Интервью с Еленой Сироткиной, бывшим соучредителем компании «Экстра М Медиа»


- Лена, какие обстоятельства впервые тол­кнули Вас на путь предпринимательства? Как все началось?

— Началось абсолютно неожиданно. Позвонила моя сестра и говорит: «Быстро приезжай в торгпредство, тут один наш знакомый, венгр. У них в Венгрии есть газета «Экстра», и они хотят ее в Москве делать, в общем — приезжай!» Я приехала, мне говорят: «Будешь органи­зовывать службу распространения?» Я понятия не име­ла, что это такое. Но даже ни на секунду не задумалась: конечно, буду! А почему нет? Я не ленивый человек по натуре. И организаторские способности у меня были. Ну и все, я согласилась заниматься распространением, о котором в тот момент ничего не знала, и очень быстро взялась за дело. Так что ничто ни на какой путь предпри­нимательства меня не подвигало. Скорее этот путь сам меня подхватил.

- А с кем Вы его начинали?

— У меня были замечательные партнеры — Алек­сандр Каверзнев, Сергей Иванов и Аттила Фюзеши. Аттила привез из Венгрии идею газеты, бесплатно рас­пространяемой по почтовым ящикам города. В Буда­пеште газета называлась «Экстра», в Москве ее назвали «Экстра М». Мы поделили между собой участки рабо­ты: Александр занимался издательско-типографскими делами, Сергей — работой с рекламодателями и ре­кламными агентствами, Аттила — организационно­финансовыми вопросами, а я — распространени­ем. И все закрутилось-завертелось... с 5 декабря 1992 года.

- Когда бизнес впервые начал выходить за пределы Москвы?

— Еще в 1993 году мы сделали газету в Нижнем Нов­городе, через некоторое время в Санкт-Петербурге, Ря­зани, Твери и Калининграде. Почти все эти издательские дома успешно работают до сих пор.

- Как строилась работа в регионах?

— Долгое время рекламодатель был только местный. Сделать так, чтобы московский рекламодатель давал свою рекламу и в регионах, стало возможным лишь по­сле того, как в регионы двинулись такие крупные ритей­леры, как «М.Видео», «Техносила» и другие. Видели, скажем, в «Техносиле», что мы хорошо распространяем их рекламу по Москве, — и тогда они могли дать команду своему офису в Санкт-Петербурге: сотрудничайте с «Экс­трой», а не с почтой, например. Так что если говорить о действительно масштабном присутствии, то развитие региональных газет отставало от московской «Экстры» лет на восемь-десять.

- Что случилось с бизнесом в кризис 98-го года?

— Кризис ударил больно, потому что застал нас в са­мый разгар крупных инвестиционных проектов. В част­ности, строительство газетного полиграфического ком­плекса. До того как эта типография заработала, газета «Экстра М» печаталась в Финляндии. В Москве таких мощностей для печати цветных газет просто не было. Мы подписали контракт с немецкой фирмой «MAN Roland», выбрали место для строительства типографии под Крас­ногорском. Сегодня, проезжая по Новорижскому шоссе, вы можете увидеть справа замечательное здание типо­графии, которое называется Полиграфический комплекс «Экстра М».

- Но это было, наверное, уже после кри­зиса?

— Да, типографию мы к 98-му году еще не построи­ли, только начали... К началу кризиса у нас был хороший запас финансовой прочности, и мы сильно не беспокои­лись.

- После кризиса ваше место в рыночном раскладе изменилось?

— Изменилось, конечно. Я не знаю, связано ли это с кризисом, но в это же время крупные компании — такие как «Инком-Недвижимость», «М.Видео», «Эльдорадо», «Техносила» и другие — стали настолько крупными, что начали издавать свои собственные каталоги и газеты и ушли из «Экстры» и других рекламных газет. Однако мы продолжали сотрудничество, предложив сначала свои услуги по распространению этих изданий по по­чтовым ящикам жителей Москвы, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Рязани и других городов России, а впоследствии организовали полный комплекс услуг по предпечатной подготовке изданий, подбору типографий, доставке и распространению. Сотрудничали с такими крупными компаниями, как ИКЕА, пул «Шесть Семерок» и другими.

К 2001 году у нас сложились три базовых направле­ния: рекламное, курьерское и типографское. Позже мы вошли и в газетный бизнес, сделали городскую газету «Округа».

- Лена, в связи с чем впервые появились мысли выйти из бизнеса? Это было связано с событиями на рынке? С тем, что происходи­ло между учредителями? Или с событиями в Вашей жизни?

— Давайте сначала об учредителях. Мне очень по­везло с партнерами. Одинаковый возраст. Одинаковая среда, в которой выросли. Близкое образование — уни­верситет или МГИМО — это примерно одно и то же. Ми­ровоззрение тоже более-менее одно и то же. Поэтому даже если у нас и были какие-то рабочие разногласия и трения, каждый из нас все равно находил в себе силы для того, чтобы по-человечески и по-дружески из этих ситуаций выходить. В течение 15 лет! Это просто заме­чательно, это необыкновенный опыт и необыкновенное везение в моей жизни.

