Неугомонный ум маркетологов постоянно изобре­тает и будет изобретать новые приемы борьбы за ко­шельки покупателей. Однако в целом можно утверждать, что спровоцированный кризисом бурный всплеск экспе­риментов, поиска путей и способов стимулирования про­даж в новых условиях остался позади. В итоге проверен­ные, подтвердившие свою действенность акции вошли в «золотой фонд» и используются повсеместно. Вме­сте с тем повторы и шаблоны в этом деле недопустимы: что приедается, то уже не цепляет.

«Я в это уже играл», — говорит себе покупатель и теряет инте­рес к предложению. Поэтому маркетологам приходится по­стоянно думать и изобретать, чтобы придать каждой новой акции черты неповторимости, внести новизну в нюансы и де­тали. Вот в деталях-то и сидит дьявол!

Любая проводимая тор­говой сетью акция, будь то временное снижение цен, ло­терея, скидка при повторной покупке и т.п., — это всегда неблизкий путь от замысла до его воплощения, в конечном счете — до финансового результата. Поговорим о типичных ухабах и ловушках, подстерегающих на этом пути. Иными словами — об ор­ганизационной, технологической стороне подготовки и проведения акции.

Экономика акции. Не будем брать в расчет ред­кие и непопулярные сейчас методы привлечения трафи­ка и завоевания клиентской лояльности ценой убытка. Как правило, затраты на планируемые акции должны окупаться скачком продаж, причем окупаться с лихвой. Смысл подавляющего большинства акций — в этой са­мой «лихве»! Поэтому при планировании акции важно просчитать все затраты — не только потери в наценке, но и затраты на информационное обеспечение, на рекламу, на украшения, на подарки. Сколько «дополнительных» покупателей придет благодаря акции в зал? Как сде­лать, чтобы их пришло еще больше? А сколько из них раскошелятся? На какую сумму? Какой процент людей захочет вернуться и совершить повторную покупку? На­сколько вырастут продажи товара по сниженной цене и даст ли это большую совокупную маржу, чем продажа по обычным ценам?

Одна из розничных сетей задумала блестящую маркетинговую акцию: предложила своим покупате­лям купоны на последующие покупки. Для информиро­вания об акции были использованы постеры, наклеен­ные на пол торгового зала. Но такой способ информи­рования стимулировал исключительно тех, кто уже вошел в магазин. В результате вырос средний чек, но итоговый финансовый результат оказался более чем скромным, поскольку число посетителей не выросло. Если бы на этапе планирования акции были опреде­лены ее целевые показатели, среди которых был бы показатель «увеличение количе­ства посетителей», то наверняка был бы использован другой способ рекламы — уличные щиты, ТВ, ли­стовки и т.п.

Что делать? Быть более точным при коммерческом и финансовом планировании акции. Постоянно пом­нить, ради чего в конечном счете про­водится акция. Ставить цели акции в измеримых показателях (прирост трафика, среднего чека, выручки, маржи на ...%). Даже если коммер­сантам и маркетологам их интуиция подсказывает, что акция будет успеш­ной, плановые коммерческие показа­тели мероприятия стоит положить на бумагу и скрупулезно оценить бюджет. Лучше перестра­ховаться, чем выбросить деньги на ветер.

На этапе экономических расчетов особенно важно не упустить никаких «непредвиденных» затрат. И конеч­но же после того, как параметры будущей акции посчи­таны, убедительны и сулят выигрыш в игре с покупате­лем, — необходимо контролировать финансовую сторо­ну последующих реальных событий. И принимать меры, если что-то вдруг пойдет не так.

Хорошим механизмом планирования акции и кон­троля за ее исполнением является маркетинговый ко­митет, в который кроме маркетологов и коммерсантов входят Финансовый директоо, Генеральный директор и желательно Владелец.

Эргономика акции. Эргономика — это наука о том, как создавать дружелюбные по отношению к человеку технические системы. А эргономика акции — это искус­ство проектировать дружелюбные акции, делать участие покупателя в них простым и комфортным. Чтобы все не­обходимое легко понималось даже первоклассником! Если напрягать внимание и мысль покупателя длинными инструкциями, путаными формулировками и наворочен­ными алгоритмами, то он, скорее всего, так и не дойдет до участия в предлагаемом действе. Придя в торговый зал, человек не должен гадать о смысле того, что прочи­тал на стене или услышал от продавца. Не должен лихо­радочно искать калькулятор или хвататься за записную книжку. Разбираться в том, на какой по счету купленный им предмет какая полагается скидка, записывать номер телефона, чтобы отправить БМБ'ку, вводить куда-то но­мер своей дисконтной карты — все это не для человека, который вовсе не готовился упражнять в магазине свой интеллект. Он пришел сделать простое дело. Возможно, устал под вечер. Возможно, уже и так достаточно по­шевелил мозгами на работе. Как говорится, будьте про­ще — и люди к вам потянутся!

