Подошла к своему логическому водоразделу бе­шеная смена листов календаря. Очередной год сменяет предыдущий. В терминах восточных календарей, на которые по традиции, вместе со всем народом, посматри­вает бюллетень «Жизнь бизнеса», год Быка сменяет год Тигра. Наши искренние поздравления всем — и их не­малое количество, — кто более или менее благополучно пережил этот тупо зависавший вместе с его кризисом и c рецессией воловий год. Наши наилучшие пожелания тем, кто собирается вместе со своим бизнесом продолжать отчаянную борьбу — за выживание? — за дальнейшее процветание и прорывы к новому? — в наступающий год Тигра.

Конечно, навскидку Тигр вы­глядит намного перспективнее Быка.

Не случайно в странах, близко зна­комых с этим зверем, принято отож­дествлять с ним большие предприни­мательские успехи. «Большой пры­жок», как говаривал когда-то товарищ Мао Цзэдун, — одна из наиболее харак­терных повадок полосатого хищника.

«Азиатские тигры», совершившие вну­шительный прорыв национальных экономик, или «анатолийские тигры», быстро и эффектно решившие проблему «до­ступного жилья» в Турции, — лишь неко­торые примеры таких прыжков.

«Эпоха перемен», начавшаяся в прошлом году, далеко не закончилась. «Мир должен стать другим», — в один голос повторяют аналитики. Давать прогнозы в эту пору — не самое благодарное за­нятие. Мир в эпоху перемен напоминает качели, в кото­рых одна тенденция, обозначаясь все четче и яснее, на пике своего расцвета сменяется тенденцией противо­положной. И так, раз за разом, до тех пор, пока качели не уравновесятся или — не сломаются. Легко прогнози­ровать ситуацию, когда инерция набрана и тенденция уже обозначена. Гораздо труднее — когда «качели» за­висают у точки перелома.

Поэтому просто поговорим о тигре. Чем этот зверь отметит наступающие времена — в свете тех тенденций, которые уже ясны?..

В уссурийской тайге, рядом с которой мне посчаст­ливилось родиться, тигра, а не медведя уважительно ве­личают «хозяином». Для тех, кто преодолел ушедший год, именно возвращение к чувству хозяина было одним из ведущих результатов. Менеджеры, независимо от сво­ей «топовости», количества регалий и приставок, включая такие, как «кризис — менеджмент», в очередной раз в эпоху резких не­гативных перемен оказались вы­нуждены передать ключевые рычаги управления «хозяе­вам». Как умудрялись управляться те — загадка великая есть. Где — наитием, где — напропалую, где — подобно лунатикам, где — в режиме «была не была», — но имен­но хозяева на наших глазах в основном и вытягивали свой бизнес из пропасти кризиса, куда заносило практически каждого первого.

Хозяин в доме может быть только один. Владель­цы бизнеса любят отождествлять себя с «одиноким волком», забывая, что волк — хищник, весьма склон­ный к стайности. Уж если и говорить об одиночестве, то тигр одинок — принципиально. Из всех кошачьих он наиболее ревностно за­щищает свою территорию, даже самку допуская сюда лишь на время. Поэтому и молодых тигрят долго прячут от роди­тельских глаз. Потому что, повзрослев, они должны изгнать стареющих тигров с их делянки. Все как в тайге...

Тигр мудро понимает ценность специализации. Только в чрезвычайных обстоятельствах он может отказаться от своей «клиентской ниши», в которой числятся все копытные. Но выживают лучше те, кто совершенствует навыки охоты в своей нише, в сравнении с теми, кто в тяжелые годы начинает метаться и, паче чаяния, переходить к людоедству. Однако главное обстоятельство, которое нельзя не упомянуть в связи с тигром, — это то, что он уже давно и прочно занесен в Красную кни­гу. Уж очень много расплодилось желающих заполучить этого зверя в качестве охотничьего трофея. Небрежно похвастаться при случае окружающим: «Да вот. Завалил тут зверюгу.»

Тигров стало принято сажать в клетки и показывать всем: «Вот хищник. И место ему — за решеткой». Чтобы неповадно было окружающим.

И есть еще те, кто знает о тигре его главный секрет. Тигр — это легендарная квинтэссенция высокой потенлогической — потенцией, многие готовы на многое. Все помнят, как завалили первого «нефтяного тигра» в на­шей стране. Все видели, как резко вздулась потенция капитализации у тех, кто это осуществил. Правда, потом, как у всех, кто злоупотребляет афродизиаками, эта по­тенция так же резко сдулась вплоть до очевидных при­знаков импотенции. Но остановить процесс уже стало невозможно. Примеры толкают к подражанию.

