Насколько же приятно видеть вокруг не хмурые лица, а улыбки, участие и как бы излучающее пози­тив пространство! Если в магазине (офисе, банке) тебе улыбаются, с тобой вежливо разговаривают, входят в твое положение и грамотно преподносят именно то, что тебе нужно, — ты непременно полу­чишь удовольствие даже от самого процесса покупки. Именно такой позитивный фон призваны обеспечить грамотные Стандарты продаж.

Появление первых стандартов в российской рознице

В середине 90-х годов наша компания много работа­ла с российской розницей и с иностранными компаниями, в первую очередь телекоммуни­кационными, которые начинали свой бизнес в России. На тот мо­мент практически ни одна рос­сийская сеть не имела и не нуж­далась в какой-либо стандарти­зации процессов обслуживания и работы магазина. В то время лишь операционные стандар­ты — работа с кассой, приемка товара, какие-то регламентные работы — были зафиксированы в инструкциях и правилах. А правила процесса обслужи­вания, требования к взаимодействию с покупателем, даже стандарты оформления розничных точек отсутствовали. Причины этого как минимум две:

1. Операционные стандарты — это звенья основно­го бизнес-процесса. И так как сети развивались и расши­рялись, важно было, чтобы в новых магазинах понимали, что и как нужно делать. Акцент делался на обеспечение именно основного бизнес-процесса, образующего тех­нологический каркас работы магазина.

2. Поначалу сети развивались в крупных городах, концентрированно и чаще всего там, где материнская (управляющая) компания была практически в «шаговой доступности». Да и точек было немного. Руководители розницы, территориальные директора сами объезжали магазины, видели всю ситуацию, понимали, что проис­ходит и быстро корректировали отклонения.

Это приводило к тому, что часто в отдаленных горо­дах магазин сети мог выглядеть совершенно по-другому. Даже вывеска (!) могла быть сделана другим шрифтом и другим цветом. Не говоря уже о том, что люди там были одеты в другую форму, по-другому расставляли товар, иначе общались с покупателем. Только название остава­лось тем же, все остальное могло отличаться.

В иностранных же компаниях, тех же телекоммуни­кационных, все было прописано гораздо более детально, процессы упорядочены и стандартизованы вплоть до об­щения с покупателем. Но, несмотря на то, что у них были эти стандарты, они привлекали консультантов. Именно для того, чтобы сформировать у фронт-лайн-персонала по­зитивное отношение к стандартам и к необходимости их выполнения! У них были стандарты и были супервизоры, которые могли эти стандарты внедрять и контролировать. Но супервизоры сталкивались с тем, что сотрудники про­сто не понимали необходимости стандартов и не хотели их исполнять, — непривычно было им это все! Много заказов мы выполняли именно с целью донести до людей: зачем это нужно, как это работает, почему процесс обслуживания ва­жен для розничной торговли в любом ее виде, будь то банк, офис телекоммуникационной компании или магазин.

Российская розница осозна­ла необходимость стандартизации после кризиса 98-го года. Те роз­ничные компании, которые выжи­ли, стали очень быстро развивать­ся. Освободились площадки (ме­ста) в регионах, и все, у кого была возможность, стали развивать свои сети по России, расширяя присутствие в городах. В какой-то момент многие столкнулись с тем, что иметь 100 магазинов, это не то же самое, что иметь 15 или 20. До них не дотянешься, что там происходит — не видно. Из регионов стали при­сылаться фотографии, из которых невозможно было по­нять: мы это или не мы.

Первая волна стандартизации началась весной- летом 1999 года, когда те, кто начал очень быстро разви­ваться, стал задумываться: а ведь оформление магазина и работу с клиентом хорошо бы тоже стандартизировать.

Именно для этого стандарты и нужны, чтоб сеть была брендом, чтобы все узнавали ее в любом городе.

В то время «Макдоналдс» для нас был самым ярким примером того, каким должен быть розничный бренд.

Когда люди, приезжая в город Урюпинск, шли именно в «Макдоналдс», хотя рядом были десятки более вкусных ресторанов и кафе. Люди знали, что они встретят в «Мак­доналдсе», — какое обслуживание, какое качество, какой продукт, как он будет выглядеть, сколько будет стоить, и т.д. Они просто говорили: «Мы идем в «Макдоналдс», потому что мы знаем, что это надежно, мы знаем, что нас там ожидает. Может, это и не высший класс, но мы не от­равимся, это точно». И наши сети всерьез задумались над тем, что нужен некий уровень, который хочет и должна за­давать сеть — и в обслуживании покупателей, и в оформ­лении розничной точки, и в выкладке товара.

