Предыдущие статьи серии «Активный фронт» были посвящены тому, как замотивировать начинающего продавца, и какой инструментарий нужен для того, чтобы в максимально короткие сроки добиться отдачи в работе с клиентом. В данной статье мы продолжим тему мотивации и инструментария для сотрудников магазина, но перейдем от исполнительского уровня к уровню менеджмента.

Хороший директор магазина должен быть не только управленцем, но и немного предпринимателем. И остро чувствовать ответственность за свой магазин. Но, как показывает практика, чем дальше, тем ниже менеджерская подготовка директоров магазинов. Количество розничных точек все увеличивается, и подготовка настоящих профессионалов отстает от роста потребности в них. Хороший менеджер всегда стоит перед выбором — двигаться дальше по карьерной лестнице, открыть своё дело или остаться директором магазина. Не секрет, что большая часть ключевых сотрудников центрального офиса в розничных сетях — это бывшие директора магазинов. Пройдя в своё время через розничный «фронт», нынешние коммерческие директора, логисты, аналитики хорошо понимают его специфику.

Однако для самой розничной сети это означает, что директорский корпус должен постоянно обновляться. И хотя текучка среди директоров значительно ниже, чем среди продавцов, проблемы у компаний возникают аналогичные: новым директорам необходимо в короткие сроки дать управленческий инструмент и заинтересовать их в достижении результатов. Давайте посмотрим, как же работают сегодняшние директора и что нужно сделать, чтобы они работали еще лучше.

Мотивация директора

От того, насколько директор заинтересован в достижении коммерческих результатов, процентов на 80 зависит и работа всего остального персонала магазина. Очень показательным оказался конкурс на лучший магазин, проводимый в сети одного из наших клиентов. Магазины соревновались между собой по темпу прироста к своим собственным продажам. Продавцы победившего магазина поощрялись, но главным победителем конкурса становился директор, который получал действительно дорогой и престижный приз. В ходе проведения конкурса выяснилось: если директор магазина стремится и имеет реальный шанс получить приз, этого достаточно, чтобы «завести» весь персонал. Если директор действительно хочет добиться победы, то к победе начинают стремиться и продавцы.

Потому что, если директор магазина действительно заинтересован, чтобы его розничная точка показала хорошие результаты, то он найдет способ замотивировать персонал. В одних случаях директора добиваются большей отдачи административным давлением и железной дисциплиной. В других - самостоятельно создают систему экономических показателей, на основе которых рассчитывают премиальные вознаграждения, принимают те или иные кадровые решения.

Аналитические показатели работы продавцов

Хорошие директора, как и хорошие предприниматели, хотят понимать: какими ресурсами они располагают, и какую выгоду от их использования они могут получить. Полноценный, самостоятельный директор зачастую создает собственную систему показателей для отслеживания эффективности работы магазина. Полезным инструментом анализа и оптимизации работы продавцов является, например, хронометраж их работы. Если выйти в торговый зал и посчитать, сколько минут тратят разные продавцы на обслуживание одного покупателя, то по итогам таких замеров можно провести объективное сравнение их работы. На основании данных, полученных с помощью этих и других, иногда очень специальных инструментов, директор может принимать кадровые решения - кого наградить, кого оштрафовать, а кого и уволить.

Другим способом анализа факторов, определяющих уровень продаж, является регулярное посещение директором торгового зала. Один из наших клиентов рассказал такую историю. В торговый зал заходят две покупательницы, а за ними - директор магазина. «Здравствуйте, Марья Ивановна», - с энтузиазмом восклицают продавцы. А впереди идущие клиентки радостно вздыхают, услышав приветствие. И горестно выдыхают, поняв, что обращаются не к ним. В конце рабочего дня директору пришлось собрать всех продавцов и серьезно поговорить с ними о том, кто главный в торговом зале.

Но директор должен уметь работать не только с собственными показателями. Ему важно уметь читать и использовать в управлении также показатели центрального офиса: производительность на человека, отдача с квадратного метра, средний чек на одного посетителя. Информацию для расчета таких показателей имеет большинство центральных офисов розницы. На основании статистики можно произвести сравнение различных магазинов. Директору магазина сам по себе показатель его магазина не так интересен. А вот сравнение магазинов сразу ставит множество вопросов, на которые директор должен найти ответ.

Чтение такой отчетности может помочь директору и с оценкой работы продавцов, и с оценкой текущего ассортимента. Одним из самых популярных на сегодняшний день показателей является производительность одного сотрудника магазина. Сравнение проводится как среди сотрудников одного магазина, так и между сотрудниками разных магазинов сети, а иногда и между магазинами разных сетей.

