Краткое содержание первой части (см. №3 (57))

Стандарты обслуживания появились в России в се­редине 1990-х годов благодаря экспансии западных те­лекоммуникационных компаний. Они принесли в Россию свои технологии, а также детально прописанные процес­сы, вплоть до общения с покупателем. Российские роз­ничные сети всерьез задумались о внедрении стандартов после кризиса 1998 года: сети территориально развивались, и остро встала необходимость обеспечения целостности и узнаваемости бренда.

Стандарты охватывают несколько разделов: внешнее и внутреннее оформление, мерчендайзинг, внешний вид продавцов, правила обслужи­вания покупателей, элемен­ты удобства и операционные стандарты. Ключевой вопрос, который возникает при введе­нии стандартов работы, — уровень самообслуживания или консультативного обслуживания в сети.

Актуальность стандартов продаж

Для понимания того, насколько актуальны сегодня используемые вами стандарты, можно найти место своей сети в приведенной таблице, оценив товарооборот и вы­полнение стандартов продаж (формализованных или нет) каждой точки.

1 — Все хорошо. Стандарты понадобятся лишь для обучения новых сотрудников.

2 — Можно сказать, что все хорошо, но что эта по­зиция значит для управленца? Это значит, что магазин не вырабатывает свой потенциал, он может зарабатывать в этом месте еще больше, чем сейчас. Высокий товаро­оборот обусловлен внешними причинами (удачное рас­положение и хорошее товарное предложение). Есть ре­сурс роста в развитии качества обслуживания.

3 — В первую очередь нужно анализировать внешние причины (расположение, трафик, логистика, ассортимент, наличие товара, платежеспособность населения).

4 — Нужно разбираться и с внешними и с внутренни­ми факторами, но повышение качества обслуживания точно не помешает.

Как правильно разрабатывать стандарты

Если мы определили для себя, какой уровень позицио­нирования в обслуживании у нас будет, дальше важно от­талкиваться от двух вещей: от ожиданий покупателей и от при­нятых в данной отрасли правил.

Потому что, например, степень жесткости стандартов в разных отраслях ритейла силь­но отличается. В банковской и телекоммуникационной сфере — она одна, в продаже продовольствия — другая, в продаже одежды — третья.

Написание стандартов — это пошаговое описание процесса продаж, предусматривающее различные ва­рианты развития событий. Продажи, общение и работа с клиентом — это такой же бизнес-процесс, и его можно детально описать.

В каком виде могут быть зафиксированы стан­дарты? В виде книжечек — хенд-буков для продавцов, которые содержат все необходимые разделы. Эту кни­жечку хорошо использовать в тренинге, на утренних пя­тиминутках, когда вы читаете не все подряд, а строите обучение по разным темам и берете каждый день раз­личные разделы. В хенд-буке все подробно прописано и учтены лучшие практики. По такой книжечке грамотно обслужить покупателя может даже новичок. А можно оформить стандарты в виде иллюстрированных плака­тов и вывесить в местах, где ходят продавцы, но не ходят покупатели. И когда это все постоянно находится перед глазами сотрудников, всегда можно обратиться за под­сказкой и посмотреть, как лучше в той или иной ситуации поступить. И конечно, это способствует быстрейшему включению человека в работу. Ведь помимо того, что я смотрю, как это делают мои коллеги, я могу это про­читать и изучить.

Не стоит думать, что стандарты продаж (обслужи­вания) — это нечто статичное и неизменное. Стоит пе­риодически проводить их инвентаризацию и добавлять появившиеся находки. Кто-то в компании должен быть «держателем стандартов» (коммерческий директор, ди­ректор розницы) и следить за их обновлением. Часто но­вая хорошая практика продаж выявляется на тренингах. Полезно также с целью поиска новых идей захаживать к конкурентам, перенимать опыт других отраслей.

Какие внутренние задачи решают стандарты?

Конечно, наличие стандартов — это основа обуче­ния. На основе стандартов проводятся тренинги по про­дажам, то есть это практическая отработка навыков, ко­торые зафиксированы в стандартах.

Очень часто мотивация «привязана» к выполнению стандартов. Это сейчас общая практика, что развитые сети имеют два вида чек-листов.

