первый месяц новичок должен находиться под постоянным контролем непосредственного руководителя или наставника, который сможет вовремя скорректировать его действия.
Во многом на первых этапах жизнь новичку может облегчить такой инструмент как Книга продавца. Это своего рода памятка на 10-15 страниц, в которой в доступной форме — простым языком, в картинках — описываются действия продавца, стандарты исполнения отдельных действий и требования к работе исполнителя. «Книга продавца» выдается каждому стажеру, и в ней же наставник ставит отметки за освоение навыков.
Л. Горбунова
Менеджерская встреча
От логистики требуется не только стабильная работа, но и опережающее развитие...
08 ноября 2007 года прошла менеджерская встреча для директоров по логистике, где был представлен опыт организации товаропотоков в наиболее технологичных отечественных компаниях.
Открыл встречу Максим Милин, генеральный директор «LF Logistic» и директор по логистике ГК «КУРС». Максим обсуждал два возможных пути развития «логистического хозяйства»: экстенсивный - через безмерное увеличение штата складских и учетных работников - и интенсивный, позволяющий заменить рядовых сотрудников и линейных руководителей на простые алгоритмы ERP-продукта и абсолютно прозрачную мотивацию персонала. 5-7 лет назад экстенсивное развитие было дешевле и эффективнее, однако сегодня ситуация резко изменилась. Людей становится все меньше, а их стоимость растет, в то время как разработчики предлагают все более совершенные ERP-продукты.
Подольский складской комплекс (ГК «КУРС», розничные сети Л'Этуаль и Sephora) создавался в течение 2001-2003 г.г. Сегодня Подольский складской комплекс — это современный склад, обслуживающий 737 торговых точек «дверь в дверь». Ежегодный прирост основного клиента - розничной сети «Л'Этуаль» - составляет около 75% в год по обороту и по открытию новых магазинов, поэтому от логистики здесь требуется не только стабильная работа, но и опережающее развитие. В 2003 году было приобретено IT-решение «ТД Перекресток-Axapta», что позволило при ассортименте в 17 000 позиций наладить адресное хранение, партионный учет, учет по срокам годности и многим другим показателям. В 2004 году за счет компании была проложена выделенная оптоволоконная линия, по которой происходит обмен информацией с поставщиками; сегодня складской комплекс полностью радиофицирован.
Учет приемки, отгрузки и перемещения товара происходит по штрих-коду. Это позволяет облегчить процесс сборки заказов для магазинов, ускорить подготовку специалистов. Сегодня сборка заказа на складе — очень простой процесс. На Wi-Fi терминале написаны пошаговые инструкции для работника: «Подойди к ячейке №», «Просканируй код ячейки», «Убедись, что не ошибся», «Возьми товар», «Просканируй штрих-код, убедись, что это требуемый товар», «Возьми N штук». Штрих- кодовая технология помогает избежать ошибок при наборе, а радиофикация позволила ввести сдельную оплату для кладовщиков. По оценкам Максима, внедрение Wi-Fi терминалов дало ощутимый рост производительности каждого сотрудника. Вместе с тем, были достигнуты впечатляющие результаты и по такому показателю как дефектура заказа.
Традиционная для склада проблема — воровство. Товар штучный и мелкий, поэтому проблема стояла достаточно остро. Сегодня она практически решена: воровство снизилось в 37 раз. Этого удалось добиться за счет радиофикации склада (работники не знают, какой товар лежит в коробке), разграничения зон доступа на складе, создания разных уровней доступа. У каждого кладовщика есть персональный бейдж, в который зашита информация о нем; уровни доступа разных сотрудников обозначены одеждой разных цветов. В какой-то момент руководство обнаружило встречные маневры со стороны персонала: люди обменивались пропусками, одеждами. Тогда был определен самый «воруемый» товар. Его собрали в одном закрытом помещении и назначили персональную материальную ответственность. Это помогло как ничто другое. Складской комплекс оборудован также камерами слежения: видно, сколько коробок привез грузовик, сколько выгрузили, какой кладовщик принял товар и куда его поставил. Во время сборки просматривается междурядье: кто ходил, в какое время и т.д. Эта мера позволила еще больше снизить количество краж. Но, рассказывает Максим, российский персонал очень изобретателен: люди выяснили, где расположены камеры, и как можно залезать с верхней полки на нижнюю, оставаясь незамеченным. В итоге было решено сформировать службу безопасности, которую возглавил «хороший опер». Первое, что он сделал — создал сеть информаторов. Сегодня он расследует исчезновение товара по горячим следам, а ЧОП досматривает сотрудников на выходе. Ну и, конечно, существует так называемая «доска штрафников». Она размещена так, что все входящие сотрудники видят тех, кто попался при выносе товара или был вычислен службой безопасности. На этих людей заводятся уголовные дела.
На вопрос об экономической оправданности мер безопасности Максим пояснил, что самой затратной оказалась установка системы видеонаблюдения. Но и ее «отбили» за первые полтора года использования. Стоимость службы безопасности была не столь высокой. Главное в работе с оперативниками, по мнению докладчика, - не дать им дорасти до того уровня, когда они начнут разбираться в финансовых потоках компании.
Продолжая тему персонала, Максим не мог не похвастаться: сегодня текучесть персонала на складском комплексе составляет всего 3-3,5 % в месяц. В настоящее время прорабатывается проект «поставки» персонала из Белоруссии.
Другая традиционная для логистики проблема — ущерб от транспортировки. В компании используется пятислойный картон, который практически исключает повреждения товара, как бы ни бросали упаковку. Используется и термоусадка: пленка с логотипом компании с помощью термоупаковочной машины обволакивает коробку, и это не позволяет водителю незаметно вскрыть ее.
Максим рассказал также о системе оперативного управления складом. Руководитель склада может планировать и корректировать работу всего комплекса прямо со своего рабочего места. Он определяет приоритеты заказов, объемы работ на каждом участке; в любой момент он может увидеть, на каком этапе находится выполнение того или иного заказа, и, в случае неудовлетворительной «картинки», может скорректировать работу любого сотрудника.
Были различные эксперименты по организации доставки. Например, попытка создания региональных складов. Такие склады просуществовали всего 4 месяца: требование иметь на складе полный ассортимент не удалось совместить с непредсказуемостью спроса по относительно небольшому количеству обслуживаемых складом региональных точек. Сегодня доставка по всей России осуществляется тремя способами: по железной дороге, авиа- и автотранспортом, причем время доставки до любой точки и любого клиента составляет не более 10 суток.
Открыл встречу Максим Милин, генеральный директор «LF Logistic» и директор по логистике ГК «КУРС». Максим обсуждал два возможных пути развития «логистического хозяйства»: экстенсивный - через безмерное увеличение штата складских и учетных работников - и интенсивный, позволяющий заменить рядовых сотрудников и линейных руководителей на простые алгоритмы ERP-продукта и абсолютно прозрачную мотивацию персонала. 5-7 лет назад экстенсивное развитие было дешевле и эффективнее, однако сегодня ситуация резко изменилась. Людей становится все меньше, а их стоимость растет, в то время как разработчики предлагают все более совершенные ERP-продукты.
Подольский складской комплекс (ГК «КУРС», розничные сети Л'Этуаль и Sephora) создавался в течение 2001-2003 г.г. Сегодня Подольский складской комплекс — это современный склад, обслуживающий 737 торговых точек «дверь в дверь». Ежегодный прирост основного клиента - розничной сети «Л'Этуаль» - составляет около 75% в год по обороту и по открытию новых магазинов, поэтому от логистики здесь требуется не только стабильная работа, но и опережающее развитие. В 2003 году было приобретено IT-решение «ТД Перекресток-Axapta», что позволило при ассортименте в 17 000 позиций наладить адресное хранение, партионный учет, учет по срокам годности и многим другим показателям. В 2004 году за счет компании была проложена выделенная оптоволоконная линия, по которой происходит обмен информацией с поставщиками; сегодня складской комплекс полностью радиофицирован.
Учет приемки, отгрузки и перемещения товара происходит по штрих-коду. Это позволяет облегчить процесс сборки заказов для магазинов, ускорить подготовку специалистов. Сегодня сборка заказа на складе — очень простой процесс. На Wi-Fi терминале написаны пошаговые инструкции для работника: «Подойди к ячейке №», «Просканируй код ячейки», «Убедись, что не ошибся», «Возьми товар», «Просканируй штрих-код, убедись, что это требуемый товар», «Возьми N штук». Штрих- кодовая технология помогает избежать ошибок при наборе, а радиофикация позволила ввести сдельную оплату для кладовщиков. По оценкам Максима, внедрение Wi-Fi терминалов дало ощутимый рост производительности каждого сотрудника. Вместе с тем, были достигнуты впечатляющие результаты и по такому показателю как дефектура заказа.