Анализируя оборот на одного сотрудника, директор магазина может оценить, например, достаточность персонала своего магазина. Ведь низкий показатель производительности может означать, что руководитель «перезаложился» с количеством продавцов, и теперь нужно либо сокращать их штат, либо придумывать новые ходы для привлечения клиентов и увеличения производимых ими покупок.

Конечно, низкие показатели всегда можно объяснить неудачным местоположением магазина. Бедный район, слабый трафик, слишком много конкурентов расположилось поблизости, рядом находится дискаунтер и проч. Возможностей найти объяснение, почему нет продаж, у директора всегда больше, чем у центрального офиса. И из центрального офиса опровергать эти аргументы очень тяжело. Но эффективный директор начинается с того, что не ссылается на внешние причины, а ищет возможности их изменить.

Поэтому, говоря о том, с чего начинать оптимизацию работы магазина, стоит подчеркнуть, что самый важный момент — воспитание самого директора. Как показывает практика, для того, чтобы мотивировать нижестоящих сотрудников, директор магазина должен разделять цели, поставленные центральным офисом, и чувствовать свою ответственность за результаты. Если он принимает ответственность, то все дальнейшее упрощается. Каждый из директоров имеет возможность повлиять на ситуацию через оптимизацию управления в самом магазине.

Механизмы стимулирования продавцов - инструменты директора

Все аналитические показатели должны иметь управленческий «выхлоп». Способов управлять линейным персоналом магазина несколько. Это могут быть и жесткие методы, основанные на различных экономических и административных показателях. На основании объективных результатов, которые видит директор, он принимает кадровые решения. Соответственно, у директора должны быть полномочия наказать рублем или уволить нерадивого продавца. Возникает законный вопрос: стоит ли все кадровые решения отдавать на откуп директора? Практика показала, что лучше всего обычно работает следующий принцип: принимает на работу, увольняет, поощряет и наказывает непосредственный руководитель, но по согласованию со своим собственным начальником.

С другой стороны, у директора есть и нематериальные рычаги воздействия. За последние несколько лет, например, в большинстве розничных сетей стало традиционным проведение shift meeting: перед началом рабочего дня директор магазина собирает всю смену и доводит до сотрудников важную информацию от центрального офиса, ставит задачи по работе, напоминает правила поведения и т.д. Как показывает опыт, если практика shift тееШд'ов приживается, и встречи проводятся регулярно, то это дает очень хороший эффект. Используя регулярные встречи, директор может не только ставить задачи, но и управлять обучением и продвижением новичков. Подобные «разминки» помогают новым сотрудникам войти в ритм, усвоить правила. Да и у старых продавцов появляется возможность что-то вспомнить.

Л. Горбунова

В многообразии различных видов бизнес- организаций можно выделить бизнесы проектного типа. Такие бизнесы основаны не на потоках большого количества одинаковых и относительно мелких «штук» (массовое производство или продажа товаров, массовое оказание коротких и стандартных, из раза в раз повторяющихся услуг), а на продаже услуг или изделий, обладающих следующими чертами:

• Продаваемые «штуки» (изделия, услуги), как правило, уникальны и не повторяются от заказа к заказу;
• Каждая «штука» производится в течение длительного (до нескольких месяцев) времени и обладает высокой стоимостью (тысячи, сотни тысяч, миллионы долларов).

Одна из важных особенностей бизнесов проектного типа — в том, что они имеют свою специфику финансового планирования. В своей практике мы сталкивались с такими бизнесами прежде всего в области строительства, а также в сфере оборудования зданий и сооружений сложными инженерными системами. Отметим те особенности финансового планирования бизнесов проектного типа, с которыми не приходится сталкиваться менеджерам «массово-поточных» отраслей наподобие розничной торговли или серийного производства.

1. Поскольку бизнес строится не на массовых потоках продаж, а на единичных случаях, приходится отказываться от статистических методов построения планов. Объемы будущих продаж плохо поддаются прогнозам, и здесь мало помогает статистика прошлых лет. Вместе с тем, в бизнесах проектного типа редко, но все же имеют место случаи абсолютной прогнозируемости продаж: это случается тогда, когда компании удается заблаговременно набрать портфель заказов на весь период финансового планирования. Но как планировать продажи, если к началу периода набирается лишь небольшая часть нужных для загрузки компании заказов? Во-первых, используются укрупненные периоды планирования: планы продаж редко формируются на месяцы, не говоря уже о неделях или днях. Гораздо более распространена практика постановки задач перед продающими подразделениям на квартал или даже на полугодие. Во-вторых, планируется обычно лишь нижняя граница объемов продаж: кровь из носу нужно продать столько, чтобы исключить простои собственных подразделений компании. А если заказов появляется вдруг столько, что своими силами компании их не переварить? Для этого существуют субподрядчики! Именно использование субподрядных организаций дает проектным бизнесам необходимую маневренность в условиях неравномерного, с перепадами как по стоимости, так и по требуемым ресурсам, потока заказов. Так что, если компания перевыполнила план, скажем, в полтора или два раза, то это вовсе не говорит о том, что менеджеры не умеют планировать: просто удача подвернулась! Отсюда мораль: чем шире и надежнее база субподрядчиков — тем больше возможностей не упустить свой шанс перевыполнить план за счет крупных выгодных заказов.