Первый чек-лист административный, в нем фик­сируются результаты внутренних проверок, связанных с выполнением операционных стандартов, стандартов внешнего и внутреннего оформления магазинов, мер­чендайзинга, вопросы взаимодействия с внешними ин­станциями.

Второй вид чек-листов связан с выполнением тех стандартов, которыми сеть обращена напрямую к поку­пателю: что покупатель видит и с чем сталкивается в ма­газине. Такие чек-листы используют как заведующие, так и территориальные менеджеры в своей внутренней работе. Они приходят и по этому чек-листу могут оце­нить работу персонала. Но поскольку администрацию все продавцы знают в лицо, то объективную картину об уровне выполнения стандартов получить сложно. Поэто­му практически повсеместно розничные сети используют проверки по данному чек-листу с использованием «тай­ных покупателей». Тайный покупатель приходит в ма­газин как обычный клиент, совершает покупку, а затем отмечает в чек-листе, созданном на основе стандартов, какие из них были выполнены, а какие — нет.

Практически все сети используют результат та­ких проверок в системе мотивации для разных уровней управления розницей, начиная от продавцов магазинов и заканчивая территориальными сэйлз-менеджерами. Чаще всего за достижение определенного уровня обслу­живания выдается бонус. Некоторые сети (это западная практика) на этом останавливаются, то есть достиг — хо­рошо, не достиг — значит, просто не получишь бонус. Большинство российских розничных сетей используют и штрафные санкции, например, устанавливается некий минимальный уровень, и если ты опускаешься ниже его, то ты депремируешься. А за невыполнение каких-то от­дельных, особо значимых стандартов, если это грозит полностью разрушить впечатление о сети, — могут нала­гаться индивидуальные штрафные санкции, это считает­ся административной провинностью.

Если продавец блестяще выполняет стандарты, это может послужить поводом для его карьерного продви­жения. Во многих сетях разрабатываются системы ка­рьерных лестниц. И обычно наряду с показателями обо­рота показатель качества обслуживания выступает для сотрудников магазина одним из дополнительных кри­териев при принятии решения о продвижении на более высокую ступень карьерной лестницы. Это правило ка­сается не только продавцов, но и администрации — стар­ших смен или директоров розничных точек. Потому что уровень обслуживания — это результат работы менедже­ра: либо ты умеешь управлять коллективом и добиваться выполнения стандартов, либо нет.

Для самой сети очень важна динамика замеряемого уровня выполнения стандартов. Если этот уровень скачет от месяца к месяцу, то мы говорим о нестабильном уровне обслуживания. Это значит, что у посетителей не склады­вается впечатление о данной точке как о частичке некоего целостного бренда, который в том числе обещает некий уровень обслуживания. Клиент понимает, что сегодня он может столкнуться с хамством, а завтра — получить пре­красное обслуживание. Обычно управленцы отслежива­ют показатель стабильности обслуживания, поскольку в среднем уровень может быть хороший, но складывать­ся из 95 вчерашних и 35 сегодняшних баллов. Это всегда хуже, чем если бы было 60 или 70 баллов, но каждый день. Потому что нет ничего хуже, чем обманутые ожидания.

Влияние на результат

Может ли выполнение стандартов стимулировать покупателей совершать покупки именно в этом магази­не? Конечно да. Если мы адекватно учитываем в своих стандартах уровень ожиданий покупателей и способны эти стандарты выполнить, то покупатели получают тот уро­вень обслуживания, который ожидают. Надо понимать, что покупатель — тоже трезвый человек. Когда он идет в «Ко­пейку», то не ждет, что его там будут облизывать с ног до головы. Но когда он идет в «Седьмой Континент», то он ожидает совершенно другого.

У покупателя есть в голове не­кие сложившиеся концепты.

Поэтому туда, где удается подтверждать ожидания, че­ловек обязательно будет приходить снова и будет совер­шать повторные покупки.

Часто в стандарты закладываются навыки допро- даж, а любой навык допродаж опирается на то, что про­изошло до этого. Не обслужив покупателя хорошо, не­возможно успешно предложить ему что-то дополнитель­но. А если продавец полностью выполняет стандарты продаж и уже понимает, что нужно данному клиенту, он сможет грамотно преподнести дополнительный товар. Это соответственно увеличит количество позиций в чеке и сумму покупки, напрямую повлияет на выручку.

