«Как же можно без мойщика посуды? Бармен будет мыть кружки и мокрыми руками подавать клиентам?» Да, бармен, обслуживающий клиентов с мокрыми руками, - это безобразие, которое нельзя оправдать никаким кризисом. Наоборот, в кризис культура обслуживания становится важным фактором удержания клиента, а значит — фактором выживания бизнеса. Вот только если этих клиентов уже не пятьдесят в час, как было раньше, а только десять, то, наверное, можно успеть и кружки помыть, и руки вытереть! Бороться со стереотипами хорошо помогает привязка фонда оплаты труда к выручке. Если Х% от выручки смены хватит, чтобы обеспечить достойный заработок и бармену, и мойщику посуды, то пусть работают оба. А если не хватит? Либо бармен согласится мыть кружки и вытирать руки, чтобы получать долю мойщика посуды, либо он уйдет. Жалко потерять хорошего бармена? Жалко, но какая альтернатива есть у компании в ситуации кризиса? Альтернатива только одна: заплатить всем «как раньше», а через месяц закрыться. И ни у бармена, ни у мойщика посуды, ни у их менеджера не станет работы. Ещё полгода назад ни для кого из них это, наверное, не стало бы личной трагедией. А сегодня вполне может стать.

Реструктуризируя бизнес под кризисные условия, надо отменить все установленные табу и подвергнуть сомнению «святость» всех незыблемых правил.

- Уборщица, бухгалтер не обслуживают клиентов. Почему их зарплата должна зависеть от выручки? — А почему нет?

- Мы не можем убрать ЧОП: пойдут кражи, увеличатся отказы платить! — А как ещё можно решать эти задачи?

Однако в порыве кризисной оптимизации не надо забывать о здравом смысле. Мы ведь хотим, чтобы, сократившись, компания оставалась работоспособной, приносила деньги, а при улучшении ситуации на рынке вновь расширилась. Ужимаясь, мы не должны перейти черту, за которой начинаются необратимые процессы: уход носителей ключевых компетенций, выход из строя оборудования, потеря репутации у клиентов и партнеров. Нужно сохранить скелет бизнеса.

Мы можем экономить на зарплате, но надо «застабилизировать» людей, способных обеспечить жизнь бизнеса. Это, в первую очередь, руководители, бухгалтера, специалисты по ключевому для бизнеса технологическому оборудованию. Конечно, «незаменимых у нас нет». Но замена этих людей несет риск потери жизнеспособности бизнеса. Стоит ли этот риск дополнительных 5—10—15 тысяч рублей в фонде оплаты труда? В кризис для «костяка» самая лучшая система мотивации — это фиксинг. Они должны быть спокойны за свой доход и концентрироваться на выполнении своих функций. Это особенно важно для территориально распределенных компаний, когда до «переднего края» бизнеса трудно дотянуться из Центра.

Как говорил герой Евгения Леонова в фильме «О бедном гусаре замолвите слово»: «Проверка — она всем проверка». Если быть предельно циничным, то «стабилизируя» ключевых людей, мы покупаем не только их профессиональные навыки, но и их лояльность компании. Ведь именно этим людям предстоит тяжелая, а подчас и грязная работа: проведение переговоров с поставщиками и клиентами, изменение технологии работы сотрудников, сокращение штатов в подразделениях. Большинство из этих задач не решается «в лоб», «по процедуре». Их решение требует задействовать и житейскую мудрость, и смекалку, и душевные силы. Будет ли человек тратить на это свой авторитет, свои личные связи, своё время? Дойдет ли он до результата или позволит себе остановиться, сочтя, что больше нет никаких возможностей? Именно в этом проявляется лояльность сотрудника своей компании. Стоит ли «стабилизировать» человека, в чьей лояльности Вы сомневаетесь? Если выбора нет — покупайте профессионализм и таких людей! Жадность — это тоже сильное чувство. Трезвый прагматизм («А где мне ещё столько заплатят?») порой может сработать не хуже, чем эмоциональная привязанность.