2. У компаний, бизнес которых характеризуется «проектностью», каждая продажа может достаточно долго готовиться, переговоры с заказчиками требуют значительного времени. Поэтому в таких компаниях часто планируются не только объемы продаж, но и «объемы контрактинга», т.е. объемы тех потенциальных продаж, по которым в планируемый период уже должны начаться переговоры с заинтересованными заказчиками.

3. В силу уникальности выполняемых проектными бизнесами заказов, себестоимость каждого такого заказа заранее неизвестна. Чтобы оценить ее, необходимо тщательное и трудоемкое изучение большого количества деталей и факторов. В бизнесах проектного типа расчет себестоимости предшествует ценовому торгу и принятию решения о том, возьмется компания за выполнение заказа по приемлемой для заказчика цене или вынуждена будет отказаться от него из-за слишком низкой маржи. Нередко в компаниях устанавливается нижний предел маржинальности, и если «предельная» цена оказывается для заказчика слишком высокой, то от заказа придется отказаться.

4. Можно ли выделить центры прибыли в организациях, бизнес которых построен по проектному типу? На первый взгляд, естественными центрами прибыли в таких компаниях могли бы быть отдельные заказы (проекты). И большинство владельцев, генеральных директоров — мечтают об этом. К сожалению, лишь немногим удается организовать дело так, чтобы каждый менеджер, отвечающий за ведение того или иного проекта, являлся генеральным директором этого «временного бизнеса», имел соответствующие полномочия и полностью отвечал за финансовый результат проекта. В большинстве же компаний ответственные за проект несут «ограниченную ответственность» за финансовый результат или не несут никакой ответственности: за все отвечает генеральный директор, причем по компании в целом. Главная проблема, образующая водораздел между компаниями первого и второго типа — кадровая: ведь для принятия на себя ответственности за финансовый результат проекта его руководитель по своим компетенциям и личным качествам должен иметь уровень, близкий к уровню управляющего бизнесом. К сожалению, таких специалистов гораздо меньше, чем выполняемых компаниями проектов.

5. Полноценное управление проектом как «микробизнесом» предполагает формирование не только бюджета доходов и расходов, но и составление бюджета движения денежных средств. Дело в том, что выполнение каждого проекта сопровождается не только получением доходов, но и серьезными расходами и выплатами, которые надо заранее планировать. Но идеальным для генерального директора является такое положение вещей, при котором каждый проект существует «на свои собственные деньги» и не ставит первое лицо компании перед необходимостью искать деньги, чтобы кредитовать проект на том или ином этапе его выполнения. А это значит, что руководитель проекта должен планировать бюджет движения денежных средств по проекту, обеспечивающий отсутствие «кассовых разрывов» на всем протяжении проекта. Получается, что руководитель проекта — это не только генеральный, но и финансовый директор «микробизнеса».

6. Важной составляющей планирования и управления финансами проекта является поиск путей снижения издержек. В своей практике мы столкнулись с неожиданным фактом: одним из значимых моментов снижения издержек является... налоговое планирование по проекту. Речь идет о том, что руководитель проекта должен маневрировать сроками выплат сторонним организациям и сроками получения денег от клиентов, сроками подписания актов выполненных работ с заказчиками и сроками их подписания с субподрядчиками. И делать это таким образом, чтобы поступлений от клиентов всегда хватало для расчетов с бюджетом по НДС за истекший месяц, и не приходилось бы «покупать» деньги на стороне.

В силу перечисленных особенностей «штучная» экономика значительно сложнее «поточной» в вопросах финансового планирования и учета. И требует не только более высокой квалификации от сотрудников финансовых служб, но и более серьезных финансовых компетенций от менеджеров, отвечающих за результаты проектов.

Ю. Пахомов

Хорошо продуманная и грамотно выстроенная общая стратегическая линия торговой компании, на основании которой главным офисом принимаются тактические решения. И то, что мы будем называть надежной работой тыла: своевременная поставка качественного товара, современное торговое оборудование, адекватное рекламное продвижение торговой точки...