Мы давно работаем с розницей и видим, что допро- дажи или стимулирование к дополнительным покупкам — одно из самых слабых звеньев в российской рознице. Потому что мы еще только привыкаем жить в стандартах (они всего несколько лет как развиваются в России). Другая причина — в том, что мы долгое время жили на растущем рынке и у нас не было необходимости в раз­витии навыков допродаж и щепетильной работы с клиен­том. А случился кризис — и сети стали на это обращать внимание, поскольку людей стало прихо­дить меньше и кошельки у них стали тоньше. Сети стали думать, что сделать, чтобы покупатель не ушел, а купил еще что-нибудь. И только недавно стали этим на­выкам уделять особое внимание. Иногда даже специальную моти­вацию привязывают именно к до- продажам.

Кроме прочего, выполне­ние стандартов приводит к сокращению времени на об­служивание клиента (в некоторых компаниях задаются временные нормативы). Как следствие, продавец успева­ет обслужить больше клиентов в смену.

И пожалуй, самое ценное: продавцам предлагают­ся отработанные, проверенные на опыте, эффективные ходы. В основе стандартов лежит лучшая практика про­даж (в собственной сети, у конкурентов, в сетях других рыночных сегментов).

Ю. Капитанчук В. Сметанников

С проявлением воровства мы сталкиваемся прак­тически на каждом шагу. Это не только банальные хи­щения товарно-материальных ценностей внутри компа­нии. Мы частенько лицом к лицу сталкиваемся с этим явлением и тогда, когда выступаем в качестве обычных граждан-покупателей. Иногда нас просто обворовыва­ют — например, когда в продовольственном магазине кассир, чертыхаясь: «Ах, опять не считывает», — триж­ды проносит упаковку колбасы мимо сканера. Но во­руют сотрудники и тогда, когда проявляют о клиентах трогательную заботу. Вот в магазине электроники про­давец лукаво предлагает приобрести нужный товар на 20% дешевле, да еще и минуя ожидание доставки со склада. Через минуту товар переходит к вам в руки, а ваши наличные в карман продавца... Или в аэропор­ту, на выезде после долгой стоянки, на фоне очередей у платежных автоматов появляется фигура доброде­тельного служащего, который участливо спрашивает: «Вы сколько простояли? — Неделю? — А хотите опла­тить как за три дня? — И без очереди?» Затем — та же самая процедура обмена наличных на пластиковую кар­точку, перепрограммированную местными умельцами. По сведениям из первых источников: только один из та­ких умельцев-программистов за год заработал себе на строительство загородного дома и новую машину. При­чем рассказ об этом, что символично, начинал словами: «Вот это у меня был хороший бизнес.»

Поэтому воровство — это для тех, у кого воруют. А те, кто ворует, считают это успешным предпринима­тельством...

Примеры можно продолжать без конца, поскольку масштабы хищений и творческая изощренность испол­нителей приобретают фантастические размеры.

Конечно, все те, у кого воруют, так или иначе пыта­ются с этим бороться, и формы борьбы бывают самые разнообразные. Один генераль­ный директор, например, каждый свой день начинает с просмотра кипы документов полуметровой высоты — все договоры и счета от первого до последнего — и вылав­ливает опытным глазом места, где могут произойти утечки. Способ достаточно надежный, беда лишь в том, что не остается времени ни на что другое, — управление ком­панией и развитие идут по остаточ­ному принципу.

В Европе давно уже существует профессиональная ассоциация по борьбе с хищениями в сфере «белых во­ротничков». По данным этой организации, процент хище­ний в компании в среднем достигает 6%(!) от оборота. По мнению экспертов, в России ситуация примерно такая же. В сфере торговли, общественного питания и строитель­ства цифра может быть несколько побольше, в других от­раслях — поменьше. Это подтвердили и участники встре­чи. Отметив, однако, что внушительность европейского показателя связана с достаточно широким толкованием в Европе границ самого понятия «потери от воровства».