Ну, а если Вы — руководитель такого нелояльного подчиненного, то сделайте выводы для себя. Его нелояльность — это результат Вашей ошибки: ошибки, сделанной Вами «на входе» или в процессе работы с ним. Здравый смысл нужно сохранять не только в вопросе экономии на персонале, но и при принятии решений по другим крупным затратам бизнеса. Например, в отношении рекламы. Зачастую хочется урезать маркетинговый бюджет. Ведь в последнее время абсурдность цен на рекламном рынке была вполне сопоставима с абсурдностью нефтяных цен, цен на недвижимость и цен на рынке труда. Но так ли любят и ценят нас клиенты, что будут помнить о нас, даже если мы совсем пропадем с горизонта? В конце концов, сократить бюджет — это не означает сократить активность. Давайте вспомним о бартере. Давайте вспомним о «низкозатратном маркетинге». Может быть, наши сотрудники сами дойдут до ближайших домов, офисов, станций метро? Ведь мы уже сделали так, что их зарплата зависит от выручки!

В кризис надо быть очень осторожным с децентрализацией. Хорошо, если менеджеры «на местах» ещё до кризиса доказали свою способность управлять ситуацией. Если же нет, то эксперименты с передачей полномочий лучше свернуть до лучших времен: слишком дорого время!

Деньги — всегда один из самых дефицитных ресурсов. В кризис их дефицитность, как правило, только обостряется. Размазанной по восьми бюджетам копейки может не хватить компании в самый отчаянный момент. Поэтому даже при самой отлаженной системе бюджетирования вполне разумно на время кризиса взять управление денежными потоками в Центр.

Не встречал людей, которые бы родились с внутренней потребностью ухаживать за полостью рта. Моей дочке гораздо интереснее жевать зубную щетку, чем чистить ею зубы. Если же предложить ей альтернативу: вырвать зуб или почистить его, то она точно выберет второе.

Кризис — это ужасно неприятно. Но в кризис гораздо проще прививать «полезные привычки»:

• зарабатывать, а не «получать» деньги,

• блюсти интересы и логику бизнеса, а не сложившиеся традиции,

• выстраивать с подчиненными деловые отношения, а не «размазывать» их за ошибки.

В трудное время эти привычки помогут бизнесу выжить. А в «тучные времена» сильно облегчат жизнь владельцам и топ-менеджерам.

В. Хомутов

Нужно взять товар у поставщика, привезти сюда и потом уже отдать клиенту. Это цепочка, и стоит одному звену провалиться — сразу валится вся конструкция. А поскольку звенья цепочки работали автономно, то и успешных продаж не было. Особенно ярко лоскутность проявилась при написании стратегии. Ее очень правильно расписали на блоки: стратегия маркетинговая, IT, логистики, стратегия финансов и т.д. Но сама по себе она выглядела как пять отдельных документов, никак между собой не связанных, это - раз. В ней не было понимания, кто наш покупатель; это - два. В-третьих, цели этих стратегий не были подчинены общей стратегии - стратегии бизнеса в целом. И, наконец, ни одна из стратегий не содержала ответа на вопрос «почему?» Больше всего вопросов у меня возникало на тему «почему», и люди, к сожалению, не могли на них ответить.

Когда Акционеры решили привлечь наемного генерального, у меня не было желания занять эту должность. Было желание что-то изменить в Компании, но ведь при этом - никакого опыта руководства бизнесом... Акционеры поставили вопрос об условиях, на которых я все- таки согласился бы стать генеральным директором. Первым моим условием было получение статуса полноценного генерального директора, а не исполнительного. Дело в том, что все предыдущие директора назывались «Исполнительный директор»; они подчинялись Акционеру, который был Президентом Компании. Президент не давал исполнительному директору достаточно полномочий на принятие решений и в то же время не всегда сам принимал решения оперативно. Поэтому изменения в Компании не всегда оказывались успешными. Но именно со стороны Акционеров я встретил понимание, - они готовы были передать мне все полномочия генерального директора.

Вторым условием была разработка новой маркетинговой стратегии. Я в Компании работал давно, и у меня сложилось отчетливое понимание: условия рынка изменились, наша маркетинговая стратегия устарела. Принципиальным для меня было самостоятельное создание новой стратегии. Не из гордости, а потому, что если эта идея моя, то мне проще ее внедрять, проще ее видоизменять, проще корректировать. Не нужно к кому-то бежать с вопросом: а можно сделать вот это или вот то? Все дело в скорости и эффективности принятия решений. На это я тоже получил «добро».

А дальше надо было приступать к работе. На тот момент слаженной команды не было. Среди топ- менеджеров шло брожение: кто-то хотел работать, кто-то не хотел, кто-то мог работать, кто-то не мог. Я стал обдумывать, с кем же мне по пути. Затем, проведя беседу с каждым, я приходил к определенному мнению о разумности дальнейшего сотрудничества.