Выйти я решила в том числе и потому, что невоз­можно в таком ритме работать так долго. Это была, так сказать, личная составляющая моего решения. Но была и бизнес-составляющая. Для того чтобы по­строить типографию, мы влезли в большие долги. Кри­зис 98-го года лишил нас большого количества денег, которые мы накопили в банках. Попросту говоря, эти деньги у нас украли. Достраивать пришлось на заем­ные средства. Короткие и дорогие кредиты оказались плохим решением для долгосрочного инвестиционного проекта. Несмотря на то что у нас с партнерами были разные представления о создавшейся ситуации, в 2005 году мы приняли совместное решение о продаже бизнеса.

- Должен был прийти новый владелец с мощ­ными финансовыми возможностями, чтобы вы­тащить бизнес из долгов?

— Ну да, он и пришел. Мы проводили тендер. Было несколько компаний, в том числе и западных, которые хотели нас купить, и мы целый год занимались прода­жей. Безумно интересный процесс оказался. Столько презентаций, столько анализа, столько подготовки! Я, честно говоря, и про бизнес-то наш за этот период узна­ла больше, чем за все остальные времена.

- Даже так?

— Я же не финансист, я психолог. Работать с людь­ми, строить бизнес-процессы — это я умела. А вот бухгалтерско-финансовую часть я в деталях не знала. Работая с нашими финансистами, с финансовыми кон­сультантами и аналитиками, я многое поняла в финансо­вых механизмах нашего бизнеса. И в том, как строятся прогнозы, какое будущее могло бы быть у «Экстры», как лучше было бы поступить в том или ином случае. Напри­мер, представители крупных издательских компаний — потенциальных покупателей — спрашивали: а почему вы в свое время не сделали то-то? Я говорю: ну, мы долго совещались и решили не делать. А они: а почему же вы не проэкспериментировали? Захотели сделать такое-то издание — взяли бы и запустили его ограниченным ти­ражом! Я думаю: боже мой, как все просто! Надо было пробовать, экспериментировать. А не решать все в гло­бальном масштабе. Я поняла, насколько сильно огра­ничивал нас наш глобализм. Тираж в три миллиона так в три миллиона! А надо было сделать тираж 50 тысяч и посмотреть, какой будет результат.

- Что можно посоветовать тем, кто сейчас в похожей ситуации начинает приходить к ре­шению о продаже своего бизнеса?

— Советовать сейчас трудно, сильно изменилась си­туация. Но продать бизнес иногда сложнее, чем его соз­дать. Продажа — это отдельная наука и отдельный биз­нес. Заниматься этим должны профессионалы.

- А если бы не кризис и все бы шло благо­получно - каким могло бы быть лично Ваше бу­дущее?

— Трудно на эту тему фантазировать. Но я, наверное, была бы не против поработать еще лет десять. Только не в таком режиме.

- Вы были университетским человеком, а стали совладельцем крупного и успешного бизнеса. И были им на протяжении многих лет. Этот опыт - он изменил Вас? Что-то с Вами сде­лал?

— Мне почему-то кажется, что ничего этот опыт со мной не сделал. В себе как в человеке я никаких особен­ных изменений не чувствую.

- Понимание жизни, понимание того, в ка­ком мире ты живешь?

— Насчет понимания жизни в целом — не думаю. Было интересно с головой погрузиться в современную жизнь, на своем опыте узнавать, как устроен издатель­ский, рекламный и типографский бизнес. Я познако­милась со многими интересными людьми, участвовала в создании и работе Гильдии издателей периодической печати.

- Мы часто сталкиваемся с тем, что человек хочет уйти из отлаженного бизнеса для того, чтобы затеять что-то новое. У Вас не было таких соблазнов?

— Определенных планов у меня не было. После рабо­ты в крупном бизнесе — в компании «Экстра М Медиа» работали тысячи людей — хотелось создать что-то более семейное, уютное. Как раз в это время моя дочь окончи­ла университет, факультет психологии, и вместе со своей однокурсницей решила создать сеть детских развиваю­щих центров. Здесь и пригодились мои знания и опыт. Был создан детский клуб «Смайлик» для детей от 8 ме­сяцев до 7 лет. Он успешно работает, и в сентябре 2009 года открылся уже третий «Смайлик»!

- В чем тогда заключается Ваше «пенсио- нерство», как Вы его окрестили?

— В том, наверное, что я каждый день на работу не хожу (смеется). Но 10 часов у экрана монитора — почти каждый день.

- Вы как-то говорили, что после выхода из бизнеса появилась задача: заниматься со­хранением денег, как-то специально их пасти и выгуливать...

— Я так скажу: какие бы деньги у тебя ни были, ты можешь остаться без них. Ты можешь вообще все по­тратить. На удовольствия, на путешествия, на все что угодно. Это тоже нужно делать. Обязательно. Иначе зачем зарабатывать деньги? Но и меру нужно знать. Особенно если ты уже пенсионер, если не зарабатываешь. Я, например, приняла решение: вкладывать только в те виды деятельности, в которых сама что-то понимаю.

Вкладывать нужно и в образование детей, внуков — это очень важная вещь, и это тоже инвестиции.

