26 мая 2011 года наша страна в четвертый раз праздновала День российского предпринимателя. Что значит этот праздник для страны? Да, пожалуй, ничего не значит. Для населения он проходит незаметно — в этот день не покажут праздничный концерт с участием звезд российской эстрады, этот день не является выходным, в общем, повода знать его и помнить о нем — нет. Однако для тех, кто на своем опыте убедился в том, как неле­гок хлеб владельца бизнеса, кто еще помнит работу на пределе, по 25 часов в сутки, без выходных и отпусков, кто и сегодня, имея уже крупный бизнес, не может отойти от оперативных дел, то и дело переводя компанию в режим «ручного управления» — это хороший повод поздравить друг друга, позво­нить своим коллегам, с кем очень хо­чется пообщаться, но без повода — не получается. А так — может, даже и по­лучится встретиться.

На радость многим в нашей повседневной работе появляется все больше и больше информации о старте новых бизнес-проектов. Так, например, одна из наших сотрудниц, уйдя в декрет, обнаружила, что все ее по­други, став мамами, запустили свои стартапы в бизнесе. Свое решение большинство из них объясняли невозмож­ностью совмещать работу по найму и воспитание детей. И вот уже на несколько бизнес-компаний в Москве стало больше. Но в бизнес ведь приходят далеко не только но­воиспеченные мамочки...

В 56 номере нашего бюллетеня мы уже писали о «новых предпринимателях» — о том, чем они отличаются от первой волны постсоветских бизнесменов. Они — ме­нее «голодные», более защищенные и, главное, в случае неуспеха всегда рассчитывающие найти наемную работу. Они более технологичны, нередко лучше образованны, в конце концов им зачастую доступны кредиты на развитие бизнеса. Хотели бы «первопроходцы» исходной биз­нес-волны быть на их месте? Скорее всего, нет. Рынки во многом сформи­рованы, перспективные ниши заняты, удивить капризного клиента сложно — нужен принципиально новый продукт или уникальный подход к клиенту, да и прибыли уже не те. В общем, свое время, свои проблемы.

Предпринимательская жизнь не стала легче ни для тех, кто имеет мно­гомиллионные обороты, ни для тех, кто только вчера начал свое дело. Но тем не менее мы от всей души поздравляем всех, к кому мож­но применить термин «предприниматель», «собственник бизнеса». Мы желаем вам не только защищенного от чи­новничьего произвола бизнес-быта, но и самых высоких прибылей, новых задумок и новых свершений, новых по­бед и достижений на каждый рабочий и нерабочий день! С праздником, господа предприниматели!

Е. Емельянов

■ Команда ветеранов и партнеров Международного аэропорта Шереметьево победила на престижном между­народном турнире по мини-футболу, организатором которого выступила авиакомпания «Меридиана» (Италия). Турнир проходил с 27 по 29 мая 2011 года на о. Сардиния.

■ Международный аэропорт Шереметьево подвел итоги открытого конкурса по выбору страховщика для за­ключения договора добровольного медицинского страхования (ДМС) сотрудников на 201 1—2012 гг. По итогам конкурса была выбрана программа ОСАО «РЕСО-Гарантия».

■ Группа компаний Л'Этуаль объявила о приобретении парфюмерно-косметических розничных сетей, работаю­щих под торговыми знаками «Brocard» и «Bonjour» в Украине. Компания планирует дальнейшее расширение объ­единенной сети в Украине под торговыми знаками «Brocard», «Bonjour» и «Л'Этуаль» и с единым управлением.

■ Розничная сеть Л'Этуаль выпустила собственную торговую марку декоративной косметики, украшений и аксес­суаров. «Л'Этуаль» — это «Новое звучание твоей красоты».

■ Более 13 миллионов рублей передали гости и участники восьмого благотворительного теннисного турнира Moscow Open by ГОЛЬФСТРИМ, организованного компанией «ГОЛЬФСТРИМ охранные системы» в фонд «Подари Жизнь».