- Многие из менеджеров оказались неподходящими?

- Да. Не потому, что они плохие или хорошие. Я руководствовался тем, насколько они были готовы работать в тех условиях.

В одиночку справиться с бизнесом было невозможно. Я четко понимал, что не может быть успешных продаж при неуспешном коммерческом менеджменте, при неуспешной логистике и т.д. Все взаимосвязано, это — цепочка, и стоит одному звену оторваться, как неуспешной станет вся работа. Здесь важны слаженность, взаимопонимание. Но Компания была раздроблена, и это приводило к тому, что многие важные вопросы и решения спускались вниз, на исполнителей. По большинству вопросов критерии принятия решений и зоны ответственности были размыты. Часто я сталкивался с тем, что вопрос решается неэффективно не потому, что менеджер слабый, а потому, что у него нет информации для качественного решения. Менеджеры не могли обоснованно сказать: «Я принимаю такое решение потому-то и потому-то...». Это было яркой чертой «Хоттабыча» весны 2007 года. Поэтому первое, что я сделал, - стал вытаскивать все эти вопросы наверх, замыкать их на себя.

Потом я занялся поиском новых менеджеров, и здесь мне помогали консультанты. В подборе команды важны и фактор везения, и целенаправленный поиск. К августу у меня сложилось хорошее взаимопонимание с новым коммерческим директором. В сентябре пришла большая часть топ-менеджеров. Хорошо, что на этапе подбора команды в Компании работал «ШАГ»: он был заменой команды и давал мне поддержку. Мне было с кем обсуждать разные темы, чтобы определиться с выбором. От себя можно скрыть какой-то неприятный вопрос или утаить отсутствие ответа: кажется, что он у тебя есть. Но если сесть и честно кому-то рассказать, то поймешь, что ответа-то у тебя и нет. Консультанты как раз и выступили этим «кем-то», который заставил меня более критично оценивать последующие шаги и формулировать новые задачи. Это заложило некий фундамент в последующие результаты. Поскольку все было продумано и многое написано, дальнейшее движение не было дерганьем из стороны в сторону. Для меня обозначилась понятная перспектива поступательного движения: что - за чем.

- Стало понятным направление движения?

- Да. Появились и задания топам, и наброски стратегии, и к первому Наблюдательному совету мы подготовились. Когда мы представили наброски на Наблюдательном совете, то Акционерам потребовалось много конкретики, и я понял, что стратегию нужно прописывать дальше. Иначе конструктивного разговора не получится: для ответственных решений Акционерам недостаточно двух-трех слов, под которыми каждый может подразумевать самое разное.

Сейчас забавными кажутся многие из тех иллюзий, которые были у меня тогда. До того, как стать директором, я читал все исследования о «Хоттабыче». Выводы были следующими: замечательные магазины и слабый в управленческом и стратегическом отношении офис, слабый коммерческий блок. Второе утверждение — бесспорный факт, а вот первое я обсуждал с консультантами. И они уже тогда говорили мне, что корень всех проблем находится в магазинах. Я думал, что вот сейчас товарные запасы откорректируем, и все покатится по рельсам. Консультанты возражали: «Игорь, да товар-то хороший. У вас в магазинах - беда, беда полная».

Честно скажу, я признал свое заблуждение только лишь весной 2008 года — после того, как и сам сделал несколько покупок, и ряд моих друзей и знакомых пытались приобрести в «Хоттабыче» товары для комплексного ремонта. Консультанты говорили мне об уровне обслуживания в наших магазинах еще в самом начале моей директорской карьеры. Но я их не слышал, - надо мной довлел миф, что у нас классные магазины, классные продавцы, во всех исследованиях описывался высокий уровень консультаций продавцов. Практикой это, к сожалению, не подтвердилось.

А тогда, в начале моего директорства, иллюзия о высоком уровне магазинов и проблемах с офисной частью определила последовательность моих действий: я занялся товаром и методами управления товаром. Когда мы взялись за работу над товарным портфелем, то вылезли за все намеченные сроки. Поскольку доверились мнению о закупщиках, как о носителях серьезных знаний. На практике оказалось, что это не так, и самым большим пробелом в их знаниях были технологии работы. Они знали, что такое смеситель и что у него внутри, но компетенция в сфере закупки — это совершенно другое. Я надеялся, что ребята прошли тренинги. И правда, умных слов они нахватались — «срок реакции», «срок доставки», «safety stock», — все это лилось из них рекой. Но когда я заставил их продемонстрировать применение этих инструментов, то понял: они ими не владеют. В итоге работа по товарному портфелю превратилась в полноценную учебу — с калькулятором в руках, с Ехсеl'ем.