Муж увлекся документальным кино, и я его в этом очень поддерживаю, мне тоже нравится. Мы создаем со­временную видеостудию. Это очень интересно!

- Лена, Вы ведь продавали свою долю в том числе и с мыслью о том, что в жизни много чего интересного кроме бизнеса...

— Да, в жизни есть масса других достойных и инте­ресных вещей. Но бизнес — это то, что нельзя делать вполсилы. Будешь делать плохо, не будешь отдавать этому достаточно сил — у тебя ничего не получится. Так же, как это не получится и в семейной жизни, и в вос­питании детей, выращивании растений, в чем угодно. Бизнес требует максимального внимания и поглощает тебя целиком. Но ты же не только ради этого живешь! Я про себя говорю. Может быть, для кого-то это — сча­стье и он только и должен делать, что крутиться в своем бизнесе.

- Есть такие азартные бизнесмены...

— Есть, есть. А я вообще человек неазартный по натуре. Поэтому мне хотелось и чего-то другого. Хотя когда я вышла из бизнеса, то первый год была в шоке. Поди попробуй после такой напряженной работы остаться без нее. Это довольно трудно. Тебе посто­янно кажется, что если ты сейчас находишься дома, то ты упускаешь в жизни что-то очень-очень важное. Поэтому нужно свои мозги и душу немножечко пере­настроить...

- Удалось перенастроиться? Погрузиться в другие, далекие от бизнеса сферы жизни?

— Удалось. Дом, сад, путешествия, друзья, фото- и видеосъемка... Я не говорю уже о том, какая радость с внуками общаться. Такое невероятное удовольствие! Жду не дождусь завтрашнего дня, когда внучку Соню к себе привезу!

Беседовал Ю. Пахомов

Мы придерживаемся нишевой стратегии: «Старик Хот­табыч» — это сеть магазинов для среднего класса. Наш товар не относится к товарам первой необходимости, его приобретение связано обычно с серьезными вложениями в ремонт квартир и коттеджей. В связи с этим для принятия решения о покупке покупателю необходимо преодолеть массу внутренних барьеров. Сложность выбора обуслов­ливается также тем, что рынок товаров для ремонта в Рос­сии пока не сильно брендирован. Человек может помнить марку смесителя или унитаза лишь в том случае, если он сделал ремонт совсем недав­но. Поэтому, для того чтобы продать наш товар, продавец должен обладать незауряд­ными навыками продаж.

В связи с кризисом значительно уменьшилась денежная масса, которую население готово оставить в магазинах; на сегодня ее сокращение составляет 15%, что соответству­ет уровню конца 2007 года. Сегодня в покупательском поведении обнаруживается 2 тренда. Покупатели перво­го типа предпочитают быстро потратить деньги — а вдруг они обесценятся или цены вырастут так, что товар станет недоступным? Покупатели второго типа предпочитают переждать и не тратить деньги без острой необхо­димости — а вдруг пригодятся на черный день или со временем воз­никнет возможность сделать более выгодную покупку, да и вообще — мало ли что... Покупателей второ­го типа больше, поэтому уровень продаж снижается быстрее, чем сокращается денежная масса. Сей­час многие покупатели начинают серьезно изучать цены в разных ма­газинах — приходят с тетрадочкой, все записывают, потом сравнивают.

Заставить пришедшего в магазин покупателя расстаться с деньгами становится все сложнее.

Как удержать падающий спрос? За 2 года нам уда­лось произвести серьезные изменения в системе рознич­ных продаж. Основная масса продавцов трудится в сети с 90-х, когда в стране был дефицит и для успешных про­даж достаточно было обеспечить наличие качественного товара европейских произво­дителей. На заре раз­вития нашей сети про­давцы только и успе­вали, что выписывать чеки. Многие из них великолепно знали товар, но при этом не имели понятия об искусстве продаж, о контакте с клиентом. А ведь для большинства покупателей сами по себе технические характеристики товара — это как китайский язык.

Была поставлена цель: научить продавцов преодоле­вать барьеры в общении и говорить на одном языке с по­купателями. Ведь главное в продажах — не информаци­онная атака, а доходчивый ответ на запрос покупателя. Важно было научить продавцов входить в положение по­купателя, выяснять его потребности и завершать сделку. Ведь на небрендированном рынке убедительный совет продавца — это самый мощный рычаг влияния на выбор покупателя. Еще одна наша цель заключалась в том, что­бы сделать продавцов более универсальными, вывести их за пределы одной товарной категории.

Для достижения поставленных целей в магазинах были введены ежедневные 15-минутки перед началом рабочего дня. В сети всегда проводилось обучение товару — это делали поставщики. Но одно дело прослушать и даже по­нять и запомнить и совсем другое — рассказать самому. Вначале продавцам по очереди предлагалось рассказать о каком-нибудь товаре. Для рассказчика это было свое­го рода речевое упражнение. А у всех остальных волей- неволей что-то откладывается в памяти, в том числе и информа­ция о товаре из соседних секций. Иногда я сам бываю в магазинах на таких тренингах и даже, случается, выступаю в роли вредного покупа­теля. И я вижу, что эти 15 минут — не только обучение. Это одновремен­но и контроль времени прихода на работу, и контроль внешнего вида продавцов. Это место для общения, постановки задач, это и психологи­ческая «накачка» на предстоящий день. Ведь продажи — это прежде всего настроение!