«Показательно завалить», «посадить в клетку», «нарастить потенцию»... Мотивов для охоты на тигра множество. Процесс запущен, и остановить его крайне нелегко, даже если Начальство и скажет между делом: «Ребята, не надо бы чморить тигров.» Но даже факт занесения в Красную книгу еще не спасал ни один вид от истребления.

Поэтому расчет — только на выживание. На звери­ную интуицию и чутье. На умение маскироваться и вовре­мя исчезать. На точность прыжка. На жесткость и расчет. На стремление жить дальше и производить себе подоб­ных. Даже зная, что придет время — и придется вступить с ними в схватку за передел территории.

И еще одно, простите за банальность. Все-таки эпо­ха перемен — это и появление чего-то нового. Не пропу­стите этого, господа Тигры.

Е. Емельянов

Интервью с Русланом Байрамовым

Осенью прошлого года на очередной Шаговской бизнес-встрече выступал Руслан Байрамов — совладелец ТЦ «Трамплин», президент фонда «Диалог культур — единый мир», основатель уникального комплекса «Этномир» в Калужской области. Необычный рассказ Руслана о своей деятельности завоевал внимание всех участников и вызвал неподдельный интерес. Мы решили продолжить знакомство с Русланом и с его своеобразной, как у каждого выдающегося предпринимателя, философией бизнеса.


- Как Вас представить нашим читателям? Владелец торгового центра «Трамплин»?

— Я привык называть себя консультантом-руководителем. Статус владельца с юридической точки зре­ния массу вопросов вызывает. Во многих компаниях, в создании которых я участвовал, я не являюсь учреди­телем и ничего плохого в этом не вижу. Так всем удобнее и проще. Я управленец и консультант. Консультант по бизнесу — девелопменту, рознице.

- У других управляющих торговыми цен­трами есть проблема пустующих площадей и недостатка посетителей. В Вашем торговом центре мы ничего подобного не видим...

— Наверное, управляют этими пустеющими центра­ми не те люди, которые их создавали. Не все владельцы центров занимаются управлением. И потом, меняются экономические законы. На растущем рынке они одни, и люди к ним привыкли. А на сжимающемся рынке законы другие, и нужно быстро под них перестраиваться. Через опыт выжи­вания на сжимающемся рынке тор­говые центры еще и не прошли. Это пока еще не началось, истерии, слава Богу, нет. Может быть, Москва это выдержит, а регионы в очередной раз станут слабее. Может быть — нет. Мы сейчас реконструируем территорию, где был «Вулкан», построили объект.

Его тоже будем сдавать в аренду, сей­час ищем новых арендаторов. Слава Богу, люди приходят даже на новые площади. Эффективно управлять тем, что есть, не ждать, не опускать руки — лично для меня это дело чести.

- Вас кризис не коснулся?

— Коснулся, и у нас все сильно упало. Но с точки зрения общего блага — это хорошо. Мы будем меньше потреблять, меньше мусора плодить. Каждый потерял какой-то доход? — Ну что ж, когда-то и этого не было. Что делать? Перестраиваться на другое. Я думаю, что люди будут больше внимания уделять здоровью, обра­зованию, получению впечатлений.

- Сейчас в СМИ много негативной инфор­мации по поводу кризиса. Многие бизнесмены погрустнели, над людьми нависла какая-то де­прессивность. Что Вы об этом думаете?

— Вчера еще раз посмотрел фильм про барона Мюнхгаузена. Там Янковский говорит: «Улыбайтесь, господа! Самые большие глупости на Земле делаются с серьезными лицами». Нельзя ложиться под социаль­ные и экономические матрицы, становиться рабом игры ума. Я уже приводил такой пример: одного миллионе­ра испанского происхождения спросили на интервью в 80-е годы: «Как Вы смогли? Вы приехали в Амери­ку в 30-е, во времена Великой депрессии. Здесь люди стрелялись, закрывались заводы, была безработица. Как Вы смогли в это время создать эффективную ком­панию, развиваться, сколотить такие деньги?» Он отве­тил: «Вы знаете, когда я приехал в Америку, я не знал английского. Я не читал газет, я не знал, что в Америке кризис».