Что делать? Одна из задач маркетингового ко­митета при подготовке акции — прокатать ее сценарий и оценить глазами покупателя: «Будь я на месте поку­пателя, получившего приглашение поучаствовать в ак­ции, — захотел бы я в ней участвовать? Что бы меня остановило? С какими сложностями я бы столкнулся?» Для чистоты эксперимента полезно проиграть акцию на родственниках-знакомых, не имеющих отношения к компании.

Скоординированность подготовительных дейст­вий. Чтобы акция сработала, покупатели должны узнать о ее проведении. А чтобы они узнали — компания долж­на достаточно громко заявить о ней. Это значит, что в ре­кламных агентствах заказываются макеты плакатов, объ­явлений и ценников, слоганы, ролики, радио- или теле- эфирное время. В типографиях размещаются заказы на печать плакатов, в городских службах покупается время их размещения на щитах. Все эти действия, в которые могут быть вовлечены до десятка подрядчиков, должны завершаться своими результатами в точные сроки и в чет­кой последовательности, чтобы еще до начала акции дать необходимый информационный выхлоп. Подготовка ак­ции — достаточно сложный проект. И вести его должен опытный организатор, увязывающий все составляющие проекта и отвечающий за своевременность результата. При этом у каждого подрядчика — свой уровень надеж­ности, свои возможности и ограничения по мощностям, свои условия по срокам исполнения заказа. Как прави­ло, чем более заблаговременно размещен заказ — тем он дешевле. А чем больше предусмотрел заказчик «за­пасных вариантов» на случай сбоя у подрядчика — тем более надежен проект в целом. Таким образом, задача «PR-организатора» — не просто вовремя провести «ин­формационную артподготовку» для будущей акции, но и сделать это максимально экономно и с минимальными рисками.

Покупатель должен не просто «клюнуть» на акцию и прийти в магазин, но и встретиться там с желанным призом или товаром. Желающие купить товар подешев­ле будут всегда: как правило, продажи «акционного» товара возрастают в разы по сравнению с его продажа­ми по обычным ценам. Отсюда задача: заранее закупить «нештатное» количество товара под акцию. Значит, нуж­но заблаговременно договариваться с поставщиками, особенно если их технологии уже заточены под график отгрузок в строго отмеренных количествах. Часто такие переговоры приходится начинать за много месяцев до того, как товар поступит в сеть. Ну и, конечно, акция не пройдет успешно, если не обеспечить своевременную доставку дополнительных количеств товара в магази­ны. Таким образом, для успешного проведения проекта «Акция» нужна не только координация с подрядчиками, но и четкое взаимодействие службы маркетинга с под­разделениями закупок и логистики.

Сегодня акция — не единичное событие в жизни компании, а регулярно используемый ею механизм сти­мулирования продаж. Когда подготовительный период достаточно долог (а это бывает почти всегда), в работе находится сразу несколько акций. Каждая — на своем этапе подготовительного цикла и с прицелом на свой срок проведения. Любой серьезный сбой в любой из этих накладывающихся друг на друга цепочек действий, любая нестыковка по времени — и какую-то акцию уже нельзя будет провести полноценно, выжав из нее все возможное.

Что делать? У каждой акции должен быть сетевой график подготовки со всеми мероприятиями, сроками и ответственными за исполнение. Продолжительность подготовки может составлять до полугода (например, если предусмотрены подарки, которые должны быть произведены под заказ и затем до­ставлены в компанию из-за рубежа).

И все эти растянутые на долгий пе­риод события должны быть отраже­ны в графике. Исполнение графика контролируется, как правило, Ди­ректором по маркетингу.

Там, где совершается акция.

После того как службы Центрально­го офиса сделали все необходимое, свою роль должны четко отыграть магазины. Какие здесь возможны подвохи? Во-первых, ошибки в вы­боре места размещения информа­ционных материалов, завлекающих покупателей в магазин.

Мы были крайне удивлены, ког­да один из завмагов установил щиты так, что основ­ной поток пешеходов на выходе из метро так и не до­ходил до них, сворачивая к автобусным остановкам. Но оказалось, что промахи такого рода случаются не так уж редко.