И конечно же нельзя забывать о контроле. Ежегодно мы проводим 2 волны оценки уровня работы продавцов и магазинов в форме аттестации и методом «тайного по­купателя». Случается, что продавец отлично знает то­вар, но слушаешь его — и хоть плачь, — не продавец он! А рядом стоит — только улыбается и знает гораздо мень­ше, — но чеки так и летят! Мы заметили, что суперпро­давцы обычно плохо проходят аттестацию, поэтому при оценке продавцов мы учитываем результаты аттестации в соотнесении с показателями продаж. У каждого про­давца есть личный план продаж. В подсобках вывешива­ется выполнение плана по личным продажам, рейтинг по продажам; директор все это от­слеживает.

Основная задача проводимых мероприя­тий — держать продав­цов в тонусе. Расслаб­ляться нельзя, так как это тут же сказывается на продажах. Кроме того, регулярная оценка — это и некий элемент культуры компании, и инструмент выявления сильных сотрудни­ков, нашего кадрового резерва.

Хочу поделиться парадоксальным наблюдением: ока­зывается, очень мало людей реально хотят заработать. Для большинства важны удобный рабочий график, бли­зость места работы к дому, комфортные условия. Важно таких людей идентифицировать и вовремя с ними про­щаться. Сейчас, в связи с кризисом, у нас эта работа ак­тивизируется. Сегодня нет проблемы с желающими у нас работать, но важно находить и нанимать прежде всего людей заинтересованных.

Мы постоянно проводим акции, во время которых за­интересованные продавцы могут заработать даже в не­сколько раз больше, чем директор. Например, в качестве эксперимента мы удесятерили мотивацию за продажу ста­рого товара. Обычно на старый товар дают скидку, а мы вместо этого за счет скидки повысили комиссионный про­цент продавцу. И представьте себе: в сети нашлось всего около 10 человек, которые осознали возможность зара­ботать и заработали больше директоров! Это означает, что остальные продают самотеком, сильно не напрягаясь.

Еще одним открытием для нас стал факт, что на 80% успешность магазина зависит от личностных качеств директора и его желания ра­ботать. Не от трафика, не от покупательской способности региона, а именно от директо­ра магазина. Директор, кото­рый любит продавцов, дерет с них три шкуры и передает им свою энергетику, всегда бу­дет успешен. Нам нужно было переломить укоренившуюся идеологию «директор магази­на = администратор» и найти на эти позиции людей с пред­принимательской жилкой.

Большую часть директоров мы вырастили изнутри. В Москве — около 20% пришли с рынка, остальные вы­росли из продавцов, секретарей, «завсеков». Самому молодому директору сети 26 лет, он работает в Волго­граде. Карьерный путь до позиции директора магазина занимает в среднем 2 года: год — чтобы стать классным продавцом, потом год работы «завсеком». Потом уже можно работать директором. Дальше, чтобы получился сильный магазин, директор должен подобрать людей под себя, хотя бы костяк. На все это требуется время.

В рамках работы по проекту со «Стариком Хоттабычем» консультанты посетили один из лучших магазинов сети в Смоленске. Уровень качества об­служивания поразил даже видавших виды консультан­тов. Для начала, остановившись в секции световых приборов, они начали обсуждать симпатичную лю­стру. Вскоре, сойдясь на том, что это, скорее всего как всегда, Китай, консультанты собрались уже было двинуться дальше, но тут к ним подошел продавец. «Это не Китай, — сказал он, — это самая настоящая Италия, и если Вы купите эту люстру, то 4 поколения Ваших детей смогут ею пользоваться». Выяснив, что покупателям на самом деле нужна не люстра, а сме­ситель, он провел их в секцию сантехники и там дал исчерпывающую консультацию. Узнал попутно, что у консультантов в квартире установлена газовая колонка, — а для нее как раз есть подходящая модель смесителя! А к ней — еще деталька для установки душа!.. В результате консультанты уже были готовы купить в Смоленске один из самых дорогих смесителей и везти его в Москву.

У нас ни один вуз не учит директоров магазинов, поэто­му мы решили организовать школу директоров. Она ра­ботает сессиями, сессии мы приурочиваем к собраниям директоров, которые проходят дважды в год, весной и осенью. Весной после такой встречи мы впервые про­вели двухдневный тренинг. Организовали так: в первый день — полдня теории, потом полдня разбор на приме­рах. На второй день половину дня генеральный директор отвечал на вопросы директоров, а во второй половине дня провели тест по результатам проведенного обуче­ния. Сделали зачетки, выставили баллы. Потом по ре­зультатам составили рейтинг. Оказалось, что рейтинг по результатам теста соответствует рейтингу по продажам!

Основной целью первой сессии было донести до ди­ректоров позиционирование сети и стратегию компании.

На самом деле мы старались объяснять на понятном языке те или иные решения в рамках стратегии компании и ответить на возникшие вопросы, чтобы в дальнейшем думать и работать в одном направлении. Уже определе­на тема следующей сессии: маркетинг.