Работа с категорийными менеджерами дала хороший результат - удалось улучшить показатели оборачиваемости, выровнять поток наличности. Более того, удалось изменить философию категорийщиков, которые раньше руководствовались принципом: «продаем как можно больше всех товаров». Пришлось объяснять, что товары бывают разные: лидеры продаж, ассортиментные товары и т.д. Систематизировать товар помогли консультанты, поскольку мне приходилось достаточно тяжело из-за обилия задач. Но консультантам тоже надо было помогать — нажимать на властные рычаги, когда процесс приостанавливался. Тогда приходилось опять включаться в развитие категорийных менеджеров, чтобы задавать им определенный темп изменений.

Категорийщики пережили жуткий стресс и прессинг, но самым хорошим результатом стало то, что их руководитель стал полноценным членом моей команды, хотя и находится на втором уровне подчинения в структуре. Для меня это — определенный запас прочности.

Итак, весной я думал: сейчас доделаем товарный портфель, и останутся только базовые планировочные Z7 решения магазинов да задача эффективности открытия новых магазинов... И тут — потрясение: организация продаж, структура магазинов, управление ими — гнилые, слабенькие и неповоротливые! Тогда я объявил проект «Розница», который продолжается и сегодня. Понимаю, что если с товарным портфелем удалось относительно быстро справиться, то с розницей надо набраться терпения надолго. Придется менять саму философию магазинов, причем ее нужно вложить сначала в головы директоров, чтобы они потом передавали ее продавцам. А сейчас они не понимают, о чем мы с ними разговариваем. Когда в ходе подготовки стратегии я общался с директорами магазинов, то, если приводить школьную аналогию, мне казалось, что они где-то на уровне десятого класса. И я разговаривал с ними на языке десятиклассников. Но потом, когда я посещал магазины и обсуждал с ними их задачи на месте, стало понятно, что на практике они и первый-то класс не освоили... Мне, например, казалось крайне заманчивым ввести для директоров мотивацию от прибыли магазина. Но оказалось, что они не понимают, что это такое! Сейчас основная задача — научить директоров базовым вещам.

- Что для Вас было главным в опыте генерального директорства?

В целом, я думаю, успех управления компанией зависит от прозрачности принятия решений. Когда ты четко знаешь, почему поступаешь так, а не иначе. И мое решение принять предложение Акционеров, и размышления о стратегии основывались на моем понимании: что глобально я хочу делать с Компанией, и как этот бизнес должен работать. Если бы я не понимал, то точно не пошел бы в генеральные директора. Работу в «Хоттабыче» я воспринимаю как игру. А играть люблю только в те игры, в которых могу выиграть. И про которые понимаю, как я могу выиграть. Например, я не играю в рулетку. Никогда в жизни. Понимание, как я могу выиграть игру «Хоттабыч», как раз и позволило мне пойти в генеральные директора. «Хоттабыч» я считаю для себя вызовом.

- Как Вам кажется, что-то уже изменилось? Стали ли люди больше отвечать на вопрос «почему»?

Да. Зерно дало всходы. После работы с категорийными менеджерами вопросов «почему» у них стало больше. Начинает рождаться мысль, поиск ответа... Сейчас уже во многих местах Компании начинают появляться ответы на вопрос «почему?» Этому помогло, во-первых, внедрение «Аксапты», которое мы все-таки «добили». А во-вторых — разработка товарных портфелей, которая потребовала ответов на очень многие «почему?» Подводя итог, я считаю, что мы находимся в самом начале пути. Работа была проделана большая, но нельзя сказать, что уже есть большой результат. Результат есть, безусловно. Но мы все еще находимся недалеко от «точки невозврата». Хотя мы ее действительно перевалили: если раньше бились над тем, как не скатиться обратно, в прежнее состояние, то сейчас уже боремся с сопротивлением движению вперед. Это вселяет надежду, особенно в нынешних непростых условиях, когда выигрывать будет тот, кто окажется сильнее технологически.