Следующий важный момент — это работа с покупа­телем в торговом зале. Когда и как «зацепить» на акцию тех, кто уже пришел? Покупатель должен узнавать о при­зах, скидках и подарках до того, как наполнит свою кор­зину покупками, а не после! Плакаты при входе и в самом зале, объявления по радио, а главное — своевременная и внятная инициатива со стороны продавцов.

Пример типичной ошибки, которую мы наблюда­ли: предложения поучаствовать в акции и разъясне­ния о том, что для этого нужно, покупатели полу­чали... от кассиров. Уже после того, как нагрузились покупками и отстояли очередь в кассу. Конечно же мало кому хотелось возвращаться в торговый зал за упущенным счастьем.

И наконец, последнее — а насколько продавцы сами понимают алгоритм начавшейся акции? Часто акция сильно теряет в своей эффективности именно потому, что продавцы плохо подготовлены к ней, чего-то не по­нимают, не в курсе каких-то вопросов. Соответственно — не могут ни грамотно предложить покупателю участие, ни дать ему нужных объяснений. Директору следует объ­яснить персоналу и смысл акции, и последовательность действий покупателя, и связь дополни­тельных продаж с премией продавца, если таковая предусмотрена.

Что делать? Как показывает опыт последнего года, для подготовки продавцов лучше не ограничиваться устным объяснением, а составить ин­струкции, в том числе и в части того, с какими словами подойти к посетите­лю, как отвечать на его «неудобные» вопросы и т.д. При этом в дополне­ние к инструкции стоит разработать опросник на понимание, с помощью которого директор магазина может проверить, насколько точно продавцы усвоили информацию.

Контролируемая инициатива. Опыт работы сотрудников торговых точек, основанный на прямых контактах с покупателем, — незаменимый ис­точник новых идей, маркетинговых ходов, работающих приемов. Инициативу директоров и продавцов всегда полезно подхватывать, стимулировать, распростра­нять. Важно, однако, чтобы инициатива на местах не разворачивалась вне поля зрения Центрального офиса. Иначе можно и дров наломать. Например, организация розыгрышей и лотерей на уровне отдельного магазина является крайне рискованным делом: такие мероприя­тия подпадают под действие закона «О лотереях», и не­соблюдение ряда формальностей чревато штрафом до полумиллиона рублей. В планировании и подготовке таких мероприятий в обязательном порядке должны участвовать либо юристы Центрального офиса, либо даже привлеченные со стороны специализированные агентства.

Л. Горбунова

Как десять лет назад, так и сегодня нам еще при­ходится сталкиваться с компаниями организационно аморфными, не имеющими определенной структуры. Когда численность такой компании десять-пятнадцать человек — это не критично, ведению бизнеса практиче­ски не мешает. А вот когда число сотрудников перева­ливает за пятьдесят или измеряется сотнями — это уже беда. Беда не в том, что нет формально выделенных подразделений. Не в том, что люди не знают, как на­зываются занимаемые ими должности. Даже не в том, что нельзя нарисовать на бумаге квадратики служб и отделов. Эти-то вопросы как раз все решены. Беда в том, что за подразделениями и их руководителями не закреплены функции и ответственность. Сегодня пору­чили выполнить задачу одному подразделению, завтра ту же задачу выполняет другой отдел, послезавтра про нее вообще забыли. А с кого и как спрашивать — вопрос совсем уж темный и запутанный. Компания становится неуклюжей, неуправляемой. Мало того, что при таком положении дел возникает соблазн не напрягаться и ни за что не отвечать: усилия отдельных сотрудников не будут складываться в мощную результирующую, даже если каждый из них старателен и компетентен. Управ­лять такой компанией — сущее мучение для Владельца и Генерального директора. Ведь отсутствие внутренней организации делает ее «коллективным недоумком», от которого просто невозможно добиться желаемых ре­зультатов.

Говорят, осознать проблему — значит наполовину решить ее. К сожалению, к нашему случаю это не отно­сится. То, что в компании нет внятного разделения прав и обязанностей, сознают, как правило, все, от первого лица до рядового исполнителя. И с тем, что пора бы на­вести наконец порядок с четким и постоянным разде­лением труда, многие согласятся. Но при этом вопрос нередко годами не продвигается дальше благих поже­ланий. Почему? Действенной инициативы снизу ждать обычно не приходится: люди редко любят, когда их контролируют, а потому в организационной непрозрач­ности, наряду со всеми ее неудобствами, находят и не­мало плюсов. Путь «реформ сверху» более перспекти­вен. Но требует от руководителя компании незауряд­ных волевых качеств, а порой и смелости действовать вслепую.