Депрессия у людей возникает оттого, что они фиксируются на прошлом, на том максимуме, кото­рого они достигли. Это неправильно, никогда не надо ориентироваться на прошлое. Главное приобретение прошлого — опыт. Нужно проинвентаризировать свое сегодняшнее состояние. Если есть долги, кредиты — попытаться их отдать. Важно научиться не жить в долг. И максимально сконцентрироваться на сегодняшнем дне. Потому что состояние шефа, собственника, топ- менеджера волнами накрывает и его сотрудников. Если суета начинается в голове, это не может не повлиять на компанию. В такие моменты лучше отойти в сторону и с самим собой разобраться. Первое лицо не имеет права быть в депрессии — будучи ответственным перед собой и перед компанией. Это очень важно. Ситуация на са­мом деле гораздо лучше, чем нам ее представляют и чем она могла бы быть. У Рос­сии огромный потенциал: у нас нет больших долгов, у нас самая богатая по ресурсам страна, у нас земля становится до­ступной — пожалуйста, покупай. Мне уже по радио кричать хочется: «Да расслабьтесь вы! У нас столько всего уже создано, что на хлеб, на жизнь, на сотовые телефоны, на машины, на бензин мы себе заработаем». Просто эта гонка сидит у всех в головах. До абсурда люди в своей панике доходят. Вокруг меня тоже много лю­дей с паникой в глазах.И когда у них совсем уж наступает «клиника», я жестко говорю: «Ну что, если дове­сти до логического конца, то нужно сейчас копать могилу и ложиться — все равно умрешь. Если ты нормальный человек и дол­жен много денег, то ты должен выполнить обязательства, должен работать ради самого себя, чтобы быть честным перед своими кредиторами. Если тебе должны много денег — еще лучше: худо-бедно кто-то тебе от­даст. Из любой ситуации есть позитивный выход. Мы, например, когда кризис начался, закрыли ряд долгов и как физические лица, и как компания. Но мы продол­жали строить. У многих вызывало ужас, что наш про­ект в Калужской области весь этот год строился. А я думаю, что именно в этом году для проекта наступила точка невозврата! К нам приезжали государственные деятели, бизнесмены — они были в шоке от того, что мы делаем. Потому что все остальные законсервиро­вались, все ждут. А ведь это — цепная реакция: один человек впадает в бездействие, потом второй, третий... Потом — коллапс, съежились и сидят оцепеневшие. Ужасно! 22 года назад я приехал в Москву. Вареная колбаса, хлеб и пакет кефира. Но я был самым счаст­ливым человеком на свете. А что теперь — хуже стало? Если у кого-то в голове перекос из-за лишних амбиций и гламура, то сейчас как раз происходит нужная кор­ректировка. Я действительно считаю, что все нормаль­но, а если еще чуть-чуть здравого смысла добавить, то вообще все было бы очень хорошо. Ни в коем случае нельзя опускать руки. Тем, кому сейчас плохо, я могу что-то еще рассказать, что-то посоветовать... Меня уже 5 лет приглашают проводить семинар «Открытость новому».

- А скажите, пожалуйста: какое отношение к розничному бизнесу имеет Ходжа Насреддин и барон Мюнхгаузен, памятники которым стоят перед «Трамплином»?

— История такова: я проходил семинар в тренин­говой компании «Шаг в будущее», и в конце участники должны были сделать доброе дело. Мой бывший одно­курсник по МВА, Максим Кушаев, участвовавший в тре­нинге, попросил помочь найти место под памятник. И я сказал: «Давай поставим перед "Трамплином"». 28 авгу­ста исполнилось 5 лет, как мы поставили здесь памятник барону Мюнхгаузену. После этого у нас возникла идея памятников по всей России: начнем с Москвы, а когда-нибудь и по всему миру двинемся... Ходжу Насреддина мы через год поставили уже сами. Это моя идея была. Я считаю, что для России барон Мюнхгаузен — это За­пад, а Ходжа Насреддин — Восток. Люди ими восхища­ются, много о них говорят, но редко следуют им в жизни. Бизнесмены мне говорят: «Да, ты оказался хитрее, ты оказался мудрее». Но с точки зрения бизнеса, ставя па­мятники, мы очень сильно рисковали.

- А что такое Вы затеяли в Калужской об­ласти?