С полной версией интервью Вы можете ознакомиться на нашем сайте: www.stepconsulting.ru

В разных отраслях и рыночных сегментах кризис проявил себя по-разному. Как выяснилось позже, пестрота и разнообразие «картинок» оказались неожиданными для всех. Одни рады успехами в регионах, но начали проседать в столице, у других — прямо противоположный расклад. У кого-то недовыполнение плана, но хороший прирост по отношению к ноябрю-декабрю прошлого года, а у кто-то — сильный недобор даже по сравнению с прошлым годом. Впрочем, не один лишь финансовый кризис правил бал в эти месяцы. Продавцам спортинвентаря и сезонной одежды, например, свинью подложил не кризис, а... Дед Мороз, не подсыпавший ожидаемого снега. В результате продажа лыж, например, сократилась на 90% - и это в то время, когда Европа, где три недели идет снег, уже 9 декабря перекрыла месячный объем продаж прошлого года! Примечательным было выступление Дмитрия Гулина («Автомир»): «Продажи автомобилей в ноябре были на 16% ниже прошлогодних, а вот услуги автосервиса показали значительную устойчивость и даже рост. Я поинтересовался и выяснил: в автосервисах нашей компании персонала занято вдвое больше, чем в продажах! Вот так, получив пинок от кризиса, приходишь к пониманию, на чем же стоит твой бизнес — на продаже машин или на их ремонте!»

Что еще привнесли в жизнь бизнеса эти первые кризисные месяцы? Всех радует прекращение текучки кадров. Многие с тревогой готовятся к сокращению численности персонала. Многие — уже начали этот болезненный процесс. Кто-то сокращает не персонал, а фонд оплаты труда тем же сотрудникам, кто-то — укорачивает рабочий день. Участники делились и маленькими хитростями. В одной из компаний, например, для каждого подразделения был введен норматив фонда оплаты труда как определенный процент от выручки. Это позволило перенести вопросы увольнений или сокращения заработков на уровень среднего менеджмента, сняв тем самым бремя психологически непростых решений с владельцев и управляющих.

А что у нас из хороших новостей? Некоторые участники отметили, что арендодатели становятся все более покладистыми в вопросе снижения ставок. Тех, кто этого не заметил - призвали быть потверже и понапористей. Сговорчивее стали и банковские кредитные комитеты. Но не в вопросе предоставления кредитов — здесь-то как раз все очень плохо. Однако, когда речь заходит о расчетах по уже взятым кредитам, а рассчитываться нечем - банкиры проявляют неожиданную терпимость и лояльность. «Финансовый сектор повинен в сложившейся ситуации — ему и нести ответственность. Так что пожестче с ними!», - подвел базу под происходящее Элдар Разроев, вызвав тем самым оживленную дискуссию. По оценкам участников, уступчивее стали и поставщики в вопросах отсрочки платежей. В отношении расчетов с ними один из участников сформулировал следующий принцип: «Маленьких бережем, а больших и жирных — сажаем на диету, наращивая свою задолженность перед ними».

«Россия отметила юбилей кризиса 98-го года с мировым размахом!»

Этой шуткой начал свой доклад Элдар Разроев. Смяг­чающий фактор для кризиса в России - это доходы от экспорта нефти и газа. По оценкам г-на Разроева, критической план­кой для российской экономики будет цена на нефть 40 долларов. Удастся ли не упасть ниже этой отметки?

Элдар отмети, что, если до начала 20 века ликвидность мировой экономики возрастала за счет роста производительности труда, то в последнее столетие экономический рост основывался прежде всего на сокращении времени финансовых транзакций. Сегодня платежи осуществляются мгновенно, нажатием кнопки. А значит — именно сегодня мы подошли к техническому пределу: ресурс дальнейшего ускорения транзакций исчерпан! По мнению докладчика, нынешний кризис носит гораздо более глубокий характер, нежели традиционные, каждое десятилетие повторявшиеся мировые кризисы. И выживут в нем те, кто вспомнит Маркса и вернется к старому доброму принципу наращивания производительности труда. Придется перестать рассчитывать на финансовый рычаг, научиться жить и развиваться на свои собственные деньги. Отныне определяющим в развитии становится не возможность привлечь финансовый ресурс, а рост производительности.