Вопрос о границах воровства — это самостоятельная тема, во многом определяемая персональными позиция­ми игроков рынка. В одной из известных российских ком­паний к воровству напрямую относили курение сотрудни­ков, просиживание в социальных сетях в Интернете (хи­щение рабочего времени), звонки по личным вопросам, расходование принтеров и бумаги для личных целей и т.п. А в одной финансовой компании, наоборот, если кто-то из специалистов делал клиентам выгодные предложения за счет компании, его считали прогрессивным и предпри­имчивым коммерсантом и продвигали по службе.

Чем, кстати, важна и полезна цифра 6% вне за­висимости от того, насколько она точна? Нам приходи­лось видеть компании, в которых тема воровства стано­вилась не просто центральной, но даже маниакальной. Руководство не жалело никаких средств и ресурсов на борьбу с этим злом. А в итоге стоимость мероприятий по преодолению напасти начинала превышать сумму по­терь от самой этой напасти. Наличие цифры-ориентира позволяет выдерживать разумный баланс в борьбе с во­ровством, не слишком поддаваясь азарту борьбы с про­блемой независимо от того, исходит этот азарт из лич­ных убеждений заказчика или из бюджетных аппетитов тех, кто организует эту борьбу.

В ходе обсуждения один из участников встречи условно разделил утечки активов компании на две груп­пы (понимая, что случаев множество, и они разнятся в за­висимости от видов бизнеса):

Грубые (физические)

• Воровство, вынос ТМЦ

• Кража денег из кассы

• Кража Подарочных сертификатов

• Откаты (разные)

• «Левые» сделки, сделки помимо компании (на­пример, в недвижимости)

• Принос (продажа своего товара)

• Использование ресурсов компании в личных це­лях (расходные материалы, связь и пр.)

Тонкие (интеллектуальные)

• Воровство технологий и иной интеллектуальной собствен­ности

• Воровство информации (в т.ч. базы клиентов)

• Использование бренда компа­нии в корыстных целях

• Закупки через подставные фирмы

• Подмена браком хорошего то­вара при приемке

• Финансовые схемы — несанкционированные об­наличивание, кредитование и т.п.

Наличие такой классификации позволило компа­нии приступить к разработке диверсифицированной программы борьбы с каждым из этих вариантов хище­ний и получить первые осязаемые результаты от ее реа­лизации.

Кто виноват? Можно ли вообще избежать потерь от воровства или победить это зло невозможно?

Как аргумент за возможность победы прозвучал пример реформ, проводимых в Грузии, где добились заметного снижения уровня коррупции даже на уровне дорожных автоинспекторов. Решалась эта задача си­стемно, через хорошо налаженный государственный механизм (см. http://www.forbesrussia.ru /ekonomika- column/vlast/52396-porvadok-po-aruzinski).

Применительно к корпоративному воровству участники встречи высказали мнение, что спланирован­ных воровских действий не так много. Основой для во­ровства чаще всего является бесхозяйственность и сла­бость учета в компаниях. В таких случаях, как говорит­ся, возможностью просто грешно не воспользоваться. Как только мы определяем границы ответственности, регламентируем оформление и порядок действий, на­лаживаем учет и контроль — воровство резко сокраща­ется. Огромную роль здесь играют технические сред­ства контроля. Например, в Европе давно используют специальные устройства на машинах, детально отсле­живающие фактический маршрут; все шире применяют­ся микрочипы, сопровождающие товар на всем пути его следования, позволяющие гибко менять и фиксировать ценовые параметры.

Впрочем, представитель компании из сферы обще­пита считает, что в российской ситуации спасут от воров­ства только принятые на работу инопланетяне: «Наши продавцы изначально устраиваются на работу, чтобы во­ровать. Они приносят свой товар для перепродажи и счи­тают, что просто обязаны «отбить» билет на электричку и другие затраты. При этом уверены, что воруют они не у нас, а у клиента».

Оказывается, нечистоплотные сотрудники отчетли­во различают для себя разные по тяжести грехи: украсть у работодателя — далеко не то же самое, что украсть у клиента.