— В 2005 году мы поняли, насколько остра сегодня тема дружбы народов. Каждая страна принимает протек­ционистские меры, выстраивает барьеры; глобализация достигла своего потолка, и каждый пытается как-то себя спасти. У людей появляются агрессия и страх, страх за сохранность своей хорошей жизни — с развитой инфра­структурой, дорогими машинами. Желая сохранить свои блага и максимальные возможности для удовольствий, люди закрываются от других, считая, что другие живут хуже. Это происходит везде: в Америке, в Европе, в Рос­сии, в Азии. В повседневной жизни мало у кого хватает силы духа признать право другого быть самим собой, хотя говорят и пишут об этом очень много. Но сегодня скорость социальных процессов такова, что если страны и народы будут выстраивать собственную идентичность через изо­ляцию, агрессию, — то это ускорит их внутреннее разру­шение. Нельзя строить национальную идентичность на противопоставлении, это глупо. Хотя глупостью этой вы­мощен весь путь развития человечества. Из-за нее посто­янно уходили в небытие сотни, тысячи народов. Поэтому мы начали создавать «Этномир» — всемирную деревню, в которой на компактной территории будут живьем представлены быт и культура разных народов мира, нацио­нальная архитектура, национальная кухня. Когда люди разных культур начинают дружить, страх перед «чужими» проходит. Я абсолютно уверен в правоте и необходимости этой идеи. В 2007—2008 годах многие рисовали красивые города. И Вексельберг под Екатеринбургом, и Облязов в Константиново. Сейчас многие приостановились. А мы будем тихой сапой строить свой город. Очень важно до­вести до конца то, что начал и считаешь правильным.

- И при этом Вы еще занимаетесь благо­творительностью?

— С конца 90-х мы официально занимаемся бла­готворительностью. Создали фонд «София», которому уже 11 лет. Там работают всего два человека, я нигде не фигурирую. Это меня очень радует. Помогаем ветера­нам, инвалидам, престарелым, детям-сиротам и нуждаю­щимся. Я давно хотел написать о бизнесе как служении, когда он органично сочетается как с духовными устрем­лениями, так и с государственной политикой. У нас все время говорят о социальной ответственности бизнеса. Говорят, говорят, говорят. После кризиса 1998 года мы создали «Софию» как социально ответственное пред­приятие после того, как поняли, что существующая прак­тика помощи малообеспеченным крайне неэффективна. Просьбу бабушки дать ей сапоги местный муниципалитет посылает в префектуру, префектура — в Москву, а Мо­сква — федералам. И каждый будет считать делом чести помочь бабушке купить сапоги. Все будут переписывать­ся, бумажки перекладывать, и на это уйдет зарплата чи­новника, оплата помещения и коммунальных услуг. В ре­зультате во сколько сапоги для бабушки обойдутся? Да если бы бабушка пришла в торговый центр и там купила сапоги, КПД этой покупки был бы на 500% выше! Фонд «София» — это пример эффективной благотворитель­ности, прямая связь между запросом и его выполнени­ем. К нам присоединяются разные люди — психологи, бизнесмены, включаются в волонтерскую работу; кто-то приходит, кто-то уходит... Собираем материальные цен­ности: люди привозят и отдают вещи, мы их распреде­ляем, проводим культурную программу. Многое делает лично Ольга Глухова, директор фонда.

Удивительно, фонд «София» и «Этномир» заво­евывают сознание людей быстрее, чем я предполагал. Когда мы создавали «Софию», понадобилось лет семь, чтобы в нас поверили. Когда мы создали фонд «Диалог культур — единый мир», это произошло быстрее, хотя вначале тоже говорили: «Ну, один памятник — это мало. Второй памятник? — это тоже мало». Когда мы только преодолевали сопротивление, мы были белой вороной. А теперь мы из вчерашнего андеграунда превращаемся в авангард. Сейчас к проекту «Этномир» есть интерес, приезжают делегации из других регионов России. Я то и дело про кого-нибудь слышу: «Там-то один сумасшед­ший задумал построить свой маленький эффективный этнопроект!» Слава Богу! По слухам, в некоторых стра­нах предполагают сделать что-то похожее: «Мы у себя построим лучше». Этому я тоже рад. Даже если фраг­мент построят — уже хорошо.