Традиционная для склада проблема — воровство. Товар штучный и мелкий, поэтому проблема стояла достаточно остро. Сегодня она практически решена: воровство снизилось в 37 раз. Этого удалось добиться за счет радиофикации склада (работники не знают, какой товар лежит в коробке), разграничения зон доступа на складе, создания разных уровней доступа. У каждого кладовщика есть персональный бейдж, в который зашита информация о нем; уровни доступа разных сотрудников обозначены одеждой разных цветов. В какой-то момент руководство обнаружило встречные маневры со стороны персонала: люди обменивались пропусками, одеждами. Тогда был определен самый «воруемый» товар. Его собрали в одном закрытом помещении и назначили персональную материальную ответственность. Это помогло как ничто другое. Складской комплекс оборудован также камерами слежения: видно, сколько коробок привез грузовик, сколько выгрузили, какой кладовщик принял товар и куда его поставил. Во время сборки просматривается междурядье: кто ходил, в какое время и т.д. Эта мера позволила еще больше снизить количество краж. Но, рассказывает Максим, российский персонал очень изобретателен: люди выяснили, где расположены камеры, и как можно залезать с верхней полки на нижнюю, оставаясь незамеченным. В итоге было решено сформировать службу безопасности, которую возглавил «хороший опер». Первое, что он сделал — создал сеть информаторов. Сегодня он расследует исчезновение товара по горячим следам, а ЧОП досматривает сотрудников на выходе. Ну и, конечно, существует так называемая «доска штрафников». Она размещена так, что все входящие сотрудники видят тех, кто попался при выносе товара или был вычислен службой безопасности. На этих людей заводятся уголовные дела.
На вопрос об экономической оправданности мер безопасности Максим пояснил, что самой затратной оказалась установка системы видеонаблюдения. Но и ее «отбили» за первые полтора года использования. Стоимость службы безопасности была не столь высокой. Главное в работе с оперативниками, по мнению докладчика, - не дать им дорасти до того уровня, когда они начнут разбираться в финансовых потоках компании.
Продолжая тему персонала, Максим не мог не похвастаться: сегодня текучесть персонала на складском комплексе составляет всего 3-3,5 % в месяц. В настоящее время прорабатывается проект «поставки» персонала из Белоруссии.
Другая традиционная для логистики проблема — ущерб от транспортировки. В компании используется пятислойный картон, который практически исключает повреждения товара, как бы ни бросали упаковку. Используется и термоусадка: пленка с логотипом компании с помощью термоупаковочной машины обволакивает коробку, и это не позволяет водителю незаметно вскрыть ее.
Максим рассказал также о системе оперативного управления складом. Руководитель склада может планировать и корректировать работу всего комплекса прямо со своего рабочего места. Он определяет приоритеты заказов, объемы работ на каждом участке; в любой момент он может увидеть, на каком этапе находится выполнение того или иного заказа, и, в случае неудовлетворительной «картинки», может скорректировать работу любого сотрудника.
Были различные эксперименты по организации доставки. Например, попытка создания региональных складов. Такие склады просуществовали всего 4 месяца: требование иметь на складе полный ассортимент не удалось совместить с непредсказуемостью спроса по относительно небольшому количеству обслуживаемых складом региональных точек. Сегодня доставка по всей России осуществляется тремя способами: по железной дороге, авиа- и автотранспортом, причем время доставки до любой точки и любого клиента составляет не более 10 суток.
Продолжил встречу Сергей Малышев, вицепрезидент по специализированному бизнесу Компании «Евросеть». Он рассказал об управлении логистикой в «большой желтой компании». С первого января 2006 года подразделение «Евросеть логистик» выделилось из холдинга, перейдя на договорные отношения. По оценке докладчика, логистика в компании всегда старалась идти на полшага впереди основного бизнеса, чтобы отвечать действительно высоким темпам его роста. Начиная с 2005 года, компания в среднем прибавляет по 2000 магазинов в год, и на сегодня общая численность торговых точек составляет более 5000. Помимо беспрецедентного размаха сети, существует еще проблема различных форматов магазина: Дворцы связи, торговые точки категории VIP, первая, вторая, третья категории... А тут еще и перепады по структуре продаж от точки к точке, ведь продажи в магазинах, расположенных рядом с университетом, вблизи бизнес-центра или на вокзале будут абсолютно разными.
В этих условиях перед подразделением была поставлена задача: не только хранить и доставлять товар, но и управлять запасами каждой розничной точки. В 2006 году «Евросеть» внедрила SAP. Это позволило оперировать большими объемами информации, мгновенно ее обрабатывать. Одновременно с внедрением ERP менеджеры заказали разработку программного продукта для поддержания ассортимента и управления запасами в компании с высоким темпом роста (до создания программы в компании работали уникальные люди, которые «двигали картошку по портянке», решая, какой телефон где будет продаваться, а где нет). Основная сложность заключалась в том, что по мере разработки плана создания программного продукта количество магазинов в сети увеличивалось, и все приходилось делать заново. В конце концов программа была разработана и внедрена компанией самостоятельно. Сегодня Professional Inventory Management (PrIM) успешно обслуживает более чем 5000 магазинов, позволяя оперативно реагировать на потребности розничных точек и оптимально распределять и перераспределять товар внутри компании: то есть, отправлять телефоны в те торговые точки, где они максимально быстро превращаются в деньги. Сергей считает, что, несмотря на большое количество аналогов, PrIM — это уникальная разработка. Главные ее преимущества - дешевизна, легкость установки и использования. Продукт позволяет ранжировать каналы сбыта по маркетинговой значимости или по продажам конкретной группы товара, прогнозировать продажи для каждого магазина с учетом «дней наличия товара в продаже», определять необходимые магазину запасы. При расчетах учитываются такие нюансы, как товар в пути, продажи в торговой точке и в других торговых точках той же категории, категория торговой точки и данные по ее максимальной вместимости, ограничения по ассортименту, ценовые ограничения по товару, кластерность (взаимозаменяемость) товаров, наличие сопутствующих товаров, сезонность продаж и т.д.
А вот некоторые приведенные Сергеем цифры: до внедрения PrIM 30% своего рабочего времени сотрудники тратили на получение, сверку и сведение данных, 50% уходило непосредственно на распределение товара, еще 20% - на сведение корпоративной отчетности. После внедрения программы на получение, сверку и сведение данных сотрудники тратят лишь 10% времени, еще 10% приходится на анализ ситуации и выявление проблемных групп складов/товаров, 20% - на непосредственное распределение товара по розничным точкам, 20% занимает верификация результатов распределения, 10% - сведение корпоративной отчетности. В итоге сотрудники могут потратить до 30% освободившегося рабочего дня на работу над качеством.
Участники встречи задали множество вопросов, касающихся совместимости PrIM с другими программами, обсудили особенности настройки, взаимодействие системы с заказом товара на складе и много других специальных вопросов. В завершение Сергей пригласил участников встретиться через год на территории нового складского комплекса в г. Подольске.
В январе 2008 года Консалтинг-Центр «ШАГ» планирует провести очередную бизнес-встречу Владельцев и Генеральных директоров бизнесов
В этих условиях перед подразделением была поставлена задача: не только хранить и доставлять товар, но и управлять запасами каждой розничной точки. В 2006 году «Евросеть» внедрила SAP. Это позволило оперировать большими объемами информации, мгновенно ее обрабатывать. Одновременно с внедрением ERP менеджеры заказали разработку программного продукта для поддержания ассортимента и управления запасами в компании с высоким темпом роста (до создания программы в компании работали уникальные люди, которые «двигали картошку по портянке», решая, какой телефон где будет продаваться, а где нет). Основная сложность заключалась в том, что по мере разработки плана создания программного продукта количество магазинов в сети увеличивалось, и все приходилось делать заново. В конце концов программа была разработана и внедрена компанией самостоятельно. Сегодня Professional Inventory Management (PrIM) успешно обслуживает более чем 5000 магазинов, позволяя оперативно реагировать на потребности розничных точек и оптимально распределять и перераспределять товар внутри компании: то есть, отправлять телефоны в те торговые точки, где они максимально быстро превращаются в деньги. Сергей считает, что, несмотря на большое количество аналогов, PrIM — это уникальная разработка. Главные ее преимущества - дешевизна, легкость установки и использования. Продукт позволяет ранжировать каналы сбыта по маркетинговой значимости или по продажам конкретной группы товара, прогнозировать продажи для каждого магазина с учетом «дней наличия товара в продаже», определять необходимые магазину запасы. При расчетах учитываются такие нюансы, как товар в пути, продажи в торговой точке и в других торговых точках той же категории, категория торговой точки и данные по ее максимальной вместимости, ограничения по ассортименту, ценовые ограничения по товару, кластерность (взаимозаменяемость) товаров, наличие сопутствующих товаров, сезонность продаж и т.д.