■ Группа компаний «Элекснет» и платежная система Premium-Pay объявили о начале сотрудничества. Теперь пользователи Premium-Pay смогут пополнять свой счет в платежной системе Premium-Pay во всех платежных тер­миналах «Элекснет».

Интервью с Председателем Совета директоров Станкостроительного Торгово-Промышленного
Объединения «ДВТ» Андреем Сергеевичем Давыдовым к двадцатилетнему юбилею компании

- Андрей Сергеевич, как начинался ваш биз­нес?


— Возможности для ведения бизнеса в стране по­явились году в 85—86-м, когда возникло кооперативное движение. Но мы — я говорю об учредителях «ДВТ» — в эту первую волну не попали. Я тогда только институт за­канчивал, а мои двоюродные братья, от которых буквы «В» и «Т», тоже какими-то своими делами занимались, и кооперативы прошли мимо нас. Дол­гое время у нас не было уверенности.

Всерьез ли это? Надолго ли? И вот од­нажды, это было начало 90-х, как всег­да на кухне, встретились, разговори­лись. Все вроде более или менее при­строены, но работаем не на себя, а на кого-то. А что мешает попробовать?

На самом деле мешало отсутствие оборотных средств. Мы были просты­ми советскими инженерами, все МГТУ им. Баумана заканчивали. И хотя мы все более или менее активно продви­гались по службе и зарплаты были неплохие, но свобод­ных средств не было. Тем не менее решили попробовать. Даже не имея какой-то точной выверенной идеи, о чем говорит первое название фирмы, подходящее к любому виду деятельности. Она называлась «Научно-производ­ственная, рекламно-коммерческая фирма «ДВТ».

Все хотели идти в бизнес, но с трудом представляли, где и что найдут. В нашей истории, например, были до­статочно долгие хождения миллиарда банок пива. Тогда было модно пиво завозить: взять по три цента, продать по четыре. Заработать на этом сразу несколько миллионов и уехать отдыхать на Канарские острова. Но, не обладая нужными связями, мы ничего на этом поприще не доби­лись. А станки появились откуда? Тихонов работал тогда в учреждении, которое занималось ремонтом станков. Они уже начинали потихоньку скупать старые станки, ремонтировать и продавать их. И у Тихонова были связи в Министерстве отечественного станкостроения. Каким- то образом чиновники из министерства предложили нам достаточно крупную сделку. На ней нам удалось зарабо­тать. Это было лето 1991 года, речь шла о 30 токарных станках из Украины. С Украиной уже намечались какие- то сложности, но это был еще Советский Союз. Вот тогда и случился первый клиент — «Агропромлизинг». Они по­купали эти станки в Украине и снабжали ими российское сельское хозяйство. Напрямую это у них не получалось. И нас в эту схему вставили. Мы сразу заработали не­сколько тысяч рублей, что по тем временам было серьез­ными деньгами. А дальше случилось то, что случилось. Путч, разделение страны, потеря хозяйственных связей и отпущенные цены. Пошла гиперинфляция. И эта, каза­лось бы, мутная вода позволила нам за короткий срок сделать приличные деньги. Связи рухнули, и на складах

всевозможных «снабов», которые остались от системы Госснаба и Госплана, оказалось много станков, которые не были востребованы. Цены на станки, сделанные уже после распада, в связи с инфляцией стремительно росли. А те, что залежались на складах, оставались со старыми ценами. Вот так и получилось, что наша самая суперрен­табельная сделка принесла более 1000% прибыли. Ко­нечно, все эти деньги тоже таяли на глазах. Инфляция га­лопировала, надо было успевать сразу тратить, чтобы потом опять сразу про­дать, чтобы потом опять купить. Но ребята мы были молодые, энергичные и как-то все успевали. А дальше — нор­мальное развитие бизнеса. Появились мысли, что надо бы склад иметь для удобства клиентов. Появились первые рекламные компании — мы рассыла­ли смешные листочки, чуть ли не на печатной машинке набранные. И ведь что удивительно — это давало эффект! Получилось как? Распад страны, про­изводство падает, традиционным потребителям станков они уже не нужны, им хватает того оборудования, кото­рое у них есть. А вот энергетики, газовики, нефтяники стали подниматься. В советское время они были на оста­точном принципе снабжения. А теперь у них появились и деньги, и потребности. На них-то мы и вышли.