Кто-то же должен, в конце концов, подносить патроны, вовремя чистить ружья, кормить солдат.

Практика показывает, что во многих компаниях розничная сеть остается в роли лишенного права голоса исполнителя приказов сверху. Определенный смысл в этом есть. Ведь главный офис, как любой штаб, - место, где обрабатывается вся информация, и общую картинку с высоты птичьего полета лучше видно. Однако когда разрастающаяся розничная сеть уходит в регионы, каждая из точек начинает жить по-своему, во многом завися от специфики местожительства. В этом случае из главного офиса практически невозможно охватить единым взглядом всю торговую сеть. И наглядным примером стала история о том,

Как русские инвесторы на Казань обиделись

Случился в 2005 году в Казани большой юбилей, в честь которого совершенно закрытый для посторонних инвесторов город гостеприимно распахнул ворота: приезжайте, гости дорогие, торгуйте на здоровье. Большинство российских торговых сетей на приглашение откликнулись и связывали с Казанью большие коммерческие надежды: хороший регион, большая аудитория потребителей, много туристов. Но немногим удалось продержаться больше года, - не сумев учесть специфику спроса, головные офисы были вынуждены принять неприятное решение и закрыть магазины. А специфика, что называется, бросалась в глаза: восточный регион с особенностями предпочтения в одежде, домашней утвари, отделочных материалов, с кулинарными традициями, отличными от российских. Как и положено на Востоке, носителем кошелька являлся мужчина, и то, что обычно женщина тратит деньги, не должно было вводить в заблуждение: она не купила бы ничего без разрешения мужчины. Однако за прошедшие два года наметилось принципиально другое потребительское поведение: придя в торговый центр, мужчина отсчитывает своей «половине» сумму, которой она может распоряжаться самостоятельно, и отправляется на фуд-корт. Так что мозговым центрам торговых сетей не на Казань надо было обижаться, а обратную связь со своей розницей наладить, чтобы не промахнуться мимо потребителя.

Давайте разберемся, как это лучше сделать, а для начала посмотрим, что, собственно, нужно розничной точке от главного офиса, чтобы она хорошо работала? - Товар, торговое оборудование и достаточное количество покупателей.

Смена ориентации

Начнем с товара. Практически во всех розничных сетях за поставку товара в точку отвечает главный офис в лице департаментов закупок и логистики. То есть, департамент логистики анализирует данные, полученные из всех магазинов, и оценивает общую оборачиваемость товаров: с какой скоростью какие части ассортимента уходят. На основании этой статистики он насыщает товаром всю сеть. Но, как мы уже видели, один магазин от другого зачастую очень сильно отличается. Поэтому департаменту логистики при анализе статистики не мешало бы уделять больше внимание отдельно взятому магазину, чтобы уловить тонкости в потребностях, которые есть именно здесь.

Так, в одной из наших клиентских розничных сетей существует практика, позволяющая заведующему секцией самому заказывать товар. Заведующие, конечно, ориентируются на рекомендации главного офиса, но, кроме этого, имеют право сделать самостоятельно отметку в системе в соответствии со своими пожеланиями. К сожалению, этот пример - исключение из общего правила, прежде всего, потому что в системе логистики, как нигде, велика вероятность ошибки. Поэтому главный офис не очень рвется передавать функцию заказа магазинам. Но ведь и главный офис не застрахован от ошибки. Мы полагаем, что именно ориентация на потребности конкретных магазинов, разумеется, с учетом общих тенденций, позволит минимизировать риск ошибок снабжения.

Счастье не в покупателях, а в их количестве

Следующая составляющая успеха розничной торговли — покупатели, точнее их количество. Ведь если покупателя нет, то все суперпрофессиональные умения и сверхмотивации продавца совершенно бесполезны. Наиболее остро проблема отсутствия или нехватки покупателей ощущается неудачно расположенными магазинами (удаленными или находящимися в окружении торговых точек аналогичного профиля). Это не ошибка магазина и не вина продавцов и директора, - решение принималось головным офисом. Который, в лице департамента маркетинга, и отвечает за то, чтобы покупатели в магазине появились, и магазин не умер. Способы для этого различны: улучшить навигацию, чтобы вывеска магазина была хорошо видна с проезжей части; с нужной периодичностью отпечатать и раздать лифлеты, и проч.