Власти Калужской области нас очень поддержи­вают, и мы им очень благодарны. И в российском про­странстве, и среди международных организаций тенден­ции к сотрудничеству очень хорошие. Поэтому циклиться на том, что денег нет и надо сворачиваться, — безумие. Да, осенью я уменьшил инвестиции в проект, но идею сохранил, просто денег понадобилось меньше. Те- Vjj перь мы доведем неоконченное до ума, и через полгода будет что показывать — масштаб будет понятен. Знаете, мой 17-летний опыт ведения бизнеса по принципу «начинать с малого, но пра­вильно» оказался абсолютно востребован­ным во всех проектах, независимо от масштаба. Сначала инвестируешь, потом текущая деятель­ность проекта начинает себя окупать, потом потихонечку возвращаются инвестиции, и нарастает потенциал в виде дальнейших реинвестиций. Когда понимаешь эти законы развития, то проекты делать гораздо проще. И, незави­симо от масштаба проекта, правильные шаги должны быть сделаны с самого начала: нельзя очень долго жить у будущего в долг, нельзя лгать себе и окружающему миру, нельзя создавать химеры, манипулировать ради достижения цели. Цель не оправдывает средства!

- Руслан, а имеет ли идея «Этномира» предысторию в Вашей личной биографии?

— Конечно, это — мои корни. Я сам метис, полу­кровка. Две культуры были заложены во мне изначаль­но. Кроме того, я родом из деревни русских староверов, где жила моя мама. Этника, традиционный быт, русская печка для меня были не экзотикой, а повседневной жиз­нью. Будучи еще ребенком, я достаточно быстро выучил географию мира — карты, страны, столицы... Потом я по­лучил первое высшее образование — юридическое, тео­рия государства и права. Позже — практический менед­жмент. Все это время меня интересовали культуры, пре­жде всего духовные и философские культуры народов мира. А ведь это и является сутью проекта «Этномир». Лично я уважаю все религии и всех людей на этой Земле. И когда мне надо было поговорить о ценностях, я всегда находил много точек соприкосновения с представителя­ми разных наций и разных конфессий. Для меня здесь нет проблем — всякий раз отношения выстраиваются через сердце, индивидуально. Если у тебя не слишком много матриц в голове, то ты будешь чувствовать себя открыто и комфортно в любой точке земного шара.

- Похоже, идея диалога культур может стать для Вас проектом на всю жизнь.

— Не «может», а он и есть проект на всю жизнь. У меня много других идей, но эта — главная, одна из главных в моей жизни. Когда я ее емкость почувствовал, я понял, что любой человек в рамках проекта может най­ти свою мечту. То есть реализовать личные цели в своем индивидуальном проекте и радоваться многогранности всего проекта в целом. Например построить Кавказ­ский дом. Дай Бог — Индийский, Непальский, Китайский и Японский дома. Это — те страны, которые обязательно должны там быть. Россию почти мы уже построили. Ну а дальше — посмотрим. Весь мир прекрасен.

- Говорят, что Вы - харизматичный чело­век с очень высокой энергетикой. Это так?

— Есть два абсолютно разных подхода. Самому быть точкой сборки в каком-то процессе? Или создать некий организм или механизм, где точкой сборки явля­ется идея, мечта? Дело, которому служишь? На опреде­ленных этапах я вынужден быть харизматичным, незави­симо от своего желания. Это — мое внутреннее состоя­ние, которым я осознанно научился управлять несколько лет назад. Я не называю его харизматичностью, но, если люди это так называют, пусть будет так. Идея служения мне тоже очень близка. Чтобы сделать то, о чем мечта­ешь, нужно много времени и сил, чтобы убедить окру­жающих людей в нас поверить. Человек вообще мало ве­рит. И для этого нужна была харизма. Но сейчас, набрав какую-то критическую массу, на завоевание доверия мы силы почти не тратим. Если человеку интересно, он изучает наше прошлое, наших людей, все, что мы сдела­ли, — и сам уже решает, доверять ли нам и насколько.

- Часто ли Вы встречаете со стороны биз­несменов готовность участвовать в развитии «Этномира»?

— С точки зрения бизнеса, который сегодня опре­деляет модель экономического развития, многое из того, что мы делаем, считается неэффективным. Но мы создавали «Этномир» не только и не столько ради биз­неса. Хотя и бизнес должен там присутствовать.

- Должен?