От понимания к делу

Первый вопрос, который возникает, когда сеть за­думывается о стандартах работы (хотя кажется, что от­вет на этот вопрос уже есть, но всегда полезно в разные моменты времени задавать его себе): Каково наше по­зиционирование? Этот вопрос имеет непосредствен­ное отношение к обслуживанию и к оформлению мага­зинов. Нужно решить ключевой вопрос — уровень само­обслуживания или консультативного обслуживания в сети. Если мы дискаунтер — мы не можем ставить на высокий уровень обслуживания, — это слишком затрат­но для данного формата розничной торговли. Если мы бутик — понятно, что мы просто обязаны иметь высочай­ший уровень обслуживания с самыми тонкими его нюан­сами, потому что это уже формат luxury-сегмента. Между этими двумя полюсами есть масса промежуточных зве­ньев. И сделать на этой шкале свою засечку — где здесь мы? — очень важно. От этого зависит объем предостав­ляемого обслуживания, степень его индивидуальности. От этого зависит и оформление магазина, потому что, если мы «высоко» позиционируемся, то мы используем дорогие материалы в рекламе, более дорогое торговое оборудование, или хотя бы видимость дорогого обору­дования должны создавать. При стандартизации оформ­ления точки многие наши клиенты стали задумываться: да, по факту мы работаем в массовом сегменте. Но хотим позиционироваться от «среднего и выше», и мы должны тогда ставить не белое торговое оборудование, а корич­невое, которое воспринимается более респектабельно.

На первом этапе подготовки стандартов осмысли­ваются также и ценности компании: «Что мы хотим?»

Если «прибыль любой ценой», то стандарты настраива­ются под основную задачу: впарить как можно больше маржинального товара. Если «поднять культурный уро­вень города», тогда во главу угла ставится культура, уро­вень и качество обслуживания клиентов. Как вы догады­ваетесь, между этими крайними точками тоже умещается целая шкала, на которой, осознанно или нет, компания ставит свой «флажок».

Не упустить ни одной важной мелочи

Типовой набор стандартов, который должна иметь розничная точка, состоит из нескольких разделов:

1. Внешнее и внутреннее оформление рознич­ной точки. Начиная от вывески и витрины, заканчивая оформлением торгового зала, включая оборудование, характер рекламных и информационных сообщений (что и как должно стоять, где, в каком виде и т.п.).

2. Мерчендайзинг — правила расстановки, развес­ки, презентации товаров.

3. Обслуживание покупателей, внешний вид про­давцов.

4. Элементы удобства для покупателей — то, что работает помимо продавца на удовлетворенность от по­сещения розничной точки. Это места для сидения, кулер для воды, камеры хранения, рекламные и информацион­ные материалы, организация ожидания (если это, напри­мер, банк).

5. Операционные стандарты — работа с дисконтны­ми картами, оформление покупки, приемка и учет товара (внутренняя «кухня» управления розничной точкой).

Все, что мы обозначили, нужно для того, чтобы сеть имела свое лицо, — это элемент бренда. Но, кроме того, стандарты — это действенный механизм, помогающий владельцу (руководителю) реализовать в каждой точке сети свои цели, идеи, задумки. А для менеджеров стан­дарты — это большое подспорье, это ясное понимание того, что требуется от них самих.

P.S.: Часть 2 читайте в следующем выпуске бюллетеня.

Ю. Капитанчук В. Сметанников

Интервью с Ириной Борисовной Эльдархановой, Председателем Совета директоров холдинга «Конфаэль»

Краткая справка. Сегодня в холдинге «Конфа­эль» работает 500 человек. В его состав входят четырех­этажная кондитерская фабрика, модный дом с широким спектром дизайнерских и полиграфических услуг, кафе, интернет-магазин. «Конфаэль» — это не имеющая анало­гов в мире продукция, это 20 запатентованных изделий, 20 национальных премий и наград, слава по всему миру. Продукцию «Конфаэль» можно купить в 200 московских магазинах, в 11 фирменных бутиках и через многочис­ленные франшизы по всей стране.