Как показывает практика, каждая торговая точка процентов на 70 обслуживает покупателей, живущих рядом. Поэтому обычно о том, какие именно локальные рекламные акции провести, чтобы эффективнее привлечь покупателей, продавцы и директор магазина знают лучше, чем в главном офисе. Они лучше информированы о территории, на которой находится магазин, и о ее жителях, то есть потенциальных покупателях. Если они будут сообщать о своих предложениях департаменту маркетинга и если тот будет готов их услышать, общее дело от этого только выиграет.

Подать товар лицом

Каким бы нужным и замечательным ни был товар в магазине, если покупатели не в состоянии с ним поближе познакомиться, то даже при хорошем покупательском трафике товарооборот будет невелик. И тут снова нужна рука помощи из офиса, в частности, - департамента мерчандайзинга. Торговое оборудование — в необходимом количестве, качественное и хорошо смонтированное; навигация в торговом зале — тоже его епархия. Департамент мерчандайзинга и с инст­рукциями поможет: четко и подробно, пошагово, распишет: что нужно сделать, чтобы грамотно смонтировать стеллажи и кронштейны, как на­гляднее разложить, раз­весить товар. А иной раз, особенно, когда оборудование очень дорогое, и своих сотрудников пришлет, чтобы собственноручно смонтировали. Одним словом, помогает и советом, и делом.

Поколение «Next»

Еще одной тенденцией, озвученной на менеджерской встрече, оказалось нежелание молодых людей занимать управленческие позиции в магазинах и расти в своей карьере. Большинство представителей компаний отметили, что молодые люди и девушки предпочитают работать продавцами или занять «непыльную» должность в центральном офисе, с минимумом ответственности. А от должности администратора или директора магазина «отмахиваются всеми руками». В то же время есть компании, которые успешно находят кандидатов на менеджерские позиции из низового персонала.

Нематериальная мотивация линейного персонала

Особым вопросом стало обсуждение проблемы нематериальной мотивации линейного персонала: устраивать или не устраивать корпоративные конкурсы и праздники, нужно ли внутреннее издание для линейного персонала, и насколько эффективны эти методы. Представители разных компаний поделились своим опытом проведения такого рода мероприятий: как, когда и кого собирать, как минимизировать издержки, какого эффекта можно или нужно ожидать. Все это вылилось в интересную дискуссию между теми, кто считает этот метод очень эффективным, и теми, кто придерживается противоположного взгляда.

«Добыча» редких специалистов

Пожалуй, это было самое частное, но очень яркое обсуждение: где взять редких специалистов. Компании с опытом такого поиска рассказали участникам об обнаруженных «лазейках». Например, компания «Линзмастер» остро нуждалась в профессионалах офтальмологах. Количество выпускников профильного отделения ВУЗов крайне мало и, как правило, их уже ждут в медицинских учреждениях. Чтобы закрыть необходимую вакансию, руководство компании приняло решение на собственные деньги обучать профильных специалистов в одном из специализированных колледжей. Другие компании также ищут «особых» работников, но на данном этапе развития обучают их силами собственных тренинговых центров.

Завершило встречу выступление Директора Департамента управления персоналом розничной сети «Л'Этуаль» Любови Бадренковой на тему «Разработка и внедрение системы оплаты труда продавцов розничной сети «Л'Этуаль». Цели и результаты». Основная цель действующей системы мотивации — увеличение товарооборота компании и повышение эффективности работы каждого продавца. У большинства кандидатов в продавцы-консультанты работа в магазинах «Л'Этуаль» ассоциируется с миром красоты, чем-то феерическим, волшебным, красивым, но это только внешняя сторона работы. Ежедневно это — тяжелый труд, требующий знаний, выдержки, выносливости и концентрации внимания. Существующая система мотивации помогает отсеять тех, кто пришел только для того, чтобы прикоснуться к миру красоты, но не готов к ежедневному труду продавца- консультанта.

Особенность системы мотивации продавцов в розничной сети «Л'Этуаль» состоит в зависимости дохода каждого продавца от объема продаж магазина. Основной принцип — каждый продавец имеет возможность заработать столько, сколько он хочет, - в зависимости от личных продаж. Система подсчета заработной платы очень прозрачная: каждый продавец в конце дня может посчитать, сколько он заработал. Основная задача всего магазина - выполнить план. На этом основана мотивация всех сотрудников, включая директора магазина.

Другой важ­ный инструмент мотивации — рейтинг.

В конце каждого месяца в каждом магазине определяется место каждого про­давца в рейтинге по результатам продаж.

Первый в рейтинге получает сущест­венную прибавку к зарплате. Последний же теряет часть своих премиальных. Система жесткая, однако очень эффективная. Продавцом в компании остаётся только тот, кто готов «сражаться» за каждую продажу. После введения этой системы оборот магазинов сети значительно увеличился.