Мало кто из управляющих бизнесом посвящен в мелкие детали работы подразделений. Что же ка­сается руководителей служб, то их взгляды на «пра­вильное» распределение функций волей-неволей бу­дут искажены призмой «ведомственного интереса». А значит — слишком часто будут расходиться, причем за обоснованиями и доказательствами дело не станет. Не обладая полной информацией, находясь под дав­лением разнонаправленных предложений и аргумен­тов, управляющий вряд ли может безошибочно опо­знать оптимальное решение. Тем более что принимать в остром споре чью-либо сторону непросто и не всегда хочется. Действовать по принципу «Лучше какое-то ре­шение, чем никакого»? Да, но те, кто его придержива­ется, с проблемой давно уже справились. Так что не они сейчас герои нашего по­вествования... Нашим же героям — и первому лицу, и его топ-менеджерам — не хватает обычно тер­пения, времени и воли торговаться по каждому метру «демаркационной полосы», доводить об­суждения до конструк­тивных договоренностей, а потом еще прописывать все это в организацион­ных документах.

Как показал наш опыт работы с несколькими немаленькими, но слабо структурированными компаниями, хорошим и много­обещающим началом для запуска процесса структу­ризации, является внедрение бюджетного управления. Речь идет именно о бюджетном управлении, а не о прак­тике единоличного составления бюджетов Финансовым директором, Генеральным директором или ими обоими в тиши пустого кабинета. Такого рода «кабинетный» бюджет — не более чем финансовый прогноз. Даже если он составляется в разрезе служб и подразделе­ний — это еще не бюджетное управление, поскольку документ не подкреплен ответственностью руководите­лей ни за реалистичность бюджетов, ни за их исполне­ние. Полноценное бюджетное управление — это когда каждый менеджер (под присмотром Финансовой Служ­бы) сам разрабатывает бюджет своего подразделения, сам защищает и корректирует его в спорах с коллегами и руководством, когда он собственным карманом отве­чает за неисполнение, за недопродажи и перерасходы.

Своим острием бюджетирование метит в самую суть бизнеса, в его прибыль. При составлении и испол­нении бюджета решается вопрос о вкладах подразде­лений в общий финансовый результат. И эти вклады — как запланированные, так и реально сделанные или не сделанные — становятся публичными и прозрачными. Быть может, именно поэтому отношение менеджеров к формированию бюджетов гораздо более ответствен­ное и серьезное, чем к вопросу «кто будет выносить ведро».

Подытоживая более чем пятнадцатилетний опыт работы с разными компаниями, мы можем сказать: внедрение бюджетного управления мобилизует и энер- гетизирует коллектив так, как не энергетизирует ника­кое другое организационное изменение. Причем энер- гетизирует в хорошем, позитивном смысле. У людей возникает сильная концентрация на задаче, в нее вкла­дываются недюжинные личные усилия. Нам не раз при­ходилось наблюдать, как руководители, даже и те, что «университетов не кончали», — дружно, буквально за несколько дней становились математиками и экономи­стами. Начав с простой пустографки, в которую нужно занести несколько цифр, руководитель задумывает­ся, нередко начинает обсуждать с подчиненными: при каких условиях мы в цифру уложимся, при каких — не уложимся. Прицениваясь к цифрам, пытаясь обосно­вать или оспорить их, менеджер погружается в «функ­циональную», «технологическую» сторону работы подразделения. Но уже в привязке к вопросу: сколько стоят, во что обходятся эти технологии и функции?

Когда же в ходе исполнения бюджета менеджеры начи­нают видеть, что не уклады­вается в запланированный показатель затрат, — виде­ние «стоимостной» сторо­ны работы подразделения обостряется и усиливается много кратно.

При вхождении в бюд­жетный процесс руководите­лям приходится, во-первых, зорко отслеживать всю полноту функций подразде­ления, поскольку их выпол­нение так или иначе связано с затратами. Кроме того, логика бюджетирования ставит людей перед необходи­мостью определить хозяина для каждой «бесхозной» задачи: вопрос о том, из чьего бюджета эти затраты бу­дут произведены, должен решаться еще «на берегу». Но, что самое главное, — меняется сам подход к вопро­су о спорных или «ничейных» задачах и функциях. Если прежде руководитель действовал по принципу «Почему я? Не хочу брать на себя еще одну задачу!», то теперь ход мысли уже другой: «Возьму и буду выбивать под нее дополнительный бюджет!»