Докладчик пригласил участников заглянуть в будущее. Началась и будет продолжаться болезненная, подобная ломке у наркоманов, перестройка бизнесов, сброшенных в одночасье с кредитной иглы. Консолидация рынков, укрупнение за счет поглощения соседей — еще один ожидающий нас болезненный процесс. Что делать и чего не делать в этих условиях?

По мнению г-на Разроева, в секторе В2С — важно определить, какие основные средства у компании «свои», а какие — «чужие», взятые на кредитные деньги или в лизинг. Выиграет тот, кто точнее проведет границу и отсечет «чужое» от «своего». Выиграет тот, кто вовремя откажется от ненадежных клиентов и сумеет отобрать у конкурентов надежных. Выиграет тот, кто лучше научится работать с государственными структурами. По прогнозам Элдара, в нашей стране роль государства в рыночных отношениях будет неуклонно расти. При этом государство будет выступать не только в качестве заказчика. В ближайшие годы можно ожидать не только экспансии госпредприятий, но и «чеболизации» российской экономики, при усилении госконтроля за частными предприятиями через механизмы «неформального влияния».

В рознице, на потребительском рынке, по прогнозам Элдара, интенсивность покупок в целом останется на прежнем уровне. Но заметно снизится средний чек. Упадет спрос на обновление дорогих товаров длительного использования. В структуре доходов возрастет вес мелких покупок, совершаемых под влиянием сиюминутного желания. Соответственно, роль витрины, мерчандайзинга — заметно усилится. Консолидированный спрос не будет эластичен к цене, поэтому ступившие на тропу «ценовой войны», скорее всего, потерпят поражение. Вместе с тем, в рознице ключевым параметром будет не наценка или оборачиваемость, а их произведение. Соответственно, в выигрыше окажутся те, кто успеет освоить технологии управления товарной матрицей.

А как насчет расходов на оплату труда — одной из самых «тяжелых» статей в расходных бюджетах большинства бизнесов? По мнению докладчика, проблему лучше решать не «китайскими батальонами» дешевых и неопытных работников, а малым числом квалифицированного персонала с достаточно высокими зарплатами. Это обеспечит не только более высокую мотивацию и производительность, но и экономию на арендуемых под рабочие места площадях. Каковы, кстати, шансы на успех в борьбе за снижение арендных ставок? Элдар отметил, что если сегодня многие арендодатели еще несговорчивы, то лишь потому, что кризис до них не докатился, еще не начали закрываться магазины. Через два- три месяца картина изменится, и арендные ставки дружно двинутся вниз.

Доклад Элдара Разроева вызвал острые обсуждения по самым разным темам, вплоть до глобальных демографических прогнозов, проблем управления рождаемостью и предположений о том, на чьи территории хлынет лавина будущих китайских безработных.

Завершая встречу, организаторы предложили участникам поделиться впечатлениями о ней. Вот некоторые из наиболее запомнившихся высказываний:

«Обмен мнениями в доверительной клубной обстановке становится все более ценен, поскольку в средствах массовой информации все меньше находишь действительно важных для ведения бизнеса идей и фактов».

«Приятно, что многое из того, что я услышал в докладе и обсуждениях, созвучно мыслям владельцев и топ-менеджеров нашей компании».

«Обсуждение удержало меня от нескольких скоропалительных решений; я понял, что не время отказываться от городских заказов, какими бы непривлекательными они ни казались».

«Радует, что такие тяжелые темы мы можем обсуждать с такой легкостью и с таким чувством юмора!»

Кстати, о сетях. Если до кризиса аптечные сети агрессивно наращивали количество аптек, то сейчас, когда разумно «затянуть пояса», менеджмент сетей сконцентрировался на доходности, парал­лельно закрыв нерентабельные аптеки. При этом коли­чественный рост сетей продолжается пре­имущественно путем слияний и поглощений.

Любопытно, что ассортимент аптек сформирован в среднем на 50% из лекарственных препаратов и 50% так называемой парафармацевтической продукции (это косметика, БАДы, медтехника). Наценка на парафармацевтику, ввиду отсутствия ограничений, выше, чем на фармацевтическую продукцию в среднем на 10%, что, безусловно, более выгодно. Поэтому в последнее время аптеки больше похожи на универмаги.

А что же российский фармрынок? По прогнозам экспертов на 2009 г., несмотря на кризис, рост будет! Но в рублях...(24%) и чуть-чуть в долларах (5%). Похоже, есть, все-таки, иммунитет.

В. Сметанников