Важным фактором, влияющим на мотивированность директора, оказалась внятная, прозрачная система опла­ты труда. В прежней нашей системе мотивации в расчет принималось 28 факторов, и директора просто не пони­мали, как она работает. Мы приняли решение переходить к более понятным схемам. За каждый правильный шаг — пряник, за неправильный шаг — кнут. Сделали одинако­вую, зависящую от плана продаж магазина мотивацию для директоров магазинов и заведующих секциями. Это оказалось очень верным шагом: люди стали работать на единую цель, сплотились в команду. Тогда мы разрабо­тали аналогичную систему мотивации для руководителей дивизионов. Теперь собираемся перевести продавцов на мотивацию от объема продаж магазина — тогда вся верти­каль у нас будет работать в одном направлении, стремить­ся к одному результату.

Однако директора тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо. Поэтому бывает и такое: «Я независимый, я крутой, приезжают редко — дай злоупотреблю». По­являются такие местные царьки. И царствуют себе. Бе­рут, скажем, на работу родственников, которые ничего не хотят делать.

Чтобы этого не происходило, мы ввели должность «ди­визиональный директор». Один директор курирует куст из 6—7 магазинов с таким расчетом, чтобы он мог доехать до каждого магазина хотя бы раз в месяц. Прежде неко­торые директора магазинов были одновременно и дирек­торами кустов, но сегодня мы ушли от этого совмещения, так как работа директора дивизиона — постоянно в разъездах. Многое в работе сети зависит от коммуникации, от обмена живой человеческой энергетикой. Директора магазинов вдохновляют продавцов, директора дивизио­нов — накачивают директоров магазинов...

И конечно же нельзя забывать о контроле. Ежегодно мы проводим 2 волны оценки уровня работы продавцов и магазинов в форме аттестации и методом «тайного по­купателя». Случается, что продавец отлично знает то­вар, но слушаешь его — и хоть плачь, — не продавец он! А рядом стоит — только улыбается и знает гораздо мень­ше, — но чеки так и летят! Мы заметили, что суперпро­давцы обычно плохо проходят аттестацию, поэтому при оценке продавцов мы учитываем результаты аттестации в соотнесении с показателями продаж. У каждого про­давца есть личный план продаж. В подсобках вывешивается выполнение плана по личным продажам, рейтинг по продажам; директор все это от­слеживает.

Еще один инструмент контроля: еженедельно мы проводим комитет по рознице и мониторим выполнение плана продаж. Каждый «дивизионщик» рассказывает о своих лучших магазинах, худших магазинах. И каж­дую неделю один из дивизионщиков рассказывает очень подробно обо всем, что происходит в его кусте. Если не­дельные показатели магазина оказались низкими, дивизионщик сразу выезжает туда в командировку. Так что ни магазин, ни директор не могут спрятаться.

В Москве мы тоже ввели такую практику: все директо­ра департаментов обязаны регулярно посещать магази­ны; если кто не успевает — у нас есть неформальная, но действенная система штрафов.

Подытожил встречу один из участников, директор розницы «Альпиндустрия»: «Вся сила — в регулярном менеджменте; нет плохих идей — есть плохая реализация. Делать пытались все и всё — а до результата сумели довести единицы. Лучше всего работают простые вещи, только в обращении с ними нужна последовательность и системность».

Этот вопрос почти столь же глу­бок и всеобъемлющ, как знаменитый гамлетовский «Быть или не быть?».

Сегодня вопрос продажи/покупки бизнеса приобретает особую акту­альность в связи со сложившейся экономической ситуацией: все ме­няется с такой скоростью, что изме­нения отслеживать сложно, активы стремительно дешевеют и будущее отечественного, да и не только оте­чественного, бизнеса теряется в туманной дымке...

Помочь разобраться с этим вопросом члены клуба «Бизнес-встречи Консалтинг-Центра «ШАГ» попросили Павла Филиппова, партнера и члена совета дирек­торов компании «Аванко Капитал»[1].

Рынок сегодня

Рынок купли-продажи бизнесов переживает не луч­шие времена. Снизились текущие доходы компаний, резко упали рыночные мультипликаторы, снизилась стоимость рублевых активов вследствие девальвации рубля. В связи с кризисом ликвидности и у покупателей и у продавцов возникли проблемы с финансированием. Стало непонят­но, как оценивать риски и вероятно­сти: пропал базис для обсуждения будущего. В связи с этим сократи­лось и количество сделок.

В 2006—2008 годах прошло мно­го LBO-сделок с отсроченными пла­тежами по кредитам. Сейчас, когда подходят сроки выплат, у покупате­лей прогнозируются трудности с вы­платой долгов. Волна неплатежей может прокатиться по банкам, а это в свою очередь бумерангом ударит по биз­несам, которые пользуются услугами этих банков.

Российский или западный партнер?

Стратег или финансист?