А вот некоторые приведенные Сергеем цифры: до внедрения PrIM 30% своего рабочего времени сотрудники тратили на получение, сверку и сведение данных, 50% уходило непосредственно на распределение товара, еще 20% - на сведение корпоративной отчетности. После внедрения программы на получение, сверку и сведение данных сотрудники тратят лишь 10% времени, еще 10% приходится на анализ ситуации и выявление проблемных групп складов/товаров, 20% - на непосредственное распределение товара по розничным точкам, 20% занимает верификация результатов распределения, 10% - сведение корпоративной отчетности. В итоге сотрудники могут потратить до 30% освободившегося рабочего дня на работу над качеством.
Участники встречи задали множество вопросов, касающихся совместимости PrIM с другими программами, обсудили особенности настройки, взаимодействие системы с заказом товара на складе и много других специальных вопросов. В завершение Сергей пригласил участников встретиться через год на территории нового складского комплекса в г. Подольске.
В январе 2008 года Консалтинг-Центр «ШАГ» планирует провести очередную бизнес-встречу Владельцев и Генеральных директоров бизнесов
От «народного бюджетирования» к «народной стратегии»
Только не вздумайте вписывать в план то, что вы действительно хотите сделать.
Пишите только то, что у вас уже готово!
Завлаб академического НИИ
В практике бюджетного планирования бизнеса можно встретить и бюджетирование «сверху», и бюджетирование «снизу», и широкий спектр различных промежуточных вариантов. Немало дискуссий вызывает сравнение «крайностей» при подходе к бюджетному планированию. Однако исследования показывают, что если попробовать оба метода одновременно, то финансовая разница между «народным бюджетированием» и бюджетированием «сверху» может составить до 70%! Есть над чем задуматься: одно дело, к примеру, израсходовать 10 миллионов по первому варианту, и другое — 3 миллиона по второму.
В последнее время мы всё чаще сталкиваемся с ещё одним управленческим феноменом, когда в режиме «снизу» разрабатываются не только бюджеты, но и сама стратегия развития компании. Приведём две ситуации из жизни реальных компаний, иллюстрирующих характерные особенности такого подхода.
Управляющему одной успешной компании была поставлена задача: составить программу дальнейшего развития. Управляющий собрал представления о счастливом будущем от всех руководителей нижестоящих отделов, объединил в единый документ и представил владельцам под звучным именем «консервативная стратегия». Главная идея этой стратегии: компания уже заняла свою нишу на рынке и теперь переходит в режим получения стабильной прибыли с практически нулевым ростом. Объём продаж предлагалось зафиксировать на достигнутом уровне. Предполагалось также значительное упрощение и «оптимизация» бизнеса. Например, для удобства закупок вместо 500 поставщиков оставалось 100, для удобства доставки и продаж ассортимент сокращался с 15000 наименований до 5000 и т.д.
В другом случае компания потратила год на составление 5-летнего плана развития. Каждое подразделение, каждый отдел и подотдел писали планы своего развития на указанный срок. Когда всё получившееся сложили, получился 150-страничный отчёт, очень красиво оформленный. По отдельности нельзя было ни к чему придраться. Но оказалось, в документе отсутствует одна очень интересная вещь. А именно - представление о том... каких же основных показателей должна через 5 лет достигнуть компания в целом!
И в первом, и во втором случае мы видим один и тот же главный недостаток, присущий методологии «снизу»: нежелание ставить масштабные задачи, требующие для своего достижения напряженных усилий. Как обычно происходит такое планирование? Управляющий, разрабатывая план, опрашивает подчиненных: «Что мы точно сможем выполнить?» А у подчиненных, в свою очередь, срабатывает естественная психология «минимизации рисков»: кому же охота рисковать не выполнить план?
В конечном счете, решающее значение в вопросах стратегического планирования имеют две фигуры: владельца и управляющего. В силу ряда объективных причин владельцы со временем отходят от управления своим бизнесом, это естественный процесс. Но владельцы не должны забывать, что как бы ни был профессионален управляющий, по отношению к ним он - тот же подчинённый. И на него так же мощно воздействует искушение минимизировать риски, поставить во главу угла стабильность и нести наименьшую ответственность.
Именно поэтому мы рекомендуем владельцам ни в коем случае не устраняться от решения принципиальных вопросов стратегического планирования и бюджета. Ведь управляющий - тоже человек...
Е. Емельянов, И. Вершинин
Пишите только то, что у вас уже готово!
Завлаб академического НИИ
В практике бюджетного планирования бизнеса можно встретить и бюджетирование «сверху», и бюджетирование «снизу», и широкий спектр различных промежуточных вариантов. Немало дискуссий вызывает сравнение «крайностей» при подходе к бюджетному планированию. Однако исследования показывают, что если попробовать оба метода одновременно, то финансовая разница между «народным бюджетированием» и бюджетированием «сверху» может составить до 70%! Есть над чем задуматься: одно дело, к примеру, израсходовать 10 миллионов по первому варианту, и другое — 3 миллиона по второму.
В последнее время мы всё чаще сталкиваемся с ещё одним управленческим феноменом, когда в режиме «снизу» разрабатываются не только бюджеты, но и сама стратегия развития компании. Приведём две ситуации из жизни реальных компаний, иллюстрирующих характерные особенности такого подхода.
Управляющему одной успешной компании была поставлена задача: составить программу дальнейшего развития. Управляющий собрал представления о счастливом будущем от всех руководителей нижестоящих отделов, объединил в единый документ и представил владельцам под звучным именем «консервативная стратегия». Главная идея этой стратегии: компания уже заняла свою нишу на рынке и теперь переходит в режим получения стабильной прибыли с практически нулевым ростом. Объём продаж предлагалось зафиксировать на достигнутом уровне. Предполагалось также значительное упрощение и «оптимизация» бизнеса. Например, для удобства закупок вместо 500 поставщиков оставалось 100, для удобства доставки и продаж ассортимент сокращался с 15000 наименований до 5000 и т.д.
В другом случае компания потратила год на составление 5-летнего плана развития. Каждое подразделение, каждый отдел и подотдел писали планы своего развития на указанный срок. Когда всё получившееся сложили, получился 150-страничный отчёт, очень красиво оформленный. По отдельности нельзя было ни к чему придраться. Но оказалось, в документе отсутствует одна очень интересная вещь. А именно - представление о том... каких же основных показателей должна через 5 лет достигнуть компания в целом!
И в первом, и во втором случае мы видим один и тот же главный недостаток, присущий методологии «снизу»: нежелание ставить масштабные задачи, требующие для своего достижения напряженных усилий. Как обычно происходит такое планирование? Управляющий, разрабатывая план, опрашивает подчиненных: «Что мы точно сможем выполнить?» А у подчиненных, в свою очередь, срабатывает естественная психология «минимизации рисков»: кому же охота рисковать не выполнить план?
В конечном счете, решающее значение в вопросах стратегического планирования имеют две фигуры: владельца и управляющего. В силу ряда объективных причин владельцы со временем отходят от управления своим бизнесом, это естественный процесс. Но владельцы не должны забывать, что как бы ни был профессионален управляющий, по отношению к ним он - тот же подчинённый. И на него так же мощно воздействует искушение минимизировать риски, поставить во главу угла стабильность и нести наименьшую ответственность.
Именно поэтому мы рекомендуем владельцам ни в коем случае не устраняться от решения принципиальных вопросов стратегического планирования и бюджета. Ведь управляющий - тоже человек...
Е. Емельянов, И. Вершинин
От защиты интересов бизнеса к «антинародной стратегии»
Нельзя не согласиться с основными утверждениями статьи Е. Емельянова и И. Вершинина. Но нельзя и не поспорить. Правильная стратегия — она, конечно, всегда от владельцев. Но, может быть, управленческая мудрость как раз в том и состоит, чтобы присматриваться к исключениям из правил, которыми так богата жизнь российских бизнес- организаций? Приведу три примера из практики наших клиентов.
Пример первый. Менеджмент задает тон
Однажды топ-менеджеры крупной розничной компании спросили у учредителей: Куда идем? Каков ближайший стратегический ориентир? В ответ было высказано пожелание: за 5 лет увеличить оборот в 4 раза. Все бы замечательно, но лозунг пятилетки прозвучал в сослагательном наклонении. А голос, его возвестивший, был робким, неуверенным, совсем не похожим на боевой клич поднимающего в атаку командира. Хорошо бы, конечно, а как оно на самом деле выйдет — только Бог знает. Учредители сомневались в достижимости желанной цифры и чувствовали, что для такого прыжка просто нет рыночных условий: компания занимала на рынке изрядную долю, и учетвериться — означало съесть буквально всех, да и то бы не хватило.