Многие специалисты в области бюджетирования полагают: главное в бюджетном управлении — отнюдь не точность исполнения бюджета. Мы полностью разделяем это мнение. Персональная ответственность менеджеров за запланированные объемы продаж и непревышение лимитов затрат — это конечно же мощный рычаг мобилизации людей на ведение дел в русле бюджетных цифр. Но гораздо более важны интенсивные споры и обсуждения бюджетодержате- лей при формировании и защите бюджетов — споры с Генераль­ным директором, с финанси­стами, друг с другом. Именно на этапе подготовки бюджетов кристаллизуется более емкое и глубокое понимание менеджерами бизнеса в целом, происходит «влезание в шкуру» друг друга, сближение и согласование позиций. Именно в этом процессе про­исходит «настройка инструментов» для предстоящей слаженной игры, упорядочивается и разграничивается внутренняя жизнь компании, формируется ее «коллек­тивный разум».

В тех «недоструктурированных» компаниях, где мы внедряли бюджетное управление, определенность

в функционалах и границах ответ­ственности подразделений возник­ла просто как «побочный продукт» бюджетирования. Оставалось толь­ко вовремя закреплять эту возник­шую определенность в организа­ционных документах — стандартах, регламентах, положениях. Так бюд­жетирование становится своеобраз­ным локомотивом, за которым само собой следует наведение в бизнесе организационного порядка. В пере­живаемый нами кризисный период интерес компаний к бюджетному управлению обострился, сейчас бюджеты начинают формировать даже очень небольшие бизнесы. Не сомневаемся, что в этом «походе за сбереженную копейку» бизнесы начнут приобретать также и боль­шую организационную, управленческую четкость и от­точенность.

Ю. Пахомов

Поколение предпринимателей, создававшее част­ный сектор экономики в России[1], потихоньку выходит из возраста взрывной активности и бесшабашных аван­тюр. Кто идет им на смену? Кто будет вливать предпринимательскую энергию в машину рыночной экономики, которая, как известно, сама по себе не едет? Чем от­личаются от своих предшественников предпринимате­ли второй волны и их стартовые условия? Поделимся некоторыми обобщениями, к которым привел нас опыт работы с молодыми начинающими бизнесменами.

Зачем мне это нужно?

Для бизнесменов первого поколения предпри­нимательская карьера в значительной мере была вы­нужденной. Люди нащупали единственно приемлемый для себя выход, чтобы выжить в условиях социально­экономической сумятицы. Мосты за ними были сожже­ны, терять было нечего. Несмотря на то, что сегодня наступили не самые лучшие для страны времена, новое поколение предпринимателей все-таки значительно луч­ше защищено социально. Молодым людям есть куда от­ступать. Кого-то поддержат в трудное время состоятель­ные родители. А многие уже имеют опыт работы в каче­стве коммерсанта или менеджера. И если затеваемый бизнес не сложится — без труда найдут себе достойно оплачиваемое занятие. Сегодня, спустя двадцать лет, из­менилась природа тех сил и мотиваций, которые вытал­кивают человека на бизнес-орбиту. Предпринимателями второй волны движет не стремление спастись и выжить, а стремление достичь. Прежде всего — независимости, свободы действий, материального достатка. Предпри­ниматели второго поколения гораздо больше похожи на людей мирного времени, нежели на героев войн и ката­строф. Они более свободны от диктата обстоятельств, наверное — более счастливы: веселее все-таки гоняться за пряником, чем бегать от кнута. Вместе с тем тот порог, за которым критическая масса тягот и невзгод заставля­ет человека отказаться от своей мечты, у современных предпринимателей ниже: за ними нет сожженных мо­стов. Наверное, меньшая часть из тех, кто сегодня стар­тует, добежит до заветного финиша. Но, с другой сторо­ны, в этом забеге меньше будет и потерь: ведь и из тех, кто никогда не сдавался, выживал далеко не каждый.

Прибыль уже не та

Нынешняя прибыльность сделок и бизнеса в целом на порядки скромнее, чем это было в 90-х, когда отече­ственный бизнес только-только начинался. Конкуренция сделала свое дело, сформировались рынки, а нынеш­ний кризис расставил последние запятые в этом вопро­се. В условиях, когда рентабельность «упала до уровня мировых стандартов», свое дело начинать куда труднее. Сегодня первые сделки уже не окупают вложений в за­пуск бизнеса: требуются более крупные и более «дол­гие» инвестиции. Соответственно риск того, что бизнес­мен «прогорит», не сможет в разумный срок достичь безубыточности предприятия и начать рассчитываться по долгам, стал значительно выше.