Большое внимание участники встречи уделили об­суждению возможных вариантов продаж бизнеса, их плюсам и минусам. Стоит ли продавать долю в бизнесе или лучше не рубить хвост по частям? Кто обычно дает лучшую цену — российский покупатель или западный? Каковы особенности сотрудничества с финансовым ин­вестором и стратегическим инвестором? Под каждой крышей обитают свои мыши, но есть ведь какие-то об­щие тенденции.

Сделки с российским покупателем чаще всего прохо­дят единовременно. Часто он платит меньше, чем западный, зато сразу; приходит со своей командой, не нужда­ется в услугах топ-менеджмента купленной компании и с первого дня готов все взять на себя.

Как правило, иностранный покупатель предлагает более интересные условия для собственников, которые не стремятся сразу же уйти на покой. Для него принци­пиально сохранение местной команды менеджеров, во всяком случае, на определенный период. Часто в сделке предусматриваются отложенные выплаты, привязанные к результатам деятельности компании в будущем или выполнении каких-либо условий. И хотя первый платеж обычно меньше, чем предложил бы российский покупа­тель, в совокупности сумма получается больше.

При прочих равных при продаже доли в услуговом бизнесе проще сохранить контроль, так как основной его актив — это люди, их компетенции, опыт и связи. На­пример, президенту и владельцу одной из российских туристических компаний, продавшему несколько лет назад контрольный пакет крупному западному инвесто­ру, удалось сохранить полный операционный контроль над российским офисом. В технологическом бизнесе, где люди в каком-то смысле являются «приложением» к технологиям, сделать это значительно сложнее.

Критерии оценки бизнеса для покупки

Для покупателя, решившего приобрести бизнес, как правило, стоит проблема выбора компании-цели. Несмо­тря на возможную внешнюю привлекательность, велика вероятность покупки неоптимизированного, раздирае­мого внутренними противоречиями и фундаментально убыточного предприятия. На что стоит обращать вни­мание при покупке? И в чем особенность сегодняшнего подхода к выбору цели для приобретения?

Еще пару лет назад, когда ситуация (как представля­лось) развивалась предсказуемо, оборот компании, гео­графическое покрытие, темпы роста выступали очень зна­чимыми факторами стоимости, «затмевавшими» зачастую показатели прибыльности. «Сначала экспансия, прибыль потом». Сегодня же все это резко потеряло в цене.

Покупателя интересует прибыльность и позитивный денежный поток от текущих операций. Ситуация меняется так быстро, что динамика показателей компании даже за последние полгода мало информативна. Много цветущих бизнесов за полгода оказались на грани банкротства или уменьшились в несколько раз. Покупатель смотрит на то, что представляет собой компания в данный конкретный момент времени. Принципиальна доходность последних двух-трех месяцев, а также текущий поток заказов в сравнении с аналогичным периодом прошлых лет.

При этом, разумеется, ключевые факторы стоимо­сти различаются в зависимости от специфики конкрет­ного бизнеса. К примеру, если это розничная торговля, то принципиальны вопросы местоположения, уровня арендных ставок, последовательности выбранного тор­гового формата и позиционирования.

Стоимость бизнеса также зависит от возможностей, которые данный бизнес предоставляет покупателю: воз­можность операционных улучшений, возможность откры­тия новых инвестиционных проектов или выхода без по­терь из неудачных проектов, возможность стратегических улучшений (значимо оптимизировать структуру бизнеса, докупив или продав какие-либо из его частей).

При этом не обязательно реализовать весь набор по­тенциальных улучшений до сделки. Во-первых, зачастую это довольно дорогое удовольствие, во-вторых, то, что является улучшением для одного покупателя, может не иметь никакого значения или даже быть контрпро­дуктивным для другого.

Поэтому, как правило, достаточно вооружиться убедительными аргумен­тами о том, что улучшения могут быть реализованы.

Например, одна из прода­ваемых компаний имела низкую EBITDA, так как у президента (и владель­ца) компании был верто­лет, содержание которого обходилось очень недешево. В ходе маркетинга компании в информационных доку­ментах была сделана соответствующая поправка, позво­ляющая продемонстрировать «нормальную» прибыль­ность (без вертолета), а к моменту сделки вертолет был выведен из компании.

Важно отметить, что оценка бизнеса, сделанная неза­висимым оценщиком, не может рассматриваться как на­дежный аргумент в ходе ценовых переговоров. Во-первых, стоимость бизнеса компании-цели разная для разных по­купателей. Во-вторых, любая оценка очень быстро уста­ревает. В-третьих, все чаще цена сделки описывается не­кой формулой и привязана к достижению определенных финансовых или операционных показателей.

Как продать бизнес правильно? -
Имейте в виду, что...

Лучшее время продавать бизнес — тогда, когда у про­давца нет к продаже никаких видимых предпосылок. Правильно выбранное время продажи существенно об­легчает переговорный процесс и позволяет добиться максимальной оценки для данных условий.

Не должно быть сколько-нибудь значимых разногла­сий между акционерами относительно подхода к про­даже бизнеса. По возможности не стоит делегировать ведение сделки одному акционеру. Его мотивация и при­оритеты могут измениться в любой момент, а Вы можете узнать об этом слишком поздно. Любые конфликты меж­ду акционерами в ходе сделки резко снижают стоимость бизнеса в глазах покупателя.