Но случилось так, что топ-менеджеры были дружной и азартной командой. И случилось так, что они загорелись этой целью. Им интересно было решать неразрешимые задачи. Собрались на два дня в загородном пансионате, расписали возможные сценарии. И вынесли вердикт: цель реалистична, но для ее достижения придется... захватить соседнюю рыночную нишу. Придумали, как это сделать. К какому сроку на какие выйти рубежи. Получили «добро» от учредителей. И войско двинулось на штурм. Не так давно мы получили от Генерального директора радостное известие: расписанный по годам стратегический план полностью выполнен, а заявленная цель - достигнута!
Пример второй. Очень похожий
«Нам очень не хватает участия учредителей в определении стратегии компании, - рассказывает Генеральный директор, - и менеджмент вынужден предпринимать самостоятельные попытки построить стратегию развития. Это неправильно. Хотя в нашем конкретном случае, наверное, это - меньшее из зол. Наши ключевые менеджеры, молодые перспективные ребята, нацелены на рост и развитие. Выйдя на топ-уровень, внутри компании они развиваться уже не могут. Только вместе с компанией! Если компания не задает тот темп развития, который им интересен, который позволяет им получать новые знания, расширять свои возможности в этом мире - они уходят. Потому что понимают: они теряют квалификацию. А значит, через некоторое время их не захотят видеть и в другой компании. Получается, что у нас менеджмент больше заинтересован в быстром развитии, чем учредители. Учредителей интересует прибыль, а прибыль можно получать и без интенсивного развития. И все же... без плотного участия учредителей мы легко можем зарулить куда-нибудь не туда. И в один прекрасный день вдруг обнаружится, что компания не делает того, ради чего создавалась. Выглядит не так, как хотелось бы. И занимается не тем, чем хотелось. Это происходит как раз тогда, когда не сформулирована стратегия. Или когда она сформулирована не владельцами, а менеджментом. Или когда стратегия сформулирована лишь на уровне финансовых ориентиров, но не заданы содержательные принципы...»
Пример третий. Совершенно секретно
Однажды владелец и управляющий компании, являющейся отраслевым лидером, заказал бизнес-консультантам разработку стратегии развития. Консультанты изучили рынок и мировую практику, оценили потенциал компании. И подготовили соответствующий документ, в котором по годам были расписаны все стратегические цели. После этого документ был заперт в сейф, ключи от которого имелись только у Генерального и у Финансового директора. Остальные менеджеры о планах развития компании так и не узнали. Эта история, на мой взгляд, заставляет обращаться к фундаментальным вопросам. Что такое стратегия? Знамя, воодушевляющее все воинство? Координирующий действия многих людей механизм? Пропущенный через голову и сердце символ добровольно взятых на себя обязательств? Или - тайное знание для одного человека? Через какое-то время Генеральному пришлось сменить почти весь топ- менеджмент...
Ю. Пахомов
Пример первый. Менеджмент задает тон
Однажды топ-менеджеры крупной розничной компании спросили у учредителей: Куда идем? Каков ближайший стратегический ориентир? В ответ было высказано пожелание: за 5 лет увеличить оборот в 4 раза. Все бы замечательно, но лозунг пятилетки прозвучал в сослагательном наклонении. А голос, его возвестивший, был робким, неуверенным, совсем не похожим на боевой клич поднимающего в атаку командира. Хорошо бы, конечно, а как оно на самом деле выйдет — только Бог знает. Учредители сомневались в достижимости желанной цифры и чувствовали, что для такого прыжка просто нет рыночных условий: компания занимала на рынке изрядную долю, и учетвериться — означало съесть буквально всех, да и то бы не хватило.
Но случилось так, что топ-менеджеры были дружной и азартной командой. И случилось так, что они загорелись этой целью. Им интересно было решать неразрешимые задачи. Собрались на два дня в загородном пансионате, расписали возможные сценарии. И вынесли вердикт: цель реалистична, но для ее достижения придется... захватить соседнюю рыночную нишу. Придумали, как это сделать. К какому сроку на какие выйти рубежи. Получили «добро» от учредителей. И войско двинулось на штурм. Не так давно мы получили от Генерального директора радостное известие: расписанный по годам стратегический план полностью выполнен, а заявленная цель - достигнута!
Пример второй. Очень похожий
«Нам очень не хватает участия учредителей в определении стратегии компании, - рассказывает Генеральный директор, - и менеджмент вынужден предпринимать самостоятельные попытки построить стратегию развития. Это неправильно. Хотя в нашем конкретном случае, наверное, это - меньшее из зол. Наши ключевые менеджеры, молодые перспективные ребята, нацелены на рост и развитие. Выйдя на топ-уровень, внутри компании они развиваться уже не могут. Только вместе с компанией! Если компания не задает тот темп развития, который им интересен, который позволяет им получать новые знания, расширять свои возможности в этом мире - они уходят. Потому что понимают: они теряют квалификацию. А значит, через некоторое время их не захотят видеть и в другой компании. Получается, что у нас менеджмент больше заинтересован в быстром развитии, чем учредители. Учредителей интересует прибыль, а прибыль можно получать и без интенсивного развития. И все же... без плотного участия учредителей мы легко можем зарулить куда-нибудь не туда. И в один прекрасный день вдруг обнаружится, что компания не делает того, ради чего создавалась. Выглядит не так, как хотелось бы. И занимается не тем, чем хотелось. Это происходит как раз тогда, когда не сформулирована стратегия. Или когда она сформулирована не владельцами, а менеджментом. Или когда стратегия сформулирована лишь на уровне финансовых ориентиров, но не заданы содержательные принципы...»
Пример третий. Совершенно секретно
Однажды владелец и управляющий компании, являющейся отраслевым лидером, заказал бизнес-консультантам разработку стратегии развития. Консультанты изучили рынок и мировую практику, оценили потенциал компании. И подготовили соответствующий документ, в котором по годам были расписаны все стратегические цели. После этого документ был заперт в сейф, ключи от которого имелись только у Генерального и у Финансового директора. Остальные менеджеры о планах развития компании так и не узнали. Эта история, на мой взгляд, заставляет обращаться к фундаментальным вопросам. Что такое стратегия? Знамя, воодушевляющее все воинство? Координирующий действия многих людей механизм? Пропущенный через голову и сердце символ добровольно взятых на себя обязательств? Или - тайное знание для одного человека? Через какое-то время Генеральному пришлось сменить почти весь топ- менеджмент...
Ю. Пахомов
Что ест крокодил на обед?
Исследование Консалтинг-Центра «ШАГ»
Близятся новогодние каникулы. Но отшумят праздничные залпы шампанского, уйдут гости, - и тогда, быть может, останется немного времени для любимого хобби. О том, чем увлекаются владельцы и топ-менеджеры в свободное от работы время, беседовали с ними консультанты Консалтинг-Центра «ШАГ».
По результатам опроса выяснилось: у 80% владельцев и генеральных директоров есть увлечение, которое они могут считать хобби. У 60% опрошенных хобби связано со спортом или активным времяпрепровождением. Еще 20% предпочитают более спокойное и интеллектуальное проведение досуга. У оставшихся 20% владельцев и топ-менеджеров нет занятия, которое они считали бы своим хобби.
Олимпийские резервы
У 20% участников опроса в хобби значатся олимпийские виды спорта: волейбол, лыжи и большой теннис. Похоже, что драйв от борьбы помогает не только поддержать физическую форму, но и укрепить боевой дух, так необходимый для успешного ведения своего дела.
На встречу ветру и волнам
Еще 30 % опрошенных в свободное от работы время предпочитают бороться с водной стихией. Две трети предпочитают виндсерфинг. Это модное и красивое увлечение. Вода и ветер — мощный источник эмоциональной «подзарядки», который помогает не только укрепить тело, но и воспитать готовность противостоять любым неконтролируемым порывам «ветра судьбы». Треть любителей воды и ветра предпочитают более привычные, но не менее экстремальные многодневные прогулки на байдарках. В этом хобби сочетаются романтика походной жизни, адреналин экстремальных приключений на воде и возможность подумать о суетности бизнес-мира в редкие минуты штиля.
Гонимые жаждой познания
Есть среди предпринимателей и те, кто мыслит, в прямом смысле этого слова, глобально. В свободное от бизнеса время 10% предпринимателей предпочитают разглядывать глобусы и карты для выбора маршрута нового путешествия. Передвигаются они вполне традиционными способами: летают на самолетах, ездят на машинах или туристических автобусах. За время путешествия можно успеть многое - и расслабить уставшее тело, и дать пищу пытливому уму, и пообщаться с друзьями и родственниками.