Только самые оголтелые воруют у всех. Большин­ство же делает свой «морально оправданный» выбор. Украсть у клиента, по мнению одних, — не грех. «Перед работодателем я чист» — так они оправдываются в своих собственных глазах. А то, что при этом портится имидж компании, — это уже далеко за пределами их понимания. Другие же оправдывают себя противоположной фило­софией. «Я только помогаю людям, — говорят они себе. А вот хозяин — нехороший человек и нажил все непра­ведным путем. И если я у него возьму да еще и с клиен­том поделюсь, от него не убудет...»

Однако кроме клиента и хозяина есть еще третий персонаж, у которого можно воровать, — это «община», коллектив. Воровать у своих, «крысятничать», в отече­ственной традиции наиболее зазорно. Именно на этом базируется широкое применение в борьбе против воров­ства механизма коллективной ответственности. Здесь уже хоть как-то начинает срабатывать и страх, и совесть. И потенциальные злоумышленники либо притихают, либо «выдавливаются» коллективом. Об успешном мас­штабном применении коллективной ответственности как о ключевом методе профилактики воровства рассказал представитель крупной сети магазинов.

По мнению представителя другой сетевой компании полностью победить мошенничество невозможно, по­скольку потребует затрат, несоизмеримых с полученным выигрышем. Но целесообразно создавать определенные препятствия действиям злоумышленников. В практике этой компании используется следующая классификация мошенничества:

1. Мошенничества, связанные с активами ком­пании. Это касается обеспечения сохранности матери­альных активов (товарных запасов, материалов, денеж­ных средств) и нематериальных активов (зарегистриро­ванные товарные знаки, ноу-хау).

2. Коррупция. Это прежде все­го откаты, связанные как с прода­жей, так и с закупками, а также кон­фликты интересов (родственников, отдельных групп).

3. Недостоверная информа­ция. Это злонамеренное искаже­ние учетных данных. Под мошенни­чество в данном случае подпадает даже недостоверная информация, представленная соискателем при приеме на работу.

Исходя из приведенной типоло­гии, в компании создаются специали­зированные механизмы — от формирования необходи­мых установок в корпоративной культуре до системы внутреннего контроля, — обеспечивающие противодей­ствие угрозам потерь.

Связано ли внутреннее воровство с поведением самого бизнеса на рынке? Многие компании позволяют себе нечестную конкуренцию. Компания может украсть клиента, идею или какой-то подряд, может скрывать на­логооблагаемые доходы. Как это отражается на том, что происходит внутри? В обсуждении прозвучала гипотеза о прямой связи между уровнем хищений в компании и по­ ведением самой компании на рынке. По мнению одного из участников, существуют законы — нравятся они нам или нет. И если компания пытается эти законы обойти, то она теряет моральное право требовать от своих сотруд­ников честности по отношению к себе. Поэтому крайне важно нейтрализовать психологический мотив сотруд­ников к подражанию. Например, официальная выплата всей зарплаты — она в этом конкретном вопросе закры­вает для человека возможность думать: «он ворует, зна­чит, и я могу воровать».

Что делать? Как компании препятствуют мошенничеству и воровству

Классические и весьма эффективные способы борь­бы с воровством — это хорошо поставленный финансо­вый учет и контроль. К ним же примыкает и бюджетиро­вание. В рамках бюджетирования сразу видны все откло­нения, и, главное, при соблюдении заданных параметров эффективности бизнеса теоретически (но не ценностно!) можно даже закрыть глаза на возможность хищений.

Гораздо сложнее работа с проблемой откатов. Как с юмором рассказал один из участников встречи, в его компании поняли, что откаты искоренить невозможно. И тогда руководство решило само возглавить регули­рование «откатных» процедур. Откаты были легализо­ваны в заданных руководством рамках, с условием, что менеджер половину «левого» заработка оставляет себе, а половину отдает компании. Получилось так, что особо предприимчивых и умеющих торговать переориентиро­вали, дали им возможность зарабатывать и при этом не рисковать своим рабочим местом. Умеешь торговаться — торгуйся, компания готова дать тебе твой кусок.

В крупных розничных сетях проблемы воровства решают системно, с подключением всего потенциала современных IT-технологий. Разработаны программы, которые помогают анализировать большие массивы данных и выявлять отклонения, требующие особо при­стального внимания — на уровне различий в параметрах работы магазинов, смен продавцов и грузчиков, матери­ально ответственных лиц, отдельных продавцов и кассиров. На эти сигналы уже реагирует служба безопасности.