- Ирина Борисовна, я знако­мился с некоторыми вашими ин­тервью. Вы рассказываете потря­сающие вещи. Надеюсь, и сейчас мы поговорим достаточно откро­венно...

— Мне очень повезло с тем, как сложилась моя жизнь. Я считаю себя предпринимателем не потому, что при­шла в бизнес в 90-е, когда началась перестройка. Просто качествами пред­принимателя меня Бог наделил. И эти качества проявлялись независимо от того, была ли официально продекларирована возмож­ность заниматься бизнесом. Поэтому, говоря о предпри­нимательском опыте, я не начинаю отсчет с 89-го года, а говорю об опыте всей моей профессиональной жизни.

- Как она началась?

— Я считаю, что и в советское время предприни­мательством занимались многие, и я в том числе. Даже когда мы работали на государство. Мы проявляли свои предпринимательские способности, чтобы наши пред­приятия получали большую прибыль. Прибыль эта у нас вся забиралась, но все-таки мы ее зарабатывали. Поэто­му бизнесы у меня за спиной такие... В 22 года я была главным инженером республиканского предприятия, которое изготавливало вязаные изделия по заказам. Это было много различных мастерских, и это был мой первый опыт. Потом я была главным инженером «Текстильно­галантерейного объединения», которое создавало и вы­пускало огромный ассортимент: ковры, паласы, пряжу, тапочки, сумки, спортивную одежду. Это был очень не­простой бизнес, потому что предприятие было много­отраслевым, с десятками направлений деятельности. Потом я руководила республиканским предприятием «Росторгодежда», которое снабжало одеждой всю ре­спублику. А потом уже начался мой бизнес для себя.

- При социализме вам тоже было к чему приложить свой предпринимательский дар? Были определенные вызовы?

— Да, вызовов было много, много было всяких ин­тересных моментов. Если говорить о предприниматель­стве — я руководила предприятием «Росторгодежда», которое имело самую высокую прибыль среди анало­гичных предприятий в Российской Федерации. За один час не рассказать, что там приходилось делать... Может быть, это смешно, но я занималась этим с таким энтузи­азмом, с таким азартом! Наверное, даже из некоего вос­хищения перед тем, какая жизнь порой непредсказуемая и какие она иногда фортели выкидывает.

- А где там было предприни­мательство?

— Ну, очень коротенько. Я рабо­таю директором «Росторгодежды» на Кавказе. Все фондируется, все выде­ляется по плану, с конкретных пред­приятий, прямо поштучно расписано. Но почему-то южные предприятия обе­спечивались фондами примерно на 85% от плана. Все остальное ты должен был найти сам. А где можно найти, если это плановая экономика? Если у всех вся продукция заранее распределена. Най­ти нигде ничего не удается. Однажды ко мне приезжа­ет комиссия Министерства торговли СССР с проверкой. Я сильно переживаю, потому что предприятие не обеспе­чено фондами. Увидев меня — а я была самым молодым директором в системе Российской Федерации, — уви­дев девочку, которой нет еще 30 лет и которая бьется вот с этим социалистическим устройством, с разрывом между возможностями и планом, мне проверяющий го­ворит: я тебе подскажу! Есть такое предприятие «Ново- экспорт», оно получает товар по импорту, и товар этот никак не фондируется. У них есть право свободно его распределять. Я тебе подскажу, к кому обратиться. Это было предприятие, созданное для того, чтобы получать натурой задолженности с таких стран, как Алжир, Си­рия, Тунис и прочие. Которым Советский Союз постав­лял оружие и от которых никак не мог получить оплаты. «Новоэкспорт» должен был выбивать задолженность товарами ширпотреба. И вот я стала каждую неделю улетать в Москву, налаживать отношения, договари­ваться. И каждую неделю я возвращалась как минимум с контейнером выделенного мне импортного, дефицит­нейшего товара. Это была уже не только одежда: я на­чала получать ткани, шампуни, посуду, все что угодно. А ведь это была «Росторгодежда»! Я должна была по фондам получать одежду, тихо-спокойно торговать ею, поставлять в универмаги. А тут вся республика встала на уши. Потому что это конкуренция. Есть же специализи­рованный «Росхозторг», который торгует посудой, есть «Ростекстильторг», который располагался этажом выше моего предприятия. А тут ко мне идут, не переставая, контейнеры с импортными тканями...