Зато доступны технологии

Невысокая рентабельность сделок не радует. Но вдохновляет другое: сегодня появилось больше возможностей вести дело разумно, экономично, опираясь на успешный опыт других, с минимумом временных и финансовых затрат. На рынке труда уже не только вы­битые из седла госслу­жащие, но и специали­сты с опытом работы в коммерческих орга­низациях. Они заточе­ны под выполнение не­обходимых для веде­ния бизнеса функций, являются носителями успешных, обкатанных в других бизнесах тех­нологий работы. Да и сами начинающие бизнесмены прежде, чем пускаться в сво­бодное плавание, как правило, успевают по­работать в коммерче­ских организациях и хорошо представляют себе всю их внутреннюю механику, всю «кухню». Знакомство с тем, как делается бизнес, пусть даже местами и поверхност­ное, — часто и вдохновляет молодых людей начать де­лать то же самое, но уже в качестве хозяина.

В поисках рыночной ниши

На заре нашей рыночной экономики для раскручи­вания своего дела большой маркетинговой зоркости не требовалось. Всем не хватало всего, поэтому становись рядом с теми, кто уже торгует чем-то, — не ошибешь­ся. Сегодня на рынках продавца уже не так просторно, и если начинать «делать как все», то, скорее всего, про­горишь. А значит, нужно выходить на рынок либо с дефицитным продуктом, либо с чем-то новым и потенци­ально востребованным, либо — с явным конкурентным преимуществом. И выходить так, чтобы твое новое и яв­ное было распробовано, воспринято и положительно оценено покупателем в сроки, соразмерные со сроками возврата вложений. Так наше время предъявляет повы­шенные требования к рыночному чутью предпринимате­ля, заставляя искать нестандартные ходы уже на этапе определения рыночной ниши. Сильно возрастает значи­мость основного предпринимательского риска: угадал — не угадал, просчитал — не просчитал, учуял — не учуял, попал — промахнулся.

Соратники и наемники

Лиха беда начало. Бизнесы 90-х часто начинались небольшой сплоченной группой друзей. Не было очер­ченных функционалом должностей и узких специали­стов, но была общая цель. Нередко первопроходцы «го­няли мяч всей кучей», дело вели хаотично и с избытком ненужных телодвижений. Зато не было проблем с мо­тивацией персонала. Люди доверяли друг другу, и каж­дый твердо знал, что его заработок составляет долю от финансового результата общих усилий. Сколько ни заработали — все наше. Умудренные опытом предше­ственников, новые предприниматели хорошо понимают преимущества ведения бизнеса в одиночку. Понимают, что зависимость от совладельцев — это та же несвобода, что и зависимость от начальства. А умудренные опытом наемные специалисты тоже хорошо понимают: подыски­вая работу, лучше иметь синицу в кошельке сегодня, чем надежду на фантасти­ческие заработки зав­тра, когда бизнес ста­нет на ноги. Бизнесме­ны, которые стартуют сегодня, гораздо более ограничены в доступе к человеческим ресур­сам, точнее — к «кре­дитным» человеческим ресурсам. Нанятые ими люди, если они действи­тельно что-то умеют, не удержатся в компании, если в течение одного- двух месяцев не выйдут на ожидаемый ими уро­вень заработка. Если учесть, что в любой отрасли заработная плата — одна из наиболее «тяжелых» расходных статей, персонал не­редко оказывается критичным звеном запуска бизнеса «с нуля».

Деньги любят счет

Сегодня для запуска бизнеса требуются более суще­ственные вложения. На те деньги, что можно по мелочи назанимать у родных и друзей, уже мало что сделаешь. Привлечь банковский кредит? Наверное, возможно, но мы с такими прецедентами не сталкивались. Вероятно, связанные с кредитованием условия и риски начинающих бизнесменов не устраивали. Взять в долю состоятель­ного инвестора? Этот вариант, по нашим наблюдениям, является более распространенным. Решающим здесь является доверие к самому бизнесмену и к перспективам дела, которое он начинает раскручивать. А чтобы убе­дить в плодотворности начинания, одного красноречия мало: требуется все оцифровать, обосновать маркетин­говую и финансовую составляющие расчетами, составить бизнес-план. Мало того, чтобы поддержать оказанное до­верие и сохранить союз с инвестором, обоим необходимо ясно видеть: следует ли бизнес намеченному плану? Это не всегда видно «на глаз». Новоявленному бизнесу нужен специальный «инструмент прозрачности» — финансовая отчетность. Бюджетирование, управленческий учет — все то, к чему бизнесы «первой волны» приходили после многих лет своего существования «вслепую», нынешние венчуры должны иметь с самого своего рождения. Пусть грубо, пусть не копейка в копейку, но расчет прибыли минувшего месяца и дефицита средств будущего месяца должны делаться регулярно и достаточно быстро.