Целей продажи бизнеса проще достичь, если процес­сом занимается профессиональный консультант. Редкая сделка сегодня проходит без участия М&А-специалистов. Выбирая консультанта, следует в первую очередь обра­щать внимание на конкретную команду, а не ориенти­роваться на корпоративный бренд. Сбор рекомендаций о потенциальном консультанте не будет лишним — чтобы не нарваться на недобросовестного игрока, у которого в процессе подготовки сделки могут возникнуть соб­ственные интересы.

Если компания планируется к продаже западному ин­вестору, то идеальная ситуация — когда вся финансовая отчетность в полном порядке: она адекватно отражает финансовое состояние компании, в ней нет несостыко­вок, неясностей, несовпадений и т.п. Совсем хорошо, если компания готовит отчеты в формате IFRS/GAAP.

Однако это не является принципиальным, если фи­нансовый директор или приглашенный M&A консультант в состоянии предоставить непротиворечивую управлен­ческую отчетность и внятно объяснить, в каких аспектах и почему она не совпадает с официальной. По опыту «Аванко Капитал» отсутствие аудированной отчетнос­ти в международном формате отчетности усложняет и удлиняет переговоры, но не приводит к автоматическо­му снижению цены.

Систематические и «необъяснимые» несовпадения в отчетности рассматриваются как дополнительный фак­тор риска и могут привести к срыву сделки или суще­ственному снижению цены бизнеса.

Пример из опыта продажи западному инвесто­ру: «Поскольку у нас была не в порядке финансовая отчетность (в ней было много несовпадений), и фи­нансовый директор не имел опыта продажи бизнеса, уровень недоверия между нами и потенциальным по­купателем рос катастрофически: они подозревали нас в желании нарастить стоимость, а мы их — в желании дисконтировать сделку».

Комментарий консультанта, работавшего на стороне западного инвестора: «На самом деле у нас не было инструкции дисконтировать сделку. Покупа­тели страшно хотели хороших новостей, но не по­лучали их и впадали в панику».

Западный покупатель также очень болезненно реагирует на любые не­соответствия планируемых и факти­ческих показателей. Зачастую лучше сказать «2» и сделать «2», чем сначала сказать «7», а потом сделать «5».

Российские стратегические поку­патели часто в большей степени об­ращают внимание на выручку, ибо за­тратную часть они хорошо понимают, примеривая ее на себя, в то время как западный покупатель смотрит более комплексно и ориентируется прежде всего на показатели рентабельности.

Внутригрупповые транзакции, кон­трактные отношения с аффилирован­ными продавцу компаниями или лицами обычно высту­пают весьма значимым для покупателя фактором риска. При их наличии покупатель обычно настаивает либо на их замещении контрактами с независимыми игроками, либо на заключении долгосрочных договоров с пред­сказуемыми условиями.

Пример «Почему они нас не понимают?»

Иностранный стратегический инвестор планиру­ет купить российское производство, расположенное в глубинке. Приехали на завод, а там стоит закупленное в Германии оборудование — новое, еще не за­пущенное. Западники говорят: вам понадобится 6 ме­сяцев и 150 тыс. евро потратить — иначе работать не будет, у нас такое уже было. Стоит наш русский главный инженер, слушает, что ему переводят... Через 2 недели немецкое оборудование заработало. Как?! Они на старом советском станке в соседнем сарае выточили деталь, которой не хватало для за­пуска, и не отпустили на день приехавшего по дого­вору из Германии наладчика — поили водкой и держа­ли неделю, пока тот не сделал все что надо.

У западников в финансовой модели было: 6 месяцев, 150 тыс. евро. У нас получилось: 2 недели, 5 тыс. руб.

При продаже миноритарного пакета акций качествен­ное корпоративное управление является важным факто­ром стоимости; при продаже контрольного пакета этот фактор не играет роли.

Статистика продаж от консультантов по продажам

• Более 70% сделок не достигают запланирован­ных результатов

• В 50% случаев покупатели несут прямые убытки

• Около 50% приобретенных бизнесов позднее снова продается

• Продавцы выигрывают практически всегда...

Следовательно, продавать? — Следовательно, не те­рять интереса к интересным возможностям!

Продолжая развитие темы, своим опытом продажи бизнеса поделилась Елена Новикова, бывшая совла­делица крупной рекрутинговой компании.

После продажи

Мы строили компанию специально на продажу, поэ­тому она была бодрая, мобильная, все документы были в порядке, и сделка прошла легко. Компания была закре- дитована, поэтому живых денег мы не получили. Покупа­тель покрыл долги и взял нас на работу за хорошую зар­плату. Оговорена гарантированная выплата по истечении 3 лет плюс бонус при достижении определенных показа­телей, которые в связи с кризисом ста­ли достаточно маловероятными.

Сегодня у нас есть постоянная бес­процентная кредитная линия; из этой «тумбочки» всегда можно брать день­ги на зарплату, аренду.

Мы теперь — наемные сотрудники, генеральный директор — человек из компании-покупателя. Сначала я была кантри-менеджером по России, но мы не достигли точки безубыточности (сделка состоялась в конце ноября 2008 года), и поэтому западники поста­вили своего директора.