- Впечатляет. А можете привести пример предпринимательства в рамках не торгово­го, а производственного предприятия? Было такое?

— Сколько угодно! В свое время на предприяти­ях использовались два знака, которые присуждались особо интересным изделиям. «Знак качества» — и знак «Новинка». Знак «Новинка» давал право повысить прейскурантную цену. Если я создавала изделие — ну, скажем, спортивный костюм, — я открывала справочник и находила по показателям, сколько он должен стоить. Какое бы предприятие его ни выпускало, независимо от его издержек, — цена на костюм определялась справоч­ником. Но если ты создавал изделие, которому отрас­левой Худсовет присуждал знак «Новинка», если члены Худсовета говорили: да, это изделие особенное и оно будет хорошо продаваться, — тогда ты мог сделать к прейскурантной цене наценку 25%. Это было очень здорово, потому что часть этих денег шла на премии со­трудникам. Поэтому моим любимым подразделением был экспериментальный цех — место, где создавались новые изделия. Но изделия можно было выпускать с 25-процентной наценкой лишь в том случае, если ты создашь нечто такое, что приведет Худсовет в восторг. И моя задача — слава Богу, она успешно решалась, — состояла в том, чтобы большинство наших изделий выпускались со знаком «Новинка». Это позволяло, во- первых, легче выполнять план. А во-вторых, — получать шикарные премии всем-всем сотрудникам. Премии, ино­гда в несколько раз превышавшие оклады. В-третьих, если ты создавал какое-то уж исключительно неорди­нарное изделие, тебе Худсовет давал право устанавли­вать договорную цену. Не по прейскуранту, а ту, о кото­рой торговля скажет: да, по этой цене мы продадим! Так вот, однажды я зашла по дороге домой в магазин одеж­ды и увидела платье, которое сначала поразило ценой: оно стоило 35 рублей. Пригляделась — поразилась еще больше. Впервые я видела такое: это было сочетание ткани с трикотажем! Сочетание было очень необычным. А наше предпри­ятие и цеха по производству трико­тажных полотен имело, и изделия из ткани шило. Я немедленно купила это платье. В 9 утра оно было нами все­ми обсуждено, а на второй день мы изготовили около десятка моделей, в которых использовали эту идею.

По прейскуранту такое платье стои­ло 4 рубля. На Худсовете нам дали цену 12 рублей. Могу сказать, что из всех моих производственных дости­жений это было самое интересное!

Потому что, во-первых, предприятие получало к прейскурантной цене две цены сверху — представляете себе рентабельность, да?! 200 процентов только поверх прейскуранта! Плюс это был такой восторг, такой ажиотаж, мы его просто как горячие пирожки продавали по всему Советскому Союзу. И мне было особенно интересно и приятно, ког­да я ездила в командировки — в Москву, в другие горо­да, в республики СССР — и видела длинные очереди, которые стояли за нашими платьями!

- Это скрытое предпринимательство в со­ветской системе - один период вашей истории. Затем на страну обрушился рынок, и вы заня­лись собственным бизнесом. И бизнесов у вас было немало. Можем вкратце пробежаться по этому пути?

— Очень кратко. Когда я уже заканчивала дея­тельность директором «Росторгодежды» в Грозном, я видела рынок и знала имеющийся дефицит. Катастро­фически не хватало, например, школьных юбок плисси­рованных. И как только появились кооперативы, я тут же организовала для своих знакомых производство по изготовлению этих юбок. Мы быстро изучили техноло­гию и нашли все необходимое. И я была счастлива как директор «Росторгодежды», потому что получала де­фицитнейший товар. И мои знакомые, которые зараба­тывали хорошие деньги.

Идея второго бизнеса возникла, когда я увидела в Кабарде вязальные машины кустарного производства по цене чуть ли не в 100 долларов! Я тогда пришла в со­вершеннейший восторг. Потому что для своего производ­ства мы покупали такие машины за рубежом за баснос­ловные деньги. Опять же, зная рынок, я убедила своих близких, своего мужа в первую очередь, взяться за это дело. Он, будучи профессором, преподавателем в вузе, сильно сопротивлялся. Уговаривала его и так и эдак, по­тратила немало времени и сил, он согласился и органи­зовал вместе со своими родственниками — а у него не­сколько сестер и братьев — бизнес по производству вя­заных изделий. За полгода они заработали столько, что все его сестры и братья купили себе квартиры.