Еще 10% постоянно совершают путешествия в прошлое. Для этих людей изучение истории — одно из самых увлекательных занятий в мире. И до тех пор, пока не изобретут машину времени, эти мысленные «туры» будут индивидуальными и фантастически увлекательными. Ведь, как известно, все новое — это хорошо забытое старое.
Интеллектуалы
Оставшиеся 10% опрошенных имеют очень благородное хобби: они предпочитают игру королей и аристократов — шахматы. Логическое мышление, разработка комбинаций, ограничение во времени — это не только увлекательная игра умных людей, но и модель жизни бизнес-компании. Личный портативный тренер, способный генерировать бесконечное количество задач и комбинаций.
И. Шкиперова
По результатам опроса выяснилось: у 80% владельцев и генеральных директоров есть увлечение, которое они могут считать хобби. У 60% опрошенных хобби связано со спортом или активным времяпрепровождением. Еще 20% предпочитают более спокойное и интеллектуальное проведение досуга. У оставшихся 20% владельцев и топ-менеджеров нет занятия, которое они считали бы своим хобби.
Олимпийские резервы
У 20% участников опроса в хобби значатся олимпийские виды спорта: волейбол, лыжи и большой теннис. Похоже, что драйв от борьбы помогает не только поддержать физическую форму, но и укрепить боевой дух, так необходимый для успешного ведения своего дела.
На встречу ветру и волнам
Еще 30 % опрошенных в свободное от работы время предпочитают бороться с водной стихией. Две трети предпочитают виндсерфинг. Это модное и красивое увлечение. Вода и ветер — мощный источник эмоциональной «подзарядки», который помогает не только укрепить тело, но и воспитать готовность противостоять любым неконтролируемым порывам «ветра судьбы». Треть любителей воды и ветра предпочитают более привычные, но не менее экстремальные многодневные прогулки на байдарках. В этом хобби сочетаются романтика походной жизни, адреналин экстремальных приключений на воде и возможность подумать о суетности бизнес-мира в редкие минуты штиля.
Гонимые жаждой познания
Есть среди предпринимателей и те, кто мыслит, в прямом смысле этого слова, глобально. В свободное от бизнеса время 10% предпринимателей предпочитают разглядывать глобусы и карты для выбора маршрута нового путешествия. Передвигаются они вполне традиционными способами: летают на самолетах, ездят на машинах или туристических автобусах. За время путешествия можно успеть многое - и расслабить уставшее тело, и дать пищу пытливому уму, и пообщаться с друзьями и родственниками.
Еще 10% постоянно совершают путешествия в прошлое. Для этих людей изучение истории — одно из самых увлекательных занятий в мире. И до тех пор, пока не изобретут машину времени, эти мысленные «туры» будут индивидуальными и фантастически увлекательными. Ведь, как известно, все новое — это хорошо забытое старое.
Интеллектуалы
Оставшиеся 10% опрошенных имеют очень благородное хобби: они предпочитают игру королей и аристократов — шахматы. Логическое мышление, разработка комбинаций, ограничение во времени — это не только увлекательная игра умных людей, но и модель жизни бизнес-компании. Личный портативный тренер, способный генерировать бесконечное количество задач и комбинаций.
И. Шкиперова
Менеджерская встреча
Каждый может, если хочет...
В последний январский день Консалтинг-Центр «ШАГ» провел первую в 2008 году менеджерскую встречу. По роду своей деятельности нам постоянно приходится сталкиваться с темой кадрового дефицита. Именно поэтому на встречу мы пригласили тех, кто ежедневно решает эту проблему - HR директоров и руководителей розничных сетей. Обсуждали самую острую проблему — мотивацию исполнительского персонала. В этот раз формат менеджерской встречи был немного изменен. Поднятый вопрос был интересен, и у каждого из участников имелся уникальный опыт, которым можно было поделиться с коллегами. Обсуждалось огромное количество проблем, и в своем репортаже мы попытались выделить самые интересные примеры и самые обсуждаемые темы.
Бенчмаркинговые сравнения
Все участники смогли сравнить себя с другими игроками рынка. Были названы цифры окладов продавцов в разных сферах ритейла, рассказаны разные схемы оплаты труда, разные способы страховки в сезон продаж. Также не обошли гости и вопрос удержания сотрудника на рабочем месте. Однако больших открытий никто не сделал: большинство методов очень схожи. Но зато концентрированно узнали много существенных деталей!
Обеспечение потока на вакансию «продавец-консультант»
Не менее острым оказался и вопрос привлечения персонала. Так, например, в качестве одного из инструментов был назван «внутренний рекрутинг». Это модель, когда уже работающий сотрудник магазина приводит друга или знакомого в свой или другой магазин сети. Механизмы поощрения приведшего были озвучены разные. От 1000-3000 рублей единовременного платежа до многоуровневой системы оплаты по мере прохождения новичком адаптационного периода. И конечно, у этого метода явное преимущество: с одной стороны, приходят люди, о которых уже заранее что-то известно, с другой стороны, эти люди уже знакомы с компанией (со слов уже работающего знакомого) и представляют, на какие условия они идут. Как показал опыт, такие сотрудники удачнее вливаются в коллектив и по сравнению с теми, кто пришел с внешнего рынка, дольше остаются в компании.
Также представители многих компаний заявили, что одним из способов привлечения является график работы. Например, продавцы компании «Mama Market» (одежда для беременных) привлекают своих будущих работниц графиком «неделя через неделю». Этот график особенно удобен для иногородних работниц, т.к. выходную неделю они проводят дома, по месту прописки или устраиваются на вторую работу, если цель - заработать как можно больше денег. С другой стороны, компании «Carlo Pazolini» и «Энроф» (бренды МЕХХ, Calvin Klein, TOPSHOP) привлекают студентов возможностью самостоятельно выбирать график работы и предлагают различные возможности частичной занятости (part-time). В регионах же «Энроф» предлагает соискателям на должности продавцов-консультантов помощь по смене имиджа и частично оплачивает услуги парикмахеров и стилистов. Компания «Arts Group» говорит, о том, что для девушек интересна возможность работы в модном магазине, и бренды сами собой являются способом привлечения соискателей. Кроме этого они используют специальные открытки с предложениями работы, которые стоят около кассы.
Hunting продавцов
Это особенная тема обсуждалась в гораздо более спокойной обстановке, по сравнению с описанными выше. И если, например, представители одежного масс-маркета спокойно признавались, что «хантинг» является одним из методов набора, то представитель компании «Линзмастер» рассказала о договоренности между основными игроками рынка о «непереманивании» сотрудников друг у друга. Возможность взять человека с опытом работы в этой отрасли появляется, если только сотрудник уже покинул компанию конкурента и находится на свободном рынке труда. Представители одежного ритейла, наверное, тоже были бы рады «договориться», однако скорость открытия магазинов и высокое число игроков еще не скоро позволят осуществиться этой мечте.
Региональный набор
Конечно, участники не могли обойти стороной и такой сложный вопрос, как набор специалистов в регионах. Хотя в большинстве случаев при открытии нового магазина главной задачей центрального офиса является поиск директора или управляющего этой торговой точкой, красота «деталей» процесса в различных компаниях надолго увлекла гостей в дискуссию.
Бенчмаркинговые сравнения
Все участники смогли сравнить себя с другими игроками рынка. Были названы цифры окладов продавцов в разных сферах ритейла, рассказаны разные схемы оплаты труда, разные способы страховки в сезон продаж. Также не обошли гости и вопрос удержания сотрудника на рабочем месте. Однако больших открытий никто не сделал: большинство методов очень схожи. Но зато концентрированно узнали много существенных деталей!
Обеспечение потока на вакансию «продавец-консультант»
Не менее острым оказался и вопрос привлечения персонала. Так, например, в качестве одного из инструментов был назван «внутренний рекрутинг». Это модель, когда уже работающий сотрудник магазина приводит друга или знакомого в свой или другой магазин сети. Механизмы поощрения приведшего были озвучены разные. От 1000-3000 рублей единовременного платежа до многоуровневой системы оплаты по мере прохождения новичком адаптационного периода. И конечно, у этого метода явное преимущество: с одной стороны, приходят люди, о которых уже заранее что-то известно, с другой стороны, эти люди уже знакомы с компанией (со слов уже работающего знакомого) и представляют, на какие условия они идут. Как показал опыт, такие сотрудники удачнее вливаются в коллектив и по сравнению с теми, кто пришел с внешнего рынка, дольше остаются в компании.