В сети автосалонов противодей­ствие мошенничеству выделяется как отдельный вид деятельности, причем не в рамках одного подразделения, а как сквозной проект, в котором задействованы многие менеджеры высокого уровня из различных под­разделений. Проект назван «Система противодействия мошенничеству», его главная задача — анализ ключе­вых бизнес-процессов, связанных с хищениями, и изменение этих бизнес-процессов таким образом, чтобы хищения стали невозможны или затруд­нительны.

Система действует по трем направлениям:

1. Предупреждение мошенничества.

2. Выявление мошенничества.

3. Реагирование на мошенничество.

Каждое направление требует определенных ком­петенций. Например, в области предупреждения — это прежде всего управление корпоративной культурой, «политико-воспитательная работа». Во главе этой деятельности стоит руководитель управления персоналом. В выявлении мошенничества существенную роль играет система внутреннего контроля и аудита. Эту сферу кури­рует управление внутреннего аудита.

Определяется размер рисков, под их предупре­ждение закладывается определенный бюджет. «Мы ис­ходим из расчета, что проект оправдан, если затраты на содержание Системы в 10 раз меньше размера предотвра­щенного ущерба от мошенни­ческих действий», — подвел итог представитель компании.

Очень неплохо — каждый вло­женный рубль в систему при­носит 10 рублей экономии!

Другой пример техноло­гии привела компания, занима­ющаяся поставкой расходных материалов. Среди ее заказчи­ков много крупных клиентов, в том числе розничные сети.

Раньше, практически в каждом случае, закупщики кли­ента предлагали им откатную схему. Сейчас поставщики сами инициировали аудит расходных материалов и всей цепочки поставок для своих покупателей. Поскольку тема закупок расходных материалов очень «коррупционно­емкая», услуга по аудиту оказалась востребована. При­ятно отметить, что в последние 2—3 года у основных по­ставщиков и потребителей выстраиваются четкие систе­мы взаимодействия, прозрачные цепочки поставок. «Это работает. Мы ясно видим динамику снижения коррупции в сетях и других крупных компаниях. Общественное со­знание доходит до неких стандартов», — сказал предста­витель компании.

Помогают бороться с воровством и некоторые но­вые технологии. Например, владелец гостиницы Korston первым привез в Россию технологию контроля бара. Традиционно бармены «подрабатывали», принося и разливая свои напитки (с наценкой 600%!). Владелец гостиницы во всех барах на каждой бутылке установил радиокнопку (датчик), с которой данные о разливе сразу поступают на кассу. Бармен не может продать свое, по­скольку вся продукция уже зафиксирована в базе. Эф­фектный пример новой технологии борьбы с, казалось бы, непреодолимым видом воровства!

Тем временем в мировой практике все шире приме­няется кассовый аппарат для самообслуживания, исклю­чающий контакт персонала магазина с наличными день­гами. При этом прием денег и выдача сдачи происходит точно и очень быстро. И для магазина удобно: как только купюра попадает в автомат, деньги сразу же зачисляют­ся на его банковский счет. В Германии на заправках Shell такое оборудование установлено по инициативе банка и все прекрасно работает. Но у нас в России есть про­блема — поставщик оборудования не может или не хочет его поставить.

При обсуждении методов противодействия воров­ству звучала и идея создания корпоративного пенсион­ного фонда — некой перспективы, которую бы человек боялся потерять. Однако, по мнению многих оппонен­тов, это вряд ли сработает: слишком уж короток в Рос­сии «горизонт планирования». Люди не привыкли плани­ровать будущую жизнь; имеет значение лишь то, что есть сегодня, здесь, прямо сейчас. А для людей, причастных к криминальной субкультуре, это справедливо вдвойне: криминальное сознание мыслит несколькими минутами вперед, и слова «завтра» для него не существует.

В одной из компаний есть более действенный механизм — годовой компенсационный фонд для кол­лектива (примерно 5% от ФОТ). Этот фонд распре­деляется между сотрудниками только в случае отсут­ствия выявленных хищений. Это — мотивация для коллек­тива «выдавить» вора из своей среды.