— А иначе ты дотируешь, а если ты дотируешь, то значит — создал мертворожденное дитя. Детям и стари­кам нужно помогать, для этого и существует фонд «Со­фия», — а на какие деньги помогать? Привилегия творить добро стоит дорого. Московским бизнесменам — а «Эт­номир» находится рядом с Москвой — по деньгам он не особо интересен. Это — культурно-образовательный проект, который не дает прибыли, соответствующей стандартам бизнеса в Москве. Поэтому я предлагаю дру­гие формы участия. Например аренду площадей для тор­говли. Предлагаю жить в «Этномире» — мы туда Интер­нет проводим, оттуда бизнесмен может управлять всеми своими процессами и в то же время — ходить пешком, ез­дить на велосипеде, что-то делать руками. И если биз­несмены захотят жить и работать у нас, я буду искренне счастлив, — со следующей весны у нас будут все условия. На бизнес-встрече «ШАГа» я увидел много нормальных, мыслящих людей, которые готовы что-то делать вместе.

- Вы любите заниматься бизнесом?

— У меня получается заниматься бизнесом. И я дол­жен этим заниматься, чтобы хватало денег на все другие проекты.

На фоне мрачных сводок и неутешительных про­гнозов, в заголовках которых часто повторяется злове­щее слово «кризис», хочется прежде всего обратиться к истокам диалектики. По утверждению классиков, все явления так или иначе находятся в состоянии баланса своих «плюсов» и «минусов». В процессах, протекаю­щих на бизнес-арене в последний год, если посмотреть повнимательнее, можно найти много положительных и оздоравливающих моментов.

Не числом, а умением

Спад продаж, рост дебиторской задолженности, отсутствие кредитов заставили менеджеров «затянуть пояса» и более тщательно заняться наращиванием до­ходной составляющей. Во многих компаниях прошли серьезные процедуры по сокращению затрат. Во мно­гих — мероприятия по экономии прошли в несколько волн.

Были увольнения сотрудников. С одной сторо­ны — да, трудно резать по живому, с другой — очевидно, что Фонд опла­ты труда — всегда топовая позиция в списке затрат Компании. Гуман­нее уволить одного ради спасения многих. Да и прощались в основном с теми, кто приносил наименьшую пользу. Увольнение неэффективных сотрудников оздоравливает климат и бюджет Компании, а нерадивым сотрудникам бросает вызов для их дальнейшего самосовершенствова­ния и развития.

Из практики консультантов. Крупная девелопер­ская Компания, которая рассчитывала на активное развитие, набрала огромный штат с большими зар­платами. В Коммерческом отделе, который зани­мался сдачей в аренду торговых площадей, работало 12 человек. В результате антикризисных мер отдел ужали до 2-х человек. Сейчас эти двое сотрудников нормально работают, практически выполняя работу всего прежнего отдела.

Повышенная мобилизация позволяет наращивать производительность каждого сотрудника. Руководите­ли, стараясь получить больше отдачи от сотрудников, проводят инвентаризацию бизнес-процессов: здесь нет предела совершенству, всегда можно найти поле для оптимизации и упрощения. В отношениях между сотруд­никами и отделами тоже есть улучшения: понимая цену времени и оперативности, действительно неравнодуш­ные работники уже не тратят время на лишние разгово­ры, бумаготворчество и внутренние конфликты — они просто начинают нормально работать.

Вызов принят

Помимо роста производительности персонала, можно отметить и еще один неожиданный подарок от кризиса: в глазах друг друга с людей как бы слетело все маскирующее и наносное. Яснее и резче обозначилась сила сильных и слабость слабых. Для коллег и для руко­водства стало гораздо понятнее, кто чего стоит.

Из практики консультантов. В большой строи­тельной Компании в задачи директоров производ­ственных подразделений входит в том числе и поиск новых заказов. Особенность строительных заказов в том, что грамотно рассчитать предложение за­казчику может только специалист-эксперт. Один из производственных директоров, давно работаю­щий в Компании, был хорошим экспертом, но никак не коммерсантом. Заказов он не приносил, и это очень огорчало руководство. Кризис активизировал нашего директора: он начал проявлять невиданную ранее активность, сам ездит на переговоры к кли­ентам и по количеству принесенных заказов уже вы­шел в лидеры.

Оказывается, степень МВА и дорогой итальянский костюм, еще не залог успеха. Некоторые представители современного поколения менеджеров, не прошедших 1998 год и изучавших менеджмент по книжкам и бизнес- школам, оказались в растерянности: их не научили ра­ботать в кризис. Проще применять шаблонные заготовки. Намного сложнее найти принципиально но­вые решения в быстро меняющихся условиях. Кризис послужил хоро­шим стимулом для развития твор­ческого мышления. Приятно видеть много интересных, по-настоящему творческих решений, которые уда­ется находить менеджерам. Это и привлечение новых, неожиданных на первый взгляд сегментов рынка, и использование новых методов продаж, и необычные маркетинговые акции, и смелые изменения товарного портфеля.