Также представители многих компаний заявили, что одним из способов привлечения является график работы. Например, продавцы компании «Mama Market» (одежда для беременных) привлекают своих будущих работниц графиком «неделя через неделю». Этот график особенно удобен для иногородних работниц, т.к. выходную неделю они проводят дома, по месту прописки или устраиваются на вторую работу, если цель - заработать как можно больше денег. С другой стороны, компании «Carlo Pazolini» и «Энроф» (бренды МЕХХ, Calvin Klein, TOPSHOP) привлекают студентов возможностью самостоятельно выбирать график работы и предлагают различные возможности частичной занятости (part-time). В регионах же «Энроф» предлагает соискателям на должности продавцов-консультантов помощь по смене имиджа и частично оплачивает услуги парикмахеров и стилистов. Компания «Arts Group» говорит, о том, что для девушек интересна возможность работы в модном магазине, и бренды сами собой являются способом привлечения соискателей. Кроме этого они используют специальные открытки с предложениями работы, которые стоят около кассы.
Hunting продавцов
Это особенная тема обсуждалась в гораздо более спокойной обстановке, по сравнению с описанными выше. И если, например, представители одежного масс-маркета спокойно признавались, что «хантинг» является одним из методов набора, то представитель компании «Линзмастер» рассказала о договоренности между основными игроками рынка о «непереманивании» сотрудников друг у друга. Возможность взять человека с опытом работы в этой отрасли появляется, если только сотрудник уже покинул компанию конкурента и находится на свободном рынке труда. Представители одежного ритейла, наверное, тоже были бы рады «договориться», однако скорость открытия магазинов и высокое число игроков еще не скоро позволят осуществиться этой мечте.
Региональный набор
Конечно, участники не могли обойти стороной и такой сложный вопрос, как набор специалистов в регионах. Хотя в большинстве случаев при открытии нового магазина главной задачей центрального офиса является поиск директора или управляющего этой торговой точкой, красота «деталей» процесса в различных компаниях надолго увлекла гостей в дискуссию.
Поколение «Next»
Еще одной тенденцией, озвученной на менеджерской встрече, оказалось нежелание молодых людей занимать управленческие позиции в магазинах и расти в своей карьере. Большинство представителей компаний отметили, что молодые люди и девушки предпочитают работать продавцами или занять «непыльную» должность в центральном офисе, с минимумом ответственности. А от должности администратора или директора магазина «отмахиваются всеми руками». В то же время есть компании, которые успешно находят кандидатов на менеджерские позиции из низового персонала.
Нематериальная мотивация линейного персонала
Особым вопросом стало обсуждение проблемы нематериальной мотивации линейного персонала: устраивать или не устраивать корпоративные конкурсы и праздники, нужно ли внутреннее издание для линейного персонала, и насколько эффективны эти методы. Представители разных компаний поделились своим опытом проведения такого рода мероприятий: как, когда и кого собирать, как минимизировать издержки, какого эффекта можно или нужно ожидать. Все это вылилось в интересную дискуссию между теми, кто считает этот метод очень эффективным, и теми, кто придерживается противоположного взгляда.
«Добыча» редких специалистов
Пожалуй, это было самое частное, но очень яркое обсуждение: где взять редких специалистов. Компании с опытом такого поиска рассказали участникам об обнаруженных «лазейках». Например, компания «Линзмастер» остро нуждалась в профессионалах офтальмологах. Количество выпускников профильного отделения ВУЗов крайне мало и, как правило, их уже ждут в медицинских учреждениях. Чтобы закрыть необходимую вакансию, руководство компании приняло решение на собственные деньги обучать профильных специалистов в одном из специализированных колледжей. Другие компании также ищут «особых» работников, но на данном этапе развития обучают их силами собственных тренинговых центров.
Завершило встречу выступление Директора Департамента управления персоналом розничной сети «Л'Этуаль» Любови Бадренковой на тему «Разработка и внедрение системы оплаты труда продавцов розничной сети «Л'Этуаль». Цели и результаты». Основная цель действующей системы мотивации — увеличение товарооборота компании и повышение эффективности работы каждого продавца. У большинства кандидатов в продавцы-консультанты работа в магазинах «Л'Этуаль» ассоциируется с миром красоты, чем-то феерическим, волшебным, красивым, но это только внешняя сторона работы. Ежедневно это — тяжелый труд, требующий знаний, выдержки, выносливости и концентрации внимания. Существующая система мотивации помогает отсеять тех, кто пришел только для того, чтобы прикоснуться к миру красоты, но не готов к ежедневному труду продавца- консультанта.
Особенность системы мотивации продавцов в розничной сети «Л'Этуаль» состоит в зависимости дохода каждого продавца от объема продаж магазина. Основной принцип — каждый продавец имеет возможность заработать столько, сколько он хочет, - в зависимости от личных продаж. Система подсчета заработной платы очень прозрачная: каждый продавец в конце дня может посчитать, сколько он заработал. Основная задача всего магазина - выполнить план. На этом основана мотивация всех сотрудников, включая директора магазина.
Другой важный инструмент мотивации — рейтинг.
В конце каждого месяца в каждом магазине определяется место каждого продавца в рейтинге по результатам продаж.
Первый в рейтинге получает существенную прибавку к зарплате. Последний же теряет часть своих премиальных. Система жесткая, однако очень эффективная. Продавцом в компании остаётся только тот, кто готов «сражаться» за каждую продажу. После введения этой системы оборот магазинов сети значительно увеличился.
Еще одной тенденцией, озвученной на менеджерской встрече, оказалось нежелание молодых людей занимать управленческие позиции в магазинах и расти в своей карьере. Большинство представителей компаний отметили, что молодые люди и девушки предпочитают работать продавцами или занять «непыльную» должность в центральном офисе, с минимумом ответственности. А от должности администратора или директора магазина «отмахиваются всеми руками». В то же время есть компании, которые успешно находят кандидатов на менеджерские позиции из низового персонала.
Нематериальная мотивация линейного персонала
Особым вопросом стало обсуждение проблемы нематериальной мотивации линейного персонала: устраивать или не устраивать корпоративные конкурсы и праздники, нужно ли внутреннее издание для линейного персонала, и насколько эффективны эти методы. Представители разных компаний поделились своим опытом проведения такого рода мероприятий: как, когда и кого собирать, как минимизировать издержки, какого эффекта можно или нужно ожидать. Все это вылилось в интересную дискуссию между теми, кто считает этот метод очень эффективным, и теми, кто придерживается противоположного взгляда.
«Добыча» редких специалистов
Пожалуй, это было самое частное, но очень яркое обсуждение: где взять редких специалистов. Компании с опытом такого поиска рассказали участникам об обнаруженных «лазейках». Например, компания «Линзмастер» остро нуждалась в профессионалах офтальмологах. Количество выпускников профильного отделения ВУЗов крайне мало и, как правило, их уже ждут в медицинских учреждениях. Чтобы закрыть необходимую вакансию, руководство компании приняло решение на собственные деньги обучать профильных специалистов в одном из специализированных колледжей. Другие компании также ищут «особых» работников, но на данном этапе развития обучают их силами собственных тренинговых центров.
Завершило встречу выступление Директора Департамента управления персоналом розничной сети «Л'Этуаль» Любови Бадренковой на тему «Разработка и внедрение системы оплаты труда продавцов розничной сети «Л'Этуаль». Цели и результаты». Основная цель действующей системы мотивации — увеличение товарооборота компании и повышение эффективности работы каждого продавца. У большинства кандидатов в продавцы-консультанты работа в магазинах «Л'Этуаль» ассоциируется с миром красоты, чем-то феерическим, волшебным, красивым, но это только внешняя сторона работы. Ежедневно это — тяжелый труд, требующий знаний, выдержки, выносливости и концентрации внимания. Существующая система мотивации помогает отсеять тех, кто пришел только для того, чтобы прикоснуться к миру красоты, но не готов к ежедневному труду продавца- консультанта.
Особенность системы мотивации продавцов в розничной сети «Л'Этуаль» состоит в зависимости дохода каждого продавца от объема продаж магазина. Основной принцип — каждый продавец имеет возможность заработать столько, сколько он хочет, - в зависимости от личных продаж. Система подсчета заработной платы очень прозрачная: каждый продавец в конце дня может посчитать, сколько он заработал. Основная задача всего магазина - выполнить план. На этом основана мотивация всех сотрудников, включая директора магазина.
Другой важный инструмент мотивации — рейтинг.
В конце каждого месяца в каждом магазине определяется место каждого продавца в рейтинге по результатам продаж.
Первый в рейтинге получает существенную прибавку к зарплате. Последний же теряет часть своих премиальных. Система жесткая, однако очень эффективная. Продавцом в компании остаётся только тот, кто готов «сражаться» за каждую продажу. После введения этой системы оборот магазинов сети значительно увеличился.