В финальной части встречи организаторы провели неболь­шой блиц-опрос участников: ка­кой из механизмов борьбы с хи­щениями в данный момент вре­мени представляется наиболее перспективным в их собственной компании? «Психологический», ориентированный на корпора­тивную культуру, отбор и вос­питание сотрудников, создание мотивационных механиз­мов — или «технологический», связанный с установле­нием новых систем финансового, информационного или технологического контроля? Результат оказался весьма интересен. Участники согласились, что в общем случае лучше всего выглядит комплексный вариант, включающий в себя и то и другое. Тем не менее практически каждый се­годня делает упор только на одну из составляющих. Обу­словлен этот приоритет во многом конкретным набором обстоятельств: личными предпочтениями владельца, на­личием сильных специалистов (есть сильный менеджер по персоналу, но слабый финансист, или наоборот), техно­логической спецификой и традициями бизнеса, объемом финансовых ресурсов и пр. Иными словами, несмотря на очевидные преимущества комплексного подхода, в каж­дый данный момент у компании просто может не хватать ресурсов для его реализации, и тогда необходим выбор наиболее целесообразного решения в соответствии с ре­альными возможностями.

Из этой встречи каждый вынес для себя что-то по­лезное — общение «в своем кругу», как всегда, приносит свои плоды.

В качестве резюмирующих итогов прозвучали те­зисы:

• Пока каждый из нас будет лично содействовать и участвовать в коррупционных схемах или будет молчать, увидев (услышав) непристойное предло­жение, это зло останется неискоренимым.

• Деятельность по противодействию воровству в компании, чтобы быть результативной, долж­на быть организована системно. В этой системе есть два неразделимых направления: морально­психологическое (все, что начинается с работы над собой и над корпоративной культурой и мен­талитетом в нашей компании или в нашем госу­дарстве) и технологическое (использование раз­личных средств, включая создание соответствую­щих служб и подразделений).

• Идея построить бизнес, внутри которого не во­руют, вполне достижима. Так или иначе, у биз­неса это получается гораздо лучше, чем у госу­дарства.

Иоганн Гутенберг (XV век, изобретатель типографской печати), Александр Попов (XIX век, изобретатель радио), Макс Дикманн, Борис Розинг (XX век, изобретатели телевизора.), Тим Бернерс-Аи (XX век, изобретатель Интернета.) - в честь этих гениев должны поднимать первый тост на корпоративных мероприятиях все сотрудники медиабизнеса.

С появлением возможности передачи информации на расстоянии возникли и первые продавцы информации. Новости, биржевые сводки, объявления, познавательная и развлекательная информация оказались очень востре­бованы. Спрос породил нескончаемый поток предложе­ний, нацеленных на удовлетворение неослабевающей тяги человека к разного рода информации.

Рынок передачи информации, или медиарынок, оказался очень емким, много­плановым и привлекатель­ным. И действительно, первые медиакомпании строили свой бизнес на продаже информа­ции. Но главным капиталом владельцев газет, журналов, теле- и радиопрограмм ста­новились не печатные станки и трансляционное оборудова­ние, а внимание аудитории — читателей, слушателей, зри­телей. Растущая конкуренция во всех потребительских сек­торах подталкивала произ­водителей не только к совер­шенствованию производства, но и к борьбе за глаза и уши потенциальных клиентов, иными словами — к рекламе своего продукта. Посте­пенно полем конкурентной борьбы стали средства мас­совой информации как основные каналы коммуникации с потребителями.

И сейчас медиакомпании основные деньги зараба­тывают вовсе не на продаже информации, а на продаже рекламы во всех ее видах. В различных медиакомпаниях структура выручки может различаться, но доля рекла­мы в доходах всегда будет составлять от 70 до 100%. Исключение составляют специализированные инфор­мационные агентства, однако и там сейчас не все так просто — эффективность продажи информации ввиду гигантской конкуренции поддерживать тяжело. Так, из­вестное новостное агентство Reuters в 2008 году вошло в состав крупного канадского медиахолдинга Thomson, и объединенная компания стала называться Thomson Reuters. Так что и здесь продажу новостей объединили с продажей рекламы. Сейчас, судя по TP-Index (годовая выручка на одного сотрудника), объединенная компания при солидном обороте не может похвастаться высокой производительностью сотрудников — 217 тыс. долларов на человека.