- Как вы пережили кризисы 1998 и 2008 го­дов?

— Тот кризис прошел гораздо легче, чем нынеш­ний. Сейчас мы обременены производством. Еще 10 лет назад — не знаю ошибка ли это, — но мы пошли тем пу­тем, которым не пошел никто. Мы создали вертикально интегрированный холдинг. У нас есть литейный завод, который производит фасонное литье для предприятий машиностроения. Это самое начало процесса. И у нас есть лизинговая компания, которая должна финансово помогать клиенту покупать станки. И два завода, кото­рые эти станки делают. К сожалению, это дело одно из самых неблагодарных в нашей стране. Мы рассчитыва­ли, что государство проявит какой-то интерес к заводам. Вот Астраханский завод — градообразующий, считается монополистом в Астраханской области, там больше не осталось станкостроительных заводов. Но помочь госу­дарство не может. Ни налогами, ни льготами.

Нынешний кризис в первую очередь ударил по про­изводственным подразделениям. Они тяжелым грузом легли на торговую фирму, которая всегда приносила деньги. В 1998 году мы были достаточно мобильной тор­говой фирмой, да и кризис был коротким и не таким си­стемным. В первый момент все было, конечно, непонят­но и страшно. И от неожиданности мы предприняли даже более резкие, чем сейчас, шаги. Но при этом, насколько я помню, уже в ноябре или декабре у нас появилась пер­вая прибыль. Для нас тогда кризис в полгода уложился. А сейчас — ну что можно сказать? 2009 год убыточный, 2008 год был сильно убыточный, в 2010-м — сработали в нуль. Начало 2011-го дает основание для сдержанного оптимизма.

- Больной приходит в себя тяжелее?

— Гораздо тяжелее. Торговый бизнес всегда более мобилен и легко перетекает из сферы в сферу. В конце концов — продал подешевле станок. После 1998 года так и было. Несколько фирм продали станки и стали торго­вать велосипедами. По сей день живут и здравствуют. А вот когда люди работают на заводах... Нам пришлось сократить персонал с 500 до 170 человек. И только сей­час начинаем потихоньку набирать обратно. А ведь во­прос еще связан с властями, которые не хотят этих со­кращений и заставляют платить крупные выходные вы­платы. Это все понятно. Но, на мой взгляд, нагрузка на предприятие в период кризиса чрезмерная. В Астрахани в 2008 году кадровый маневр нужно было совершать бы­стро. Сокращения мы начали в январе 2009-го. Но, по­скольку мы не могли сократить сразу всех, все растяну­лось на полгода. И реальный экономический эффект от этого мы почувствовали чуть ли не к середине 2010 года, когда закончились все эти обязательные выплаты.

- Какими Вам видятся перспективы?

— Будет трудно. Я еще нигде не произносил та­ких откровенных слов, но считаю, что машиностроение в России закончилось. Еще 5—10 лет назад я был в этом вопросе полон оптимизма. Но сегодня крах машиностро­ения — практически свершившийся факт. Учитывая, что вот-вот мы в ВТО вступим, учитывая Китай, где тысячи станков! Там есть хорошие станки, есть безобразные, есть средние, найти можно любую продукцию по любо­му кошельку. И это во многом связано с тем, что в Китае правительство на протяжении 30 лет последовательно проводит политику предоставления льгот тем, кто произ­водит, в том числе для международного рынка. В нашей стране, развращенной нефтью и газом, другие мысли, кроме как эти нефть и газ попилить, никого не посеща­ют. К сожалению.