Новые условия, новые приоритеты, новые ланд­шафты. Хлеб предпринимателя не стал более легким. Но наиболее энергичная и предпринимательски одаренная часть молодежи идет этим путем. Без единого сомнения в успехе, с твердым намерением свернуть горы. Набивая шишки, извлекая уроки, падая и снова поднимаясь. Это радует. Мы болеем за этих ребят. Мы надеемся на них. Мы желаем им удачи!

Ю. Пахомов

Упрямство, страстное желание победы и амбиции часто служат движущей силой для инноваций, которые, в свою очередь, ведут к развитию бизнеса, к повышению его эффективности.


Все началось с маленького семейного предприятия по пошиву тапочек в послевоенной Германии (имеется в виду Первая мировая). Молодой Ади Дасслер приду­мал шить традиционные немецкие тапочки из списанных военных шинелей. Сбытом продукции занимался его старший брат Руди.

К 1925 году дела фирмы пошли так хорошо, что Ади смог себе позволить небольшую фантазию. Как за­ядлый игрок в футбол, он придумал и сшил футбольные бутсы с шипами, которые выковал для него местный куз­нец. Так родилась первая шипованная спортивная обувь. Это изобретение оказалось буквально золотым. Фирму завалили заказами не только футболисты, но и легкоат­леты. Начиная с 1928 года обувь Dassler приносит золо­тые медали атлетам.

Несмотря на кризис поражения во Второй миро­вой, спортивная продукция Dassler остается эталоном на рынке спортивной обуви. После смерти отца, братья Ади и Руди резко разошлись во взглядах и разделили семейный бизнес. Ади организовал Adidas, а Руди за­регистрировал марку Puma. Ссора породила два новых бренда, которые, жестко конкурируя между собой, за­воевали мировую популярность.

Чтобы не позволить брату обойти его, Ади берется за свое любимое дело — изобретательство. В 1949 году он создает первые бутсы со съемными резиновыми шипами. В 1954 году инновационная обувь Adidas оказывается вне конку­ренции: одетая в Adidas сборная Германии впервые стала чемпио­ном мира по футболу. Ади лично присутствовал на решающих мат­чах. Под его руководством перед каждой игрой бутсы футболистов приспосабливали к грунту и по­годным условиям при помощи но­вой технологии съемных шипов.

Эта победа навела Ади на мысль размещать рекламу пря­мо на стадионах. В 1956 году он подписал с Олимпийским комитетом соглашение о ре­кламе Adidas на Олимпийских играх в Мельбурне. Так Ади Дасслер открыл современную эру коммерциализа­ции спорта.

Брат-конкурент, хоть и оставался позади, однако не сдавался, и, пребывая в постоянном поиске, одевал другие виды спорта, — например теннис. Удивительно, что по ключевому показателю производительности биз­неса — TP-Index (выработка на одного сотрудника), эти компании до сих пор идут нога в ногу, подгоняемые мно­голетней конкуренцией и амбициями (см. Таблицу).

Успех немецких братьев не давал покоя предприни­мателям за океаном. Были времена, когда Фил Найт с бла­гоговением смотрел на кроссовки Adidas — настоящую по тем временам роскошь для американских спортсменов. Найт был бегуном и не по рассказам знал, как кровоточат ноги после соревнований, если бежишь в обычных аме­риканских кроссовках. Но на немецкое качество денег у спортсменов-любителей не было (для сравнения — крос­совки Adidas в США стоили в 60-е годы в среднем 30 дол­ларов, а обычные американские всего 5).

Именно такая ситуация привела Фила Найта и его друга Билла Боуэрмана к мысли создать свою марку кроссовок. Американских качественных кроссовок по до­ступной цене. Вопрос — как это сделать? Идея молодых предпринимателей заключалась в том, чтобы разрабаты­вать модели в США, производить их в дешевых азиатских странах (на тот момент речь шла о Японии), и продавать по всему миру. Начать, конечно, они планировали с США. Замысел состоял в том, чтобы делать кроссовки не хуже, чем у Adidas, но продавать их дешевле. И они смогли это сделать. Они нашли слабость в силе лидера. Adidas и Puma производили свою продукцию внутри Германии, где рабочая сила была на порядок дороже азиатской. Этим и воспользовались американские предприниматели. Продажи росли с каждым годом. И хотя компания все еще не хватала звезд с неба, ее рост впечатлял! Конечно же вы догадались, что речь идет о продукции Nike.