- А дальше?

— Дальше... В Грозном было уже неинтересно. Один бизнес организован, второй. Ты расставляешь на местах людей, они талантливы, они справляются, ты им уже не нужен. Стало тесно. А тут я вдруг прочитала по­становление Правительства России о создании зоны экономического благоприятствования Ингушетия. На следующее утро я уже была в Ингу­шетии и выяснила: никто там ничего про эту зону не знает. Мы вылетели в Москву, быстро выяснили все дета­ли. И я увидела, как можно абсолютно легально, не пытаясь оптимизировать налоги, зарабатывать огромные день­ги! Это был очень азартный проект, и дался он мне с большим трудом. На протяжении трех месяцев я буквально рыдала перед мужем, умоляя перее­хать в Москву. В итоге мы переехали, предполагая, что пробудем здесь год, создадим бизнес и вернемся. Это был очень интересный бизнес, брокер­ский. Государство издало постанов­ление о том, что если предприятие зарегистрировано в зоне экономического благоприятствования и импорти­рует товар, то 50% оплаченной таможенной пошлины оно возвращает обратно. Мы зарегистрировали брокерскую контору, оказывавшую услуги для импортеров. 50% от импортной пошлины государство нам возвращало, мы делились с импортером, и все были довольны. Это были замечательные времена, когда в день можно было зара­ботать сто, двести, триста тысяч долларов. Параллельно мы занялись импортом шоколада. Ну, неразумно было такие деньги, которые ты зарабатывал каждый день, просто куда-то складывать. Появился торговый бизнес, оптовые поставки шоколада из-за рубежа. Какое-то время у нас были эти два бизнеса.

Один приносил деньги без ко­пейки инвестиций. А второй — это была уже торговля.

- А как перешли от торговли к производству?

— Это стандартный путь для большинства импортеров.

Ты занимаешься импортом и начинаешь смотреть, как можно оптимизировать биз­нес? Думаешь: зачем возить из-за рубежа коробки с кон­фетами? Зачем везти воздух? Лучше я буду привозить конфеты и коробки отдельно, а собирать уже на месте. На логистике экономлю почти половину. Тут еще кри­зис 98-го года сильно подтолкнул. Производство стало выгодным в России. Начинаешь думать: а зачем я буду импортировать, платить огромные пошлины и постоянно спотыкаться на том, что не могу вовремя все это завезти, что машину могут на таможне продержать неизвестно сколько времени? Выгоднее организовать производство! Но мы, решив организовать производство, хотели делать то, чего не делают нигде: только самое лучшее.

- А что такое «Конфаэль» сегодня?

— Это самый трудный бизнес, с которым я стол­кнулась за всю жизнь. Мои слова можно сколько угодно проверять, но я знаю совершенно точно: «Конфаэль» не имеет прямых конкурентов ни в России, ни в мире. Дело не в том, что мы не хотим их видеть. Мы просто не можем их найти. А вне конкуренции мы не только потому, что создаем уникальную продукцию, но и потому, что по сво­ей сути это очень трудный бизнес. Его трудно создать, и им очень трудно управлять.

- В чем трудность этого бизнеса?

— Он требует абсолютной влюбленности в свое дело и самоотдачи не от одного владельца только, не от двух-трех топ-менеджеров. А от всех людей, которые работают в этом бизнесе. Услуга, которую мы выставили на рынок и продекларировали, требует сверхмобилиза­ции всего коллектива. Это очень непросто для людей. А с точки зрения бизнеса — это колоссальное конкурентное преимущество.

- В чем оно?

— Допустим, вы богатый человек или представи­тель крупной компании. И вы хотите на свадьбу, юби­лей или корпоративный праздник сделать дорогой и абсолютно уникальный подарок. Или какие-то бес­прецедентные подарки для гостей и участников, в коли­честве от 100 до 2000 штук. Но при этом вы живете по русскому принципу: «Я хочу это сделать, но сделать это нужно было вчера». И вот осталось 2—3 дня, и вы хоти­те сделать что-то необычное и в большом количестве. Начинаете искать, кто бы мог это профессионально ис­полнить. Кто-то попросит месяц. Кто-то — два месяца.

А «Конфаэль» скажет: «Это неимоверно трудно, но мы это сделаем для вас за 2—3 дня!» Вот это и есть одно из наших преимуществ.