Так вот, говоря о своем, о станкостроении. К концу 80-х годов это была одна из немногих отраслей, зани­мавших передовые позиции в мире. Можно было гово­рить о низком качестве нашей одежды, о плохих автомо­билях. Но станки на тот момент были на уровне! Сейчас я думаю, что по универсальным станкам через 10 лет все наши заводы закроют. А из высокотехнологичных оста­нутся только те, на которые не пожалеют потратиться мировые крупняки станкостроения. Если захотят приоб­рести активы в России и придут со своими технологиями. А вот самостоятельно страна уже ничего не реанимиру­ет. Это касается и станкостроения, и, я думаю, машино­строения тоже.

Тем не менее мы должны жить и в таких условиях. Мы реагируем на эти вызовы. Все равно на огромном пространстве страны станки продаваться будут — и до­рогие, и дешевые. Другое дело, что делаться они будут не здесь. Поэтому у нас сейчас серьезная переориента­ция Астраханского завода на адаптирование продукции Китая к российскому рынку. Мы с Китаем торгуем уже много лет и хотим, чтобы все их станки проходили через наши предприятия, где они бы разбирались, тестирова­лись, где бы проверялось качество и выявлялся брак. И потом мы несли бы уже самостоятельные гарантии по ним на российской территории. Это, пожалуй, тот путь, который позволит и Астраханскому заводу выжить, и нам держать свою нишу универсальных станков.

И еще мы начали последовательно заниматься станками с ЧПУ. Станки с ЧПУ все равно будут прода­ваться на российской территории, и продавать их кто-то должен. И поддерживать гарантии, и осуществлять сер­вис, и решать какие-то технические вопросы. Рынок все равно будет. Другой по сравнению с 90-ми годами. Про­изводители будут другие. Но он все равно будет, и мы должны будем в него встроиться.

- А кто сегодня ваш основной клиент?

— За 20 лет спектр, конечно, расширился, но, навер­ное, все равно нефть и газ. У нас ведь долгие связи, на­работанные за 20 лет. И у них все время новые проекты, новые месторождения, для которых нужно новое обору­дование. Поэтому они остаются самыми активными наши­ми клиентами. Для нас это большой плюс. Он же и минус.

- Минус?

— Дело в том, что мы начинали с универсальных станков и упустили момент, когда стал расти спрос на станки с ЧПУ в промышленности. Вернее в той ее части, которая более или менее работает. Машиностроение как лежало, так по большому счету и лежит. Но лет 7—8 на­зад серьезные госинвестиции пошли в оборонную про­мышленность, там большие объемы оборудования про­ходят.

Оборудование современное. Если на универсальном станке стоит чело­век, крутит ручки и тачает, то для станка с ЧПУ пишется программа, и один опе­ратор следит за пятью станками. Ходит, смотрит, чтобы ничего не сломалось, вовремя останавливает или запускает станок. Мы еще перед самым кризисом об этом задумались, и программа такая была, и предчувствие было. В 2007—2008 годах мы готовились к развороту своей деятельности, пытаясь не потерять наработанное в универсальных станках и в то же время закрепиться в нише стан­ков с ЧПУ. К сожалению, в кризис все наши оборотные средства оказались за­мороженными. А вот наши конкуренты, оставаясь более подвижными торговыми компаниями, успели отследить это и сесть на волну рань­ше нас. Сейчас мы считаем возможным наши попытки во­зобновить. Немного опоздали, но надеемся, что разворот в сторону ЧПУ даст нашему развитию новый импульс. И на рынке мы сможем укрепиться в другом качестве.

Все-таки успешность в универсальных станках привела к тому, что мы не торопились меняться. Перед кризисом 2008 года доходы и объемы нас устраивали. Именно поэтому не было такого торопливого желания. Видно было, что конкуренты держат нос по ветру, что-то подыскивают, находят новые ниши. Но та ниша, которую мы занимали, была совершенно достаточна. Всех все устраивало. Было комфортно. Это одна из таких лову­шек бизнеса: все хорошо, не надо ничего менять, и тут на тебе! Я думаю, все тем или иным образом, рано или поздно, но в эту ловушку попадают. Вопрос в том, хвата­ет ли сил потом выбраться.

- А молодежь на заводах есть?