Из практики консультантов. Управляющий се­тью кинотеатров, в поиске дополнительного источ­ника доходов, сдал в аренду один из кинотеатров для проведения инвестиционного форума. Неожиданный формат для кинотеатра. Однако и деньги зарабо­тал, и укрепил контакты с городской элитой.

Новая кровь

Прошло много кадровых перестановок на уровне топ-менеджеров. Кризис заставил собственников пере­смотреть отношение к тем сытым и неповоротливым ме­неджерам, которые за свои астрономические зарплаты были не в состоянии удержать штурвал. Выведенный из равновесия рынок труда позволил найти управленцев с более полезным опытом, с более гибким мышлением, с более адекватными амбициями и мотивами. В первом полугодии кризиса бытовало мнение: хотя рынок труда и переполнен кандидатами, достойных профессионалов среди них не найти, компании просто избавляются от бал­ласта. И до какого-то времени это действительно было так. Но затем процесс пошел вглубь. Конец лета — тот рубеж, на котором в компаниях действительно стали по­являться свежевыловленные «звезды» — в самом благородном, «непиаровском» смысле этого слова. Мы видим множество ярких примеров, когда новые управляющие, сменившие находящихся в прострации бывших менедже­ров, в короткие сроки добиваются высоких результатов. Они находят новые источники доходности, более умело распоряжаются активами, грамотно сокращают затраты, совершенствуют бизнес-процессы и, что очень важно, вселяют оптимистичный настрой в сотрудников.

Из практики консультантов. В крупной многопро­фильной Компании в течение нескольких лет безуспеш­но искали сильных топ-менеджеров. Кризис позволил найти трех по-настоящему талантливых управлен­цев. Причем это не просто находка сильных специали­стов, а качественный скачок: сформировалось боеспо­собное ядро, которое уже начинает выводить Компа­нию на совсем другой уровень ведения бизнеса.

Генеральная уборка

На удивление многих, нашлось множество путей для экономии. Было урезано большое количество лиш­них статей, имевших непонятное отношение к бизнесу. Это и «корпоративы», и сомнительные тренинги и про­чие причуды коммерческого бизнес-образования, и лиш­ние позиции в меню обедов, и избыточное количество ав­томобилей и прилагающихся к ним водителей, и лишние площади в дорогостоящих помещениях, и неработаю­щие активы, и избыточные «аутсорсеры», и незаслужен­ные бонусы менеджеров, и необоснованные рекламные затраты.

Из практики консультантов. Одна из компаний су­щественно повысила EBITDA после вывода из баланса компании вертолета президента (и владельца), содержание которого обходилось очень недешево.

Крупная специализированная розничная сеть до кризиса готовилась провести дорогостоящий ребрен­динг сети. Режим жесткой экономии помог перенаправить средства на более результативные быстрые шаги, направленные на повышение доходности.

Забытый адреналин

Еще одно наблюдение: с началом кризиса многие собственники, которые в последние годы сдали дела на­емным менеджерам и, скучая, проводили время на яхтах и в апартаментах, теперь, засучив рукава, возвращают­ся к управлению. Противоречия между капиталом и на­емным трудом еще никто не отменял. Слишком разная мотивация у собственников и у наемных управляющих. Мы видим, как, «вспомнив предпринимательскую моло­дость», собственники сокращают дистанцию между со­бой и бизнесом, подключаются к управленческим про­цессам, контролируют наиболее важные решения, участвуют в переговорах.

Кроме того, владельцы стараются более професси­онально выстраивать отношения с наемными управляю­щими — формируют наблюдательные советы, фиксиру­ют и отслеживают нефинансовые задачи, разрабатывают подробные и глубокие отчетные формы. Советы дирек­торов стали проходить в Компаниях чаще и жестче.

Стимулирование рынков

Несмотря на то что кризис чувствительно ударил по платежеспособности, некоторые рынки все же получили новый импульс к росту.

Из практики консультантов. Кризис очень помог компании, оказывающей услуги по обеспечению безо­пасности квартир и домов. С наступлением и разви­тием кризиса, СМИ прогнозировали рост грабежей из- за роста безработицы. В результате стремительно выросло количество заказов на охранные системы.