Но для того, чтобы в эти 2—3 дня уложиться, бизнес- процессы должны быть четко выстроены по всем подразде­лениям холдинга. У нас ведь три компании работают в со­ставе «Конфаэль». Во-первых, это Модный дом. Дизайнеры, художники, скульпторы. Они должны придумать для вас из­делие, которые вы и сами, может быть, до конца себе не представляете. Создать эскизы и макеты, согласовать с вами и подготовить к производству. Во-вторых — упа­ковочная компания — она изготавливает упаковку. Мод­ный дом проектирует новый вид упаковки, а упаковочная компания эту упаковку в очень короткое время произво­дит. Перемещение рабочей документации между этими подразделениями составляет 5 минут. За это время пере­даются эскизы, и начинается производство упаковки.

Третье подразделение производит шоколадные изделия и затем комплектует готовые подарки. Вот три составляющих. Сегодня в мире практически нет шоко­ладных компаний, которые бы производили упаковку. Как и нет упаковочных компаний, производящих шоко­ладные подарки. Почти никто не имеет дизайнерских студий: обращаются в сторонние компании, и на раз­работку уходит у кого неделя, у кого — месяц. А «Кон­фаэль», имея по минутам выверенные бизнес-процессы и людей — абсолютно самоотверженных, гениальных, влюбленных в свое дело, — может в пятницу принять за­каз, а уже в понедельник его отдать.

- Совершенством бизнес-процессов мог­ли бы похвастаться немало компаний... Клю­чевое все-таки - это, наверное, люди. Главная трудность - создать коллектив таких сума­сшедших. Да?

— Я думаю, что да. Подобрать таких ненормальных.

- А почему вы решили сделать предприя­тие для ненормальных? У вас же было за плеча­ми много разных бизнесов...

— Когда я взялась за производство шоколадных из­делий, я не знала, что из этого получится. Мы начинали делать компанию по западному типу: шоколадные бути­ки, производство конфет ручной работы. В России этого не было, и мы открыли первый шоколадный бутик. Кли­ент приходит — лежит много видов конфет. Он по штучке набирает в коробочку, ему завязывают бантиком — и он уходит. Мы задумывали создать такой бизнес. Никакой сложности в этом я не видела.

- И вдруг столкнулись с тем, что нужны люди самоотверженные и влюбленные?

— Нет! В такой бизнес не нужны были ни самоот­верженные, ни влюбленные. Нужны были профессиона­лы. Интересные дизайнеры, опытные технологи. Но как только мы создали этот бизнес, как только запустили его... То, что произошло потом, — сложилось просто из движений человеческой души. Мы сделали презентацию нашей торговой марки. В подарок каждому VIP-гостю вручалась 10-килограммовая шоколадная медаль диа­метром 60 сантиметров. И мы увидели абсолютный вос­торг, восхищение, настоящую бурю эмоций! Причем это были люди богатые, имеющие возможность покупать любые подарки. Мы увидели, какой это вызывает вос­торг. Мы поняли: О! Это же можно не только на презен­тации подарить один раз. Это же востребовано и в массе других случаев!

И тут же в ассортимент первого открывшегося бу­тика мы ввели шоколадные медали по индивидуальному заказу. Экспериментируя с темой заказных подарков, мы поня­ли, что на это существует спрос!

И вот, наряду с шоколадными бу­тиками с очень вкусными конфе­тами, с продукцией, скажем так, для гурманов — большим куском нашего бизнеса становится биз­нес подарков. А сегодня, когда меня спрашивают, в каком биз­несе я работаю, я говорю: в биз­несе подарков. А материалом для наших подарков является не металл, не фарфор, не пластик, а шоколад. Материал, который намного благороднее, чем все это несъедобное. Вот и все!

- Движение души потянуло в бизнес по­дарков. А как с точки зрения общепринятых в бизнесе критериев - широта рынка, экономи­ческая эффективность - было ли это прорабо­тано?

— Жизнь говорит сама за себя.

- А что она говорит?