Но в работе продавцов помимо продаж есть еще и прочие функции - мерчандайзинговые и хозяйственные. При введении системы мотивации, ориентированной на достижение коммерческих результатов, регламентные работы пострадали в первую очередь. Однако, рассказывает Л. Бадренкова, "мы всеми силами объясняем, как это важно, и почему". И, конечно, компания контролирует выполнение стандартов. Невыполнение этих функций может привести к уменьшению премиального фонда, хотя к этим мерам прибегают очень редко и стараются действовать методом убеждения. «На уровне идеологии мы преподносим это как предпродажную подготовку. Чистый магазин, дорогая продукция, которая связна с лицом, с уходом, должна выглядеть чисто и красиво, все должно быть аккуратно. Продать продукцию на грязном тестер-стенде почти нереально. Неопрятность магазина снижает количество продаж и, соответственно, заработанных денег, и может грозить невыполнением плана».
Несмотря на такую жесткую систему мотивации, количество желающих работать продавцами в магазине не становится меньше. Поток достигается благодаря четко отлаженному механизму привлечения кандидатов. В специализированных СМИ размещается объявление о времени собеседования с будущими продавцами, по указанным телефонам работает автоответчик, который подробно описывает, как пройти до места собеседования. Собеседование проходит коллективно и состоит из 3-х этапов. На первом этапе всем желающим рассказывают о компании и условиях работы в ней. Кандидаты, которые не готовы к напряженной работе, обычно сами уходят с собеседования. Затем наступает второй этап, когда оставшиеся соискатели должны рассказать о себе. За это время оценивается минимально необходимый набор компетенций: как говорит, как выглядит, как презентирует себя. Обычно на этом этапе еще кто-то «отпадает». В итоге с той частью, которая остается, в этот же день проводится индивидуальное углубленное собеседование.
Участников менеджерской встречи очень заинтересовала разработанная в «Л'Этуаль» система мотивации. Они конструировали различные гипотетические ситуации, которые могут происходить в магазине, и Любовь отвечала на их дополнительные вопросы.
В марте 2008 года Консалтинг Центр «ШАГ» планирует провести очередную менеджерскую встречу
Несмотря на такую жесткую систему мотивации, количество желающих работать продавцами в магазине не становится меньше. Поток достигается благодаря четко отлаженному механизму привлечения кандидатов. В специализированных СМИ размещается объявление о времени собеседования с будущими продавцами, по указанным телефонам работает автоответчик, который подробно описывает, как пройти до места собеседования. Собеседование проходит коллективно и состоит из 3-х этапов. На первом этапе всем желающим рассказывают о компании и условиях работы в ней. Кандидаты, которые не готовы к напряженной работе, обычно сами уходят с собеседования. Затем наступает второй этап, когда оставшиеся соискатели должны рассказать о себе. За это время оценивается минимально необходимый набор компетенций: как говорит, как выглядит, как презентирует себя. Обычно на этом этапе еще кто-то «отпадает». В итоге с той частью, которая остается, в этот же день проводится индивидуальное углубленное собеседование.
Участников менеджерской встречи очень заинтересовала разработанная в «Л'Этуаль» система мотивации. Они конструировали различные гипотетические ситуации, которые могут происходить в магазине, и Любовь отвечала на их дополнительные вопросы.
В марте 2008 года Консалтинг Центр «ШАГ» планирует провести очередную менеджерскую встречу
Однажды мы строили дом...
Однажды мы решились построить загородный дом. Посоветовались со знакомыми. Поняли: уж если делать все с самого начала по порядку и правильно, то перво-наперво нужно заказать проект. Пошли к профессиональному архитектору, заказали проект дома. С проектом пришлось помучиться, но в какой-то момент он получился. Нам выдали красивый альбом, в котором был изображен наш будущий дом в разных видах и разрезах. Мы понесли альбом к строителю. А он нам: «Это вы что такое нарисовали?! Между этим окном и этим окном никакой брус держать не будет. А здесь слишком много места оставлено. А здесь у вас не поместится эркер. А здесь не проходит под балками. А здесь окно не того размера».
Ну, и так далее... Получилось, что человек, взявшийся воплотить в дереве нарисованный кем-то проект, не мог воплотить его в том виде, в котором он был нарисован. Все пришлось перекраивать.
Эта история очень напоминает мне то, что происходит сейчас с управленческим консалтингом, к которому, к нашей радости, все чаще стали обращаться менеджеры и владельцы бизнеса. Десять лет назад мы впервые столкнулись с ситуацией, когда толстенные папки, подготовленные кем-то из «большой пятерки» мирового консалтинга, пылились безо всякого применения. И вот сейчас мы видим нечто подобное. Тогда была первая волна спроса на консалтинг. У предприятий, поддержанных программой TACIS, впервые появилась возможность оплатить эти услуги. И тогда многим казалось: стоит нарисовать картинку - и проблема решится! Картинки рисовались, но ничего не решалось. Сегодня происходит что-то похожее. Но есть и одно важное различие. Раньше тех, кто заказывал эти картинки, устраивало, что они потом пылились. А сегодня это категорически не устраивает. Люди, которые заказывают стратегию развития компании, организационную структуру, бизнес-процессы, KPI или любой другой организационный механизм, хотят потом видеть эти механизмы внедренными. Никто не хочет видеть бумажки. И, тем не менее, только за последний год мы несколько раз сталкивались с одной и той же ситуацией.
Приходит заказчик с толстым талмудом и говорит: а сделайте теперь так, чтобы оно работало!
Сегодняшние владельцы и менеджеры, как когда- то и мы со своим загородным домом, хотят делать все по науке и сначала заказывают проект, чтобы потом все спроектированное внедрить. Но потом оказывается, что внедрить — руки не доходят. Получается так, что людей, которые могут что-то спроектировать, - очень много. А тех, кто может что-то внедрить, — очень мало. Мы крайне редко видим таких людей среди менеджеров или среди HR-ов внутри компаний.
По-хорошему, внедрением организационных механизмов должны были бы заниматься менеджеры компании. Но не делают этого. Не могут или не хотят выдергивать из сложившихся организационных привычек ни своих подчиненных, ни самих себя. Часто нам приходится собственноручно вести внедренческую работу вплоть до самых низовых исполнительных звеньев. При внедрении новых технологий продаж - работать, скажем, с персоналом конкретных магазинов. Эта работа — работа менеджеров, а не консультантов. Фактически, нас зовут поработать менеджерами по организационным изменениям. Для кого-то мы соглашаемся выполнять внедренческие работы, кому-то отказываем. А кому-то бывает жалко денег на внедрение. Парадоксальная вещь: люди платят большие деньги за проект и не понимают, что основная цена — это цена внедрения. Достает заказчик из сейфа разработанный кем-то документ под названием «Стратегия», мы называем цену, - и он, тяжело вздохнув, запирает его в сейф снова. Многие готовы платить 100 долларов в час репетитору по английскому языку за занятия с ребенком и боятся взять репетитора для своей организации, чтобы с его помощью поменять организационные привычки людей. А ведь сегодня внедрение изменений — это ключевая тема. Сегодня возможность иметь гибкие, перенастраивающиеся бизнес-технологии — одно из основных преимуществ на динамичном и все более конкурентном рынке.
С. Емельянова, Ю. Пахомов
Ну, и так далее... Получилось, что человек, взявшийся воплотить в дереве нарисованный кем-то проект, не мог воплотить его в том виде, в котором он был нарисован. Все пришлось перекраивать.
Эта история очень напоминает мне то, что происходит сейчас с управленческим консалтингом, к которому, к нашей радости, все чаще стали обращаться менеджеры и владельцы бизнеса. Десять лет назад мы впервые столкнулись с ситуацией, когда толстенные папки, подготовленные кем-то из «большой пятерки» мирового консалтинга, пылились безо всякого применения. И вот сейчас мы видим нечто подобное. Тогда была первая волна спроса на консалтинг. У предприятий, поддержанных программой TACIS, впервые появилась возможность оплатить эти услуги. И тогда многим казалось: стоит нарисовать картинку - и проблема решится! Картинки рисовались, но ничего не решалось. Сегодня происходит что-то похожее. Но есть и одно важное различие. Раньше тех, кто заказывал эти картинки, устраивало, что они потом пылились. А сегодня это категорически не устраивает. Люди, которые заказывают стратегию развития компании, организационную структуру, бизнес-процессы, KPI или любой другой организационный механизм, хотят потом видеть эти механизмы внедренными. Никто не хочет видеть бумажки. И, тем не менее, только за последний год мы несколько раз сталкивались с одной и той же ситуацией.
Приходит заказчик с толстым талмудом и говорит: а сделайте теперь так, чтобы оно работало!