Большинство крупных медиакомпаний консолиди­руют в своих руках различные каналы коммуникации — печатные издания, радиостанции, телеканалы, интернет- ресурсы. Это и диверсификация рисков, и более плот­ный охват аудитории. Лидирует по TP-Index (1187 тыс. $) мощная медиакомпания Viacom (сокращенно от Video & Audio Communications) — американский конгломерат, включающий в себя кабельные и спутниковые телевизи­онные сети MTV Networks, BET и др.

На втором месте (TP-Index 883 тыс. $) — крупней­ший итальянский медиахолдинг Mediaset. Да-да, тот са­мый, что принадлежит премьер-министру Италии Силь­вио Берлускони. Уж с адми­нистративным ресурсом или без него, но бизнес отстроен достаточно эффективно.

Основной костяк аме­риканских медиахолдингов и их коллеги — крупнейшие медиагиганты Германии и Франции — демонстриру­ют TP-Index в диапазоне от 500 до 800 тысяч долларов на человека.

Приятно видеть в группе лидеров и российский медиа­холдинг СТС Медиа (TP-Index примерно 440 тыс. $ на со­трудника), хотя эту компанию зарегистрировал в США аме­риканский предприниматель, который, судя по всему, привез в Россию и западные технологии медиабизнеса.

Объем рынка телевизионной рекламы и его доход­ность значительно выше, чем на радио. На радио и кон­куренция плотная, и стоимость эфира дешевле. Эта раз­ница отражается и в показателях TP-Index. Так, сотруд­ники крупнейших российских радиохолдингов приносят в год 56 тыс. долларов (Русская Медиагруппа) и 20 тыс. долларов (Европейская Медиагруппа).

Помимо очень плотной конкуренции внутри своих сегментов медиакомпании в последние годы столкну­лись с новым мощным каналом, который стремительно переориентирует на себя читателей, слушателей и зри­телей. Это Интернет с его всевозможными ресурсами. Современное поколение все больше своего внимания сосредотачивает именно там. Традиционным медиа противостоять этой конкуренции очень непросто. Как показывает практика последних лет, медиагиганты все больше и больше внимания уделяют интернет-ресурсам: с этим «врагом» лучше дружить, чем пытаться его побе­дить. Так, крупнейший российский медиахолдинг Проф- Медиа, помимо комьюнити-ресурсов приобрел компа­нию «Рамблер Медиа». А крупный южноафриканский медиа-холдинг Naspers стал совладельцем крупнейшей управляющей компании Рунета — Digital Sky Technologies (DST), владельца Mail.ru.

Независимо от канала вещания главной и еже­дневной работой всех медиакомпаний остается не­устанный поиск формата, перспективной целевой ауди­тории и способов привлечения ее внимания. Ведь охват аудитории выражается в заветных GRP (gross rating points — количество человек, которые имеют возмож­ность контакта с рекламой), которые можно продавать рекламодателю. И чем дальше, тем сложнее, так как ау­дитория, с одной стороны, избалована обилием пред­ложений на медиарынке и множеством способов пред­ставления контента, а с другой стороны — уже устала от постоянного прессинга информационных потоков со всех сторон.
Есть смелое предположение футурологов, что в недалеком будущем средства массовой информа­ции сами будут платить слушателю (зрителю, читате­лю) за возможность использовать его внимание с це­лью доставки необходимой информации. Интересно, как тогда будет выглядеть бизнес-модель медиаком­пании?

В. Сметанников

Финансовый директор: «Осталось только загла- мурить формат нашего отчета».

***

Генеральный директор (бывший): «Не моя задача принимать решения, моя задача — управлять про­цессом!»

***

Из авансового отчета: «ХХХ рублей — за выруба­ние лунки на озере для купания г-на Иванова после бани».

***

Генеральный директор розничной сети о заведую­щем магазином: «О чем он там думает? Что мы ма­газин не закроем? Так мы же чемпионы по закрытию магазинов!»