— Мало. Стоять в масле около стружки и получать 10 000 рублей уже никому не охота. По-хорошему надо было бы все наше отечественное производство давным- давно переоснастить. За счет льготных кредитов. За счет лизинговых схем на государственные деньги. И тогда бы мы не стояли на тех позициях, на которых стоим. Произ­водительность труда возросла бы раз в 10. Я общаюсь с иностранными производителями, знаю выработки на рабочего у них, знаю у нас. А поскольку государство не поддерживает промышленность, производительность труда у нас в 10 раз ниже. Поэтому и цены на то, что вы­пускается на наших заводах, неконкурентоспособны. Надо бы менять оборудование. В масштабах страны это огромные капиталовложения. Если бы 10 лет назад у меня была возможность взять миллионов двадцать долларов кредита и переоснастить Астрахань, то, смею вас заверить, сегодня Астрахань была бы очень конку­рентоспособной несмотря ни на что. Если бы мне дали 20 миллионов на 10 лет под 5 %... А с другой стороны — и в таком сценарии есть свои подвохи. Все-таки защита собственности у нас никак и никем не гарантирована. Брать кредиты, вкладывать, рисковать — и не дай бог получишь на выходе конкурентную производственную фирму. Столько сразу найдется охотников ее отобрать. И столько возможностей у этих охотников...

...Но мы от кадров немного отвлеклись. Да, если бы переоснаститься, то молодежь, конечно, к нам бы по­шла. Ходишь по западным цехам в той же Италии, Германии, даже в Китае, как ни странно, и на Тайване мы недавно были. Ну небо и земля! Чисто, красиво, ходят молодые люди с ноутбуками и контро­лируют работу автоматики. Молодые это любят. А учитывая, что производитель­ность труда была бы выше, и зарплата была бы привлекательная. Были бы такие станки на наших заводах — молодежь при­ходила бы активнее. Но сегодня молодой человек, сидя целый день в ларьке перед телевизором и время от времени прода­вая банку пива, зарабатывает примерно столько же. Можно, конечно, говорить о патриотизме. Можно говорить о том, что человек должен что-то созидать. Но понятно, что 90% выберет ларек.

В Китае, например, мы столкнулись с тем, что их станки дешевле наших. Но у них дешевле и металл, кото­рый они привозят из России. Дешевле, чем тот, который закупают внутри России наши же заводы! Вот это — по­литика государства. А у нас — все наши конкуренты под­нялись и работают на импортной продукции. Тех, кто предлагает российский товар, — единицы.

- Расскажите какой-нибудь курьез из жизни бизнеса.

— Была такая забавная история. Одна из наших со­трудниц работала с таможней, и в какой-то момент она декларировала ввозимые в Россию украинские иванов­ские станки. А молодой человек, помогавший заполнять декларацию, ошибся и вместо «станкозавод» написал «танкозавод». Дружелюбный таможенник, приятный разговор, и вдруг он читает: «Ивановский танкозавод, с патронами». Он поменялся в лице и спрашивает: «Ты под суд меня хочешь отдать? Ты что ввозишь? И главное, пишешь открыто!» Сотрудница тоже не растерялась: «Мы же честные люди! Что ввозим, то и пишем». По­том разобрались, что не «танко», а «станко». И патроны к станкам! Ну, ошибочка вышла...

- Ну и напоследок философский вопрос. 20 лет назад, если бы можно было отмотать, - решились бы на такой же шаг? Захотели бы себе такой же судьбы на 20 лет вперед?

— Да. Даже не обсуждается. Абсолютно. На сего­дняшний день я человек с огромной степенью свободы. А это очень дорогого стоит.

Беседовала И. Шкиперова

Полный вариант интервью читайте на сайте Консалтинг-Центра «ШАГ» www.stepconsulting.ru/interviews/index.shtml

К В начале мая на сайте RETAIL.RU опубликован ре­портаж консультанта «Консалтинг-Центра «ШАГ» Владимира Сметанникова «Отсутствие касс, умный холод, универсальный персонал, локальные закупки или просто магазин 21 века». Репортаж посвящен экспериментальному калужскому гипермаркету «Наша Радуга», входящему в группу «АШАН». В чем изюминка эксперимента? Чем «Радуга» отличается от прочих гипермаркетов?