Сегодняшние владельцы и менеджеры, как когда- то и мы со своим загородным домом, хотят делать все по науке и сначала заказывают проект, чтобы потом все спроектированное внедрить. Но потом оказывается, что внедрить — руки не доходят. Получается так, что людей, которые могут что-то спроектировать, - очень много. А тех, кто может что-то внедрить, — очень мало. Мы крайне редко видим таких людей среди менеджеров или среди HR-ов внутри компаний.
По-хорошему, внедрением организационных механизмов должны были бы заниматься менеджеры компании. Но не делают этого. Не могут или не хотят выдергивать из сложившихся организационных привычек ни своих подчиненных, ни самих себя. Часто нам приходится собственноручно вести внедренческую работу вплоть до самых низовых исполнительных звеньев. При внедрении новых технологий продаж - работать, скажем, с персоналом конкретных магазинов. Эта работа — работа менеджеров, а не консультантов. Фактически, нас зовут поработать менеджерами по организационным изменениям. Для кого-то мы соглашаемся выполнять внедренческие работы, кому-то отказываем. А кому-то бывает жалко денег на внедрение. Парадоксальная вещь: люди платят большие деньги за проект и не понимают, что основная цена — это цена внедрения. Достает заказчик из сейфа разработанный кем-то документ под названием «Стратегия», мы называем цену, - и он, тяжело вздохнув, запирает его в сейф снова. Многие готовы платить 100 долларов в час репетитору по английскому языку за занятия с ребенком и боятся взять репетитора для своей организации, чтобы с его помощью поменять организационные привычки людей. А ведь сегодня внедрение изменений — это ключевая тема. Сегодня возможность иметь гибкие, перенастраивающиеся бизнес-технологии — одно из основных преимуществ на динамичном и все более конкурентном рынке.
С. Емельянова, Ю. Пахомов
Исследование Консалтинг-Центра «ШАГ»
Что ест крокодил на обед?
В первом номере 2008 года мы, проникнувшись философско-итоговым настроением посленовогодья, задали владельцам сослагательный вопрос: «Если бы сегодня Вы стояли перед выбором жизненного пути, выбрали бы Вы путь бизнесмена или нет?»
Ответы разделились на три группы:
По собственному желанию
50% опрошенных ответили на вопрос утвердительно. Они не только довольны сегодняшним социальным и экономическим статусом, но и с готовностью наступили бы на нелегкие грабли владения бизнесом еще раз. Вот как комментировались эти ответы: «Однозначно. Была бы возможность начать раньше — я бы еще раньше начал. Это абсолютно точно мое», «Если свободный выбор — то только этот путь!», «Если перефразировать Черчилля, то предпринимательство - гадость ужасная, но ничего лучше не придумано», «С тем, с чем я вышел в самостоятельную жизнь из семьи, с тем набором качеств - конечно, да!»
Возможно
Еще 30% опрошенных ответили, что, возможно, выбрали бы предпринимательство, как жизненный путь. «Я считаю, что путь, который я выбрал при наличии тех же условий, скорее всего, повторился бы», «Возможно, выбрал бы», «Ни в коем случае не выбрал бы этот же путь. А если бы выбрал, то, скорее всего, - свое дело в другой области. Может быть, работал бы в бизнесе, но точно в другой области».
Не на своем месте
Но не все владельцы считают, что создание бизнеса было их жизненным призванием. 20% опрошенных ответили, что если бы была возможность изменить условия того времени, то сегодня они проявили бы себя в других областях. «Если бы изменились условия, то я бы ушел в теоретическую науку», «Я бы, скорее всего, был бы просто менеджером. Во мне и сегодня не очень много от предпринимателя». Что ж, не только сегодняшние владельцы, но и некоторые менеджеры считают, что они не на своем месте: вместо того, чтобы работать «на дядю», им стоило бы создать бизнес, но... семья, кредит, времени нет, места на рынке нет, идеи нет, страшно (нужное подчеркнуть). В этом смысле линия судьбы и тех, и других похожа: люди нашли для себя лучший, а возможно и единственный выход в предложенных жизненных обстоятельствах, пусть даже путь их и прошел мимо несбывшейся мечты.
Как бы то ни было, история не знает сослагательных наклонений. 100% опрошенных имеют успешный бизнес и являются представителями нового класса, который мы называем бизнес-дворянством. И, хотят того владельцы или нет, но они - практически единственные, кто в состоянии изменить мир, в котором мы живем. Вне зависимости от того, по своему желанию стали они представителем этого сословия, или повинуясь власти обстоятельств.
1 На эту идею нас сподвигли опубликованные в конце 2007 года результаты опроса «Левада Центр». Социологи выяснили, что 69% опрошенных жителей России в настоящее время не занимаются бизнесом и не имеют желания начинать им заниматься. К реальным или будущим предпринимателям отнесли себя лишь 5% респондентов по всей России.
И. Шкиперова
Ответы разделились на три группы:
По собственному желанию
50% опрошенных ответили на вопрос утвердительно. Они не только довольны сегодняшним социальным и экономическим статусом, но и с готовностью наступили бы на нелегкие грабли владения бизнесом еще раз. Вот как комментировались эти ответы: «Однозначно. Была бы возможность начать раньше — я бы еще раньше начал. Это абсолютно точно мое», «Если свободный выбор — то только этот путь!», «Если перефразировать Черчилля, то предпринимательство - гадость ужасная, но ничего лучше не придумано», «С тем, с чем я вышел в самостоятельную жизнь из семьи, с тем набором качеств - конечно, да!»
Возможно
Еще 30% опрошенных ответили, что, возможно, выбрали бы предпринимательство, как жизненный путь. «Я считаю, что путь, который я выбрал при наличии тех же условий, скорее всего, повторился бы», «Возможно, выбрал бы», «Ни в коем случае не выбрал бы этот же путь. А если бы выбрал, то, скорее всего, - свое дело в другой области. Может быть, работал бы в бизнесе, но точно в другой области».
Не на своем месте
Но не все владельцы считают, что создание бизнеса было их жизненным призванием. 20% опрошенных ответили, что если бы была возможность изменить условия того времени, то сегодня они проявили бы себя в других областях. «Если бы изменились условия, то я бы ушел в теоретическую науку», «Я бы, скорее всего, был бы просто менеджером. Во мне и сегодня не очень много от предпринимателя». Что ж, не только сегодняшние владельцы, но и некоторые менеджеры считают, что они не на своем месте: вместо того, чтобы работать «на дядю», им стоило бы создать бизнес, но... семья, кредит, времени нет, места на рынке нет, идеи нет, страшно (нужное подчеркнуть). В этом смысле линия судьбы и тех, и других похожа: люди нашли для себя лучший, а возможно и единственный выход в предложенных жизненных обстоятельствах, пусть даже путь их и прошел мимо несбывшейся мечты.
Как бы то ни было, история не знает сослагательных наклонений. 100% опрошенных имеют успешный бизнес и являются представителями нового класса, который мы называем бизнес-дворянством. И, хотят того владельцы или нет, но они - практически единственные, кто в состоянии изменить мир, в котором мы живем. Вне зависимости от того, по своему желанию стали они представителем этого сословия, или повинуясь власти обстоятельств.
1 На эту идею нас сподвигли опубликованные в конце 2007 года результаты опроса «Левада Центр». Социологи выяснили, что 69% опрошенных жителей России в настоящее время не занимаются бизнесом и не имеют желания начинать им заниматься. К реальным или будущим предпринимателям отнесли себя лишь 5% респондентов по всей России.
И. Шкиперова
Из записной книжки консультанта
Финансовый директор о разнесении накладных расходов: «Какой алгоритм не нарисуй, всегда будут ситуации, в которых он даст нелепые результаты. Потому что... ну нет на свете справедливости!»
***
Владелец о конкуренции внутри Группы компаний: «Когда свои дерутся — это счастье!»
***
Владелец об очередном Генеральном директоре: «Яему: выбирай - либо здоровье, либо работа. Он выбрал здоровье. Не понимаю я таких людей!»
***
Сотрудник компании: «В нашем рекламном отделе люди, конечно, творческие, но с ними еще можно договориться. А вот в рекламных агентствах люди —
те творческие насовсем!»
***
Официально опубликованная миссия компании: «Всеми возможными способами доставлять облегчение людям!»
***
Владелец о конкуренции внутри Группы компаний: «Когда свои дерутся — это счастье!»
***
Владелец об очередном Генеральном директоре: «Яему: выбирай - либо здоровье, либо работа. Он выбрал здоровье. Не понимаю я таких людей!»
***
Сотрудник компании: «В нашем рекламном отделе люди, конечно, творческие, но с ними еще можно договориться. А вот в рекламных агентствах люди —
те творческие насовсем!»
***
Официально опубликованная миссия компании: «Всеми возможными способами доставлять облегчение людям!»