— Нашему подарочному бизнесу на сегодняшний день уже девять лет. Это первое. Второе, что касается рынка. Если бы мы его оценивали... Но его же просто не было! Рынка шоколадных подарков — не было! До того, как появились мы, — кто покупал в подарок коробку шо­коладных конфет? Это был подарок для малообеспечен­ных людей! А для людей обеспеченных это был не по­дарок, а просто легкий жест. В 2001 году, когда мы соз­давали этот бизнес, обеспеченный человек, отправляясь на какой-нибудь праздник или юбилей, естественно, не мог взять с собой просто коробочку конфет. Он искал дорогие ручки, запонки, часы, статуэтки. Что угодно, но не коробку конфет. А те подарки, которые мы создали — по своей стоимости, представительности, эксклюзивно­сти, — они начали спорить, в том числе и вот с этим уров­нем подарков. Сегодня вы можете прийти в «Конфаэль» и купить, скажем, шоколадную картину — вот такую, как вы видите перед собой. Это нечто необычное. Я своими глазами видела, в какой это приводит восторг даже пре­зидентов многих стран! Ты можешь заказать шикарней­шую, богатейшую корзину со сладостями. Или можешь, зная хобби человека, заказать интереснейшую скульпту­ру. Раньше этого рынка не было. Мы этот рынок созда­вали. Мы его создали!

- А ведь могли бы продолжать разворачи­вать обычное производство вкусных высоко­качественных конфет. Кормить всю Россию! На импорт что-то делать. Вы пошли в подарочный бизнес, который очень эксклюзивен. Если срав­нивать эти два пути по масштабам, по обороту, про прибыли...

— Вы знаете, естественно, масс-маркет — это биз­нес, который не сравним по объемам, по выручке. Ну, рентабельность — дело спорное, она зависит от мно­жества факторов. Но жизнь-то коротка. И каждому из нас со­знательных лет, когда мы можем творить, можем что-то менять в жизни, — сколько отпуще­но? Ну, лет сорок. И все! Когда мы создавали «Конфаэль», мы много дискутировали с сотруд­никами. У нас были готовые бизнес-проекты выхода на масс- маркет: технологии, сырье, обо­рудование, покупка помещения. Но мы хорошо понимали, что такое масс-маркет! Это посто­янная борьба с конкурентами за себестоимость. И это огромные объемы. И мы приняли решение: нам это неинтересно. Неинте­ресно! Хотим делать самые лучшие по качеству конфе­ты. Мы лучше будем делать для небольшого количества клиентов, но для гурманов. Для тех, кто понимает во вкусах, понимает в качестве. Для тех, кому лучше съесть одну конфетку, но шедевр! А не для тех, кто кидает в рот сладости одна за другой между прочим, и за это время может съесть полкилограмма. Мне неинтересно было за­ниматься таким бизнесом!

- Несмотря на его экономическую пер­спективность...

— Абсолютно. Деньги в жизни определяют да­леко не все. Кому-то интересно прожить какое-то ко­личество лет и сказать: я заработал столько-то денег. А кому-то интересно сказать: я горжусь тем, что по­дарки от нашей страны представляются в значительной степени тем, что делаем мы. Для нас — это приятно! По­тому что нередко представление, например, о малом бизнесе, даже и вообще о бизнесе в России, склады­вается не только из того, сколько мы нефти экспорти­руем и сколько водки продаем. А еще и из того, что же такое могут делать в России, чего не могут делать в других странах...

Беседовал Ю. Пахомов

Известна роль, которую в жизни многих людей играют семейные ценности и традиции, передаваемые, в том числе, и популярными в се­мье легендами, пословицами и поговорками. В определенном смыс­ле такие семейные заповеди программируют поведение человека, предопределяют его готовность к тем или иным решениям, тактикам, стратегиям. Говоря современным языком, это подобно тому, как дей­ствует установочный драйвер в компьютере. Работу этой «семейной механики» можно наблюдать и в бизнесе.

1758 год. Созаемон Окада создает в маленьком японском пор­товом городке Йоккаичи фабрику по производству кимоно и аксес­суаров к национальной одежде. В 1887 году к управлению бизнесом приступает представитель уже пятого поколения семьи — Соемон Окада. Он же в 1920 году вместе со своим предприятием попадает в полосу жесткого экономического кризиса, пришедшего в Японию после Первой мировой войны.

И тут на флаг бизнеса выносится переходящая семейная заповедь, полученная в наследство Соемоном Окадой вместе с предприятием: «Зарабатывай, когда рынок падает, а не когда он растет»1. Действуя в рамках этой стратегии, бизнесмен начинает резко снижать цены на продукцию, один из первых в мире отрабатывает приемы и механизмы дискаунтерной торговли.