В отличие от других гипермаркетов «АШАН Рос­сия», снабжение которых происходит централизованно, в «Радуге» существует система локальных закупок, — напрямую от местных производителей. Это обеспечива­ет гибкую подстройку под специфику местных рынков и поставщиков, а также экономию на логистике. Закуп­щики из штата магазина стараются заводить в ассорти­мент товары местного производства, которые наиболее популярны у населения и отвечают потребностям и при­вычкам местных жителей. В магазине налажен жесткий входной контроль качества продукции и регулярный, ми­нимум 2 раза в год, аудит поставщиков/производителей. На сегодня в калужской «Радуге» доля товаров местных поставщиков составляет 5%; в будущем ее предполага­ется наращивать.

В магазине нет традицион­ных кассиров. Как такое возмож­но? Покупатель набирает корзину продуктов и направляется к зоне оплаты. Вместо кассиров, вос­седающих у кассовых аппаратов с транспортерными лентами, его встречает стройный ряд скане­ров — компактных устройств, где с помощью сотрудника магазина за несколько секунд можно от­сканировать весь приобретенный товар и получить суммирующий чек (талон). После сканирования, буквально через два шага, посетителя встречает еще один стройный ряд — на этот раз ряд автоматов для приема денег. Достаточно поднести полученный талон к сканирующему «глазу» аппарата — и на экране высвечивается общая сумма по­купки. Аппарат принимает купюры и монеты различного достоинства, оперативно выдает сдачу. При этом прием денег происходит значительно быстрее, чем в привыч­ных терминалах оплаты мобильной связи. Несколько се­кунд — и товары оплачены, а покупатель получил сдачу и чек. Далее — выход через турникет, где подтвержда­ющий оплату чек прикладывается к считывающему ска­неру. Щелк! — и распахнувший рамы турникет открывает выход из магазина.

«У нас установлено 20 станций для сканирования, 28 аппаратов для приема денег, — рассказывает дирек­тор магазина, — поскольку сканирование происходит быстрее, чем оплата. Тип системы «Self check out» отлич­но зарекомендовал себя. Разделение и автоматизация линий сканирования и оплаты, в сравнении с обычными кассами, экономят время обслуживания клиентов на 40— 50%. А экономия на персонале составляет 30—40%. По­купатели, в том числе пожилые люди, быстро привыкли к новой технике, и жалоб мы практически не слышим».

Гибкое распределение функций между сотруд­никами — еще одна особенность уникального экспери­мента. При торговой площади 5 тыс. квадратных метров и ассортименте 10 тыс. наименований, штат «Радуги» — всего 110 человек. При этом каждый сотрудник — «уни­версальный солдат», то есть персонал полностью взаи­мозаменяем. Сотрудник торгового зала обладает на по­рядок большей компетентностью, чем коллеги в типовых гипермаркетах. Он обучен выполнять несколько разных типов операций: выкладывать товар, перемещать грузы, консультировать покупателей, помогать на сканировании и оплате товара, проверять сроки годности продукции, и т.д. В течение рабочего дня распределение на работни­ков в торговом зале и нагрузка на них регулируется бри­гадиром. В часы наплыва покупателей персонал находит­ся в зоне сканирования. В более спокойное время часть людей бригадир перенаправляет на другие виды работ.

В «Нашей Радуге» использованы передовые энер­госберегающие технологии. Самая энергозатратная ста­тья любого гипермаркета — генерация холода. Работаю­щая в магазине система управления холодом «Холодная комната» позволяет с максималь­но высоким КПД использовать ге­нерируемый холод, распределяя его по разным торговым зонам в зависимости от требуемых усло­вий содержания продуктов.

Таким образом, экономия на логистике, фонде оплаты тру­да и потреблении электроэнергии позволяют экспериментальному гипермаркету устанавливать не­высокие и очень конкурентоспо­собные цены. А бескассирная технология минимизации оче­редей — делает его еще более удобным и привлекатель­ным для покупателей.