Теперь львиная доля нашего време­ни уходит на то, чтобы добиться взаимопонимания. Уже 6 месяцев выраба­тываем баланс отношений. Я вжилась в роль наемного менеджера, и чуждые мне правила и процедуры, спущен­ные сверху, в этом очень помогли.

Некоторые обобщения

Казалось бы, привлекая финансового инвестора, владелец имеет шанс сохранить контроль над бизнесом. В действительности это происходит не всегда. Контроли­руя исключительно финансовые показатели и не получая ожидаемой отдачи, инвестор может оказывать жесткое давление на топ-менеджеров, не понимая реалий рын­ка и не желая считаться с ними. Например, финансовый партнер одного из рекрутинговых агентств, добиваясь выхода на ожидаемые показатели по прибыли, настаи­вал на троекратном повышении цен, и никакие доводы о том, что все клиенты в этом случае уйдут и агентство останется совсем без доходов, не действовали. Страте­гический партнер будет подгонять бизнес под рыночные реалии, но под свои. И надо отдавать себе отчет, что ве­роятность того, что эти реалии совпадут с реалиями вла­дельца, ничтожна.

Владение продавца иностранным языком способству­ет установлению доверительных отношений с покупате­лем и возможному повышению стоимости сделки.

Контрактные отношения между филиалами компании и внутренние платежи оцениваются как риски и понижа­ют стоимость сделки.

Входя в переговоры о сделке по продаже, реестр ак­ционеров лучше хранить не в самой компании, а в неза­висимой компании-регистраторе: это поможет избежать возможных неприятных сюрпризов.

[1] «Аванко Капитал» — компания, специализирующаяся на сопровождении сделок по покупке и продаже бизнеса. С февраля 2008 года компания входит в группу сканди­навского инвестиционного банка Evli Bank Plc. «Аванко Капитал» занимается исключительно дружественными сделками; 80% сделок, консультируемых компанией, — трансграничные.


2 Leveraged buy-out — приобретение контрольного па­кета акций компании с привлечением заемных средств.

Количество и размеры взлетно-посадочных полос

Стратегическое значение аэропортов трудно перео­ценить. Поэтому строительство и расширение аэропорта Нарита (Токио, Япония)привели к одному из самых по­зорных (и сильных) конфликтов между японским правительством и японским населением во всей истории Японии. В 1971 году японское правительство начало насиль­ственную конфискацию земель под строительство новой полосы. 291 из протестующих были арестованы и боль­ше чем 1000 полицейских, сельских жителей и студентов были ранены во время бунтов.

Качество обслуживания пассажиров

Точность, безопасность, своевременность, инфор­мативность, удобство, культура обслуживания — вот что привлекает пассажиров помимо географии поле­та. За годы своего существования аэропорт Схипхол (Амстердам, Голландия) выиграл более 120 призов. В 1980, 1981, 1984, 1985, 1986, 1990 и 2003 годах этот аэропорт был утвержден как лучший аэропорт в мире. Также Схипхол был удостоен звания «Лучшего евро­пейского аэропорта» в течение 15 последовательных лет (1988—2003 гг.) и получил большое количество дру­гих наград, включая «Лучший деловой аэропорт».

Lufthansa поддерживает отдельный терминал перво­го класса во франкфуртском аэропорту для использо­вания пассажиров, летящих первым классом, и членов самого высокого разряда Бонусной программы этой авиакомпании. В терминале работает 200 сотрудников, которые обслуживают приблизительно 300 пассажиров в день и обеспечивают индивидуализированное экра­нирование безопасности и таможенные услуги, услуги камердинера, ресторан и бар, а также сигарный холл и другие услуги. Пассажиров из терминала непосред­ственно до их самолета доставляют на отдельном авто­мобиле «мерседес».

Экономическая эффективность

Экономическая эффективность работы аэропортов во многом зависит от автоматизации процессов. Напри­мер, у терминала № 1 аэропорта им. Шарля де Голля есть единственное главное здание для регистрации, а багаж отправляют к 7 спутникам для прилетов и вылетов. Каж­дый спутник может обслуживать приблизительно 5 само­летов. Подземные проходы с движущимися тротуарами соединяют спутники с главным зданием.

Но самое главное — это производительность тру­да всех сотрудников аэропорта, от администрации до уборщиков. Традиционно производительность мы из­меряем через TP-Index (годовая выручка на одного ра­ботника).

Выше приведена таблица, в которой рассчитан TP- Index различных аэропортов. В передовиках европей­цы и американцы. А в России, хоть и научились строить красивые современные аэропорты, производительность труда на порядок ниже лидеров отрасли. Из российских аэропортов лидирует Внуково, однако у него уникаль­ная структура выручки: 45% выручки приходится на внереализационные доходы (купля-продажа валюты, погашение векселя, компенсации за снос и бюджетные субсидии). Похоже, что административный ресурс тоже положительно влияет на доход аэропорта. Ведь если рассчитать TP-Index Внуково от основной (профильной) деятельности, то аэропорт сразу попадает в нижнюю строку таблицы.

В. Сметанников