В 1971 году произошло эпохальное событие, изме­нившее лицо бренда. Студентка Портлендского универ­ситета Каролин Дэвидсон создала легендарный логотип компании. Всего за 30 долларов. Впрочем, основатели оценят ее вклад позднее. Когда фирма вырастет, Фил Найт пригласит Каролину на ужин, на котором подарит ей конверт с некоторым количеством акций компании и статуэткой логотипа Nike с бриллиантами.

И снова инновации и инно­вации. Так, сидя на кухне, Бауэр подумал — а почему бы не оснас­тить кроссовки «вафельной» по­дошвой? Так появилось гениаль­ное изобретение — рифленая подошва у кроссовок. Она по­зволяла, во-первых, уменьшить вес обуви, а во-вторых, усилить толчок ноги спортсмена во вре­мя бега. Это была революция. Спустя 10 лет после основания начался стремительный рост Nike.

В 1979 году компания Nike предлагает еще одну инновацию. В этом году в Nike пришел авиаинженер Фрэн Руди, который предложил компании свою техно­логию, способную создать такую амортизацию обуви Nike, которая сделала бы ее более долговечной. Так на свет появилась Nike Air. Встроенная в кроссовки воздушная подушка действительно увеличивала срок службы кроссовок. Три года спустя Nike внесет в мир спортивной обуви еще одну инновацию — на этот раз на маркетинговой арене.

Это был 1985 год. Компания Nike активно спонси­ровала многих баскетболистов NBA. Но именно в этом году она заключила контракт с молодым дарованием Майклом Джорданом. Его «воздушество» станет миро­вой легендой в следующие 10 лет и покорит весь мир, играя в кроссовках Nike, рекламируя кроссовки Nike.

Nike стала символом мирового спорта. Вслед за баскетболом были покорены бейсбол, хоккей, гольф и другие виды спорта.

Компания и сегодня удерживается на гребне волны. Nike создала социальную сеть, посвященную баскетбо­лу. Сегодня в Nike используют на полную катушку ново­модный тренд под названием hand-made, когда потреби­тель хочет создать товар своими руками. Теперь клиенты могут сконструировать кроссовки на одном из сайтов компании. Естественно, затем можно будет и заказать модель кроссовок, созданных своим собственным во­ображением. Кроме того, компания заключила контракт с Apple, в результате которого два бизнес-гиганта стали выпускать набор Nike+iPod: плеер связан с датчиками на кроссовках и может сообщать владельцу статистические данные о пробежке.

Что тут еще можно придумать? Как конкурировать с этими монстрами? Если есть спортивный азарт, по­множенный на предпринимательскую смекалку — можно. Так, фирма New Balance создала необычные одноимен­ные кроссовки. Необычность их в том, что модели имеют размерную градацию не только по длине стопы, но и по ширине, что позволяет подбирать обувь более точно. Эти анатомические особенности человеческих ног заметили и воплотили в бизнесе разработчики New Balance.

Подобные интеллектуальные know-how и техноло­гичность компании позволяют получать высокую добав­ленную стоимость и удерживать лидирующую позицию в сегменте по показателю TP-Index. Каждый сотруд­ник New Balance ежегодно приносит компании около 600 тыс. долларов, а это превосходит лучшие немецкие компании в полтора раза.

Нет предела совершенству! Не за горами Сочинская Олимпиада-2014, от которой мы все ждем чуда. Этому чуду могут поспособствовать и инновации в бизнесе спортивной экипировки, и страстное желание победить. Как в бизнесе, так и в спорте.

В. Сметанников

Консультант о топ-менеджере: «Кроме хорошей зар­платы, которую он получает и так, еще более хоро­шую зарплату он готов зарабатывать».

***

ИТ-директор: «Учет должен производиться там, где процессируется товар».

***

Из жизни одной компании. Управленческий учет основ­ных средств в компании не ведется, но у Финансового директора есть блокнотик, а в блокнотике страничка: «Всего добра».

***

Менеджер: «Чтобы поддерживать отношения с кли­ентами, надо знать: как и какие и с какими как...»

***

Финансовый директор на презентации бюджета Учре­дителям: «Конечно, эти показатели достижимы. Но сможем ли мы их достичь?»

***

Менеджер о сотрудниках охраны офиса: «У них юмора нет, они хуже таможенников!»
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
[1] Мы имеем в виду прежде всего тех, кто начинал дело с нуля, создавал на голом месте. Кто создал торговлю, сферу услуг и, оттолкнувшись от достигнутого, начал осваивать современное производство. О тех, кто, воспользовавшись случаем, прива­тизировал уже сложившиеся предприятия, мы речи не ведем: их нынешние проблемы лежат скорее в сфере политики, чем в сфере бизнеса.