Еще один пример: многие компании, оптимизируя затраты, стали переезжать в более дешевые офи­сы. На какое-то время это привело к многократному увеличению спроса на услуги перевозки и помощи при переезде.

Кризис заставил говорить об экономии даже на уровне первых лиц государства. Административный переход на энергосберегающие лампы способствовал тому, что Компания, поставляющая энергосберегаю­щие лампы в Россию, не успевает завозить продукцию.

Кризис рано или поздно закончится. А полезный опыт и новые навыки работы в жестких условиях — останутся.

Традиционно в канун Рожде­ства и Нового года детвора всего мира пишет миллионы писем Деду Морозу и Санте с заветными поже­ланиями на исполнение мечты.

Чтобы сделать сказку былью, Почта России, например, прини­мает заказы на «поздравление от Деда Мороза». Благодаря ново­годней услуге Почты любой же­лающий может организовать для ребенка или взрослого маленькое чудо: персональное поздравительное письмо или подарок с теплыми пожеланиями от настоящего Деда Мороза. Ин­терес к этой услуге растет год от года. Только в прошлом году свыше 230 тысяч клиентов Почты России заказали для своих родных и Мороза, чтобы Новый год стал для них по-настоящему счастливым.

Кроме традиционных празд­ничных поздравлений почтальон по-прежнему приносит в каждый дом и офис корреспонденцию, га­зеты и журналы, счета и рекламу, посылки и бандероли. С развитием Интернета некоторыми аналитика­ми прогнозировалась скорая стаг­нация рынка почтовых услуг, одна­ко этого не произошло. Более того, ряд государственных почтовых компаний, в прошлом до­тируемых, планируется приватизировать.

Современная почта — это всемирная сеть доставки почтовой корреспонденции, как правило, через государ­ственные почтовые компании. Некоторые страны (например, США, Россия) имеют государственную монополию только на часть услуг связи (в США USPS имеет моно­полию на доставку стандартных писем и писем «первого класса», в России монополизированы так называемые «универсальные почтовые услуги» — доставка писем до 100 граммов). В ряде стран все почтовые услуги монопо­лизированы государственной почтой (Великобритания).

Главнейшая особенность почты — предложение общедоступных услуг почтовых перевозок, которые ча­сто осуществляются по инициативе государства наподобие других отраслей перевозок. В почтовой сфере эти услуги являются основными, универсальными или базис­ными. Почтовые ящики, установленные на равномерных расстояниях от почтового отделения, из которых отправ­ления изымаются независимо от того, одно письмо нахо­дится в ящике или тысяча, представляют собой нагляд­ный пример отличий почтового обслуживания от других видов услуг и транспортировки.

В Почтовой службе США (USPS) занято около 800 000 сотрудников, что делает ее третьим по величине работодателем в стране после Министерства обороны США и компании Wal-Mart. Здесь эксплуатируется круп­нейший гражданский автопарк в мире — около 260 000 транспортных средств. При увеличении стоимости бензина на один цент Почтовая служба США тратит допол­нительно 8 млн $ на топливо для своего автопарка.

Конкуренция со стороны электронной почты и част­ных операторов, таких как DHL, UPS и FedEx, заставляет государственные почтовые компании корректировать свою бизнес-стратегию, модернизировать продукты и услуги. В ответ на негативные тенденции USPS ежегодно с 2000 по 2007 год увеличивала производительность за счет большей автоматизации, оптимизации и консолидации процессов. Сегодня производительность труда (TP-Index — годовая выручка на одного сотрудника) в государственной USPS вполне сопоставима с частными почтовыми компаниями — 97,2. Тогда как у лидера отрасли — компании DHL — в три раза выше. Почта России, получая миллиардные дотации от государства, демонстрирует TP-Index всего 7,2. Только ли большие расстояния и низкая плотность населения яв­ляются причиной столь низкой эффективности?

В. Сметанников

Перед Новым годом в витринах магазина выставили ма­некенов: девушки, одетые в то, что продается, но — с ро­гами. Дизайнер в ответ на удивленные вопросы: «Во- первых, это не рога, а сосульки, а во-вторых, вы что, статуи Свободы не видели?»

***

Из рассказа менеджера: «Все они громко кивали голо­вами».

***

Директор по персоналу: «Но вы же понимаете, что это не дискриминация, а политика Компании!»

***

Менеджер: «Давайте сделаем Открытое Акционерное Общество. Первые же акции купят учредители, пото­му что это им нужно, — вот уже и приток капитала!»