Еще несколько десятков лет неустанного труда представителей нескольких поколений се­мьи Окада, слияния, поглощения, акционирование, неоднократная смена имен — и в результате один из двух крупнейших в Японии сетевой ритейлер под вывеской AEON. Название, кстати, образовано по созвучию с латинским словом «вечность». Какой емкий и точный символ для торговой империи, воз­двигнутой на фундаменте из века в век переходящей семейной мудрости!

1 «Earn when markets going downward, not up».

Только ленивый не сетует на сырьевую зависимость российской экономики. Внушительные запасы и растущий спрос на природные сырьевые ресурсы (особенно углево­дороды), с одной стороны, позволяют российской эконо­мике пополнять бюджет и накапливать стабилизационный фонд, с другой — ставит во второстепенное положение другие, особенно интеллектуально емкие отрасли.

Компании и их собственники, получившие доступ к добыче и продаже сырья, стали для многих эталоном коммерческого успеха. Ведь многим кажется, что глав­ное в подобном бизнесе — административный ресурс, а остальное — дело техники: нефть сама течет по трубам.

В рубрике «бенчмаркинг» мы традиционно срав­ниваем эффективность российских и зарубежных ком­паний с помощью универсального показателя произво­дительности труда TP-Index (годовая выручка на одного работника). Сравним и в этот раз различные компании, которым посчастливилось сесть «на трубу», и посмо­трим, так ли легко «нефть сама течет по трубам» и на­сколько эффективно работают отечественные компании по сравнению с зарубежными коллегами.

Среди российских нефтедобывающих компаний по показателю TP-Index лидирует «ЛУКОЙЛ» — здесь один сотрудник приносит в год своей компании 706 тыс. дол­ларов. В известной компании «ВР», представителе этого же рынка, TP-Index равен 3065 тыс. долларов на челове­ка. Как мы видим, работа британских коллег в 4,5 раза эффективнее, чем у российского лидера.

В области производства стали крупнейшая россий­ская компания «Северсталь» демонстрирует TP-Index в размере 129 тыс. долларов на сотрудника, что почти в 2 раза ниже аналогичного показателя крупнейшего ев­ропейского производителя стали «ArcelorMittal», у которого 1 сотрудник ежегодно приносит компании 227 тыс. долларов.

В добыче золота наш отечественный гигант «По­люс Золото» работает с показателем TP-Index в размере 82 тыс. долларов на одного сотрудника. Тогда как его канадские коллеги в компании «Barrick Gold Corp.» еже­годно получают от одного работника 487 тыс. долларов. Разница в эффективности — в 6 раз не в пользу россиян.

Самый яркий пример заставил автора статьи несколь­ко раз перепроверить данные официальных источников, так как результат расчета TP-Index просто шокировал. В области добычи алюминия наши соотечественники, ком­пания «Русал», работает с показателем TP-Index 107 тыс. долларов на человека. Удивительно, но норвежской ком­пании «Norsk Hydro» удается получать с одного работника 11 601 тыс. долларов ежегодно. Или действительно эф­фективность у скандинавов выше в 100 раз, или они слука­вили в отчетности (во что верится с трудом). Хотя пробле­мы с отчетностью могут быть и у российской стороны.

Мировая практика в очередной раз показывает, что, даже имея доступ к источникам сырья и перераба­тывающим мощностям, благами этими можно пользо­ваться с разной эффективностью. Совершенствование технологий и бизнес-процессов способно сделать рас­смотренные богатые отрасли еще богаче.

В. Сметанников

Руководитель отдела капитального строительства фор­мулирует задачу: «Разработать и реализовать меры повышения экономии затрат».

***

Генеральный директор (обсуждая одного из топ-менед­жеров): «Любой человек боится окружающего мира, но нельзя же бояться до такой степени!»

***

Начальник отдела: «Мы тут сидели, планировали и в результате то-то и то-то не сделали, потому что планировали...»

***

Генеральный директор о менеджере по рекламе: «Он вертится как белка в колесе. Его бы поклонировать, но у нас в стране запрещено клонировать...»

***

Консультант о директорах дивизионов: «Они делают квартальный бюджет и тут же принимаются за бюджет следующего года. Чем они будут занимать­ся кроме бюджетирования?» Директор экономическо­го управления: «При наличии системы бюджетирова­ния — практически ничем!»