Каковы перспективы и ограничения для вне­дрения новшеств «Радуги» в розничной торгов­ле? Мы попросили высказать свое мнение партнера «Консалтинг-Центра «ШАГ» Юлию Капитанчук.

Если не рассматривать особенности, характер­ные исключительно для продуктовых гипермаркетов, то обращает на себя внимание реализованный в экспе­рименте шаг к децентрализации принятия решений по закупкам. Передача этих вопросов на уровень управ­ляющего магазином, пусть даже пока только в локаль­ном эксперименте в Калуге, — событие знаковое. Для «АШАНа» всегда была характерна жестко централизо­ванная система управления. Не исключено, что движе­ние «АШАНа» от единого жесткого централизованного стандарта к учету местного ландшафта — отражение ситуации на рынке: конкуренция растет и скорость/ гибкость реакции на местах становится необходимым условием конкурентоспособности даже для такого сильного игрока, как «АШАН».

Другое новшество, которое нельзя обойти внимани­ем, — это технология оплаты покупок без участия тради­ционного кассира. Первая выгода для сети — отсутствие прямого контакта сотрудника с денежными средствами. Вторая — увеличение скорости обслуживания. Одна опе­рация обслуживания покупателя на выходе разбивается на две: сканирование товара с вы­дачей талона и последующее само­обслуживание на аппарате приема денег. Это приводит к ускорению обслуживания: если прежде новый клиент не мог подойти к кассиру до тех пор, пока тот не выполнит обе операции, то теперь две операции выполняются не последовательно, а одновременно: пока сканируют­ся покупки одного человека, дру­гой уже расплачивается.

При этом, как и в случае с классической кассой, с очере­дью работает один сотрудник. Совсем «удалить» чело­века из процесса оплаты «АШАН» посчитал рискован­ным: сотрудник, сканирующий покупки, здесь выполня­ет не столько функцию помощника покупателя, сколько конечно же контрольную функцию.

При такой схеме «АШАН» не смог бы оптимизиро­вать штат, сократив затраты на персонал. Ведь даже при сокращении времени на обслуживание одного покупате­ля, просто сокращение численности персонала на скани­ровании в итоге не привело бы к ускорению обслужива­ния потока в целом. Убить обоих зайцев разом довольно трудно, но в «Радуге» справились и с этим: благодаря вне­дрению универсальности сотрудников и работе бригади- ра-диспетчера — количество персонала на выходе гибко регулируется в зависимости от наплыва покупателей.

В магазинах с большим количеством персонала и мощным неравномерным трафиком, где могут образо­вываться большие очереди, — использование «радужно­го» решения представляется крайне заманчивым. Если же численность персонала невелика, а трафик более равномерный, то маневры по переброске людей вряд ли дадут столь заметный эффект. Проблематично исполь­зование системы «Радуги» в сетях, где упор делается на консультативные продажи и требуется высокая ква­лификация продавца, а кассиром может работать менее квалифицированный в продажах сотрудник.

Однако и там, где решение «Радуги» заманчиво и уместно, чтобы внедрить его, одного ос­нащения нужной аппаратурой недостаточно. В период кризиса немало сетей пытались сократить персонал за счет его универсали­зации и гибкого перехода людей «со станка на станок». В боль­шинстве случаев с задачей не справлялась система обучения. Ведь обучить неквалифицирован­ного сотрудника одной функции просто, двум — непро­сто, а трем — гораздо сложнее. Более высокие требова­ния эта система предъявляет и к квалификации бригади­ра. Можно с уверенностью сказать, что уровень работы учебных подразделений, который демонстрирует сего­дня «Радуга», — это достижение, к которому стоит стре­миться, но которое еще не всем по плечу.

Важный момент, который во многом определит судьбу эксперимента в нашей сетевой торговле, — это просчитывание экономики подобной инновации. Каких эффектов можно ожидать от экономии на потерях и на ФОТе персонала? Как не потерять эффект повышения скорости обслуживания, в какой точке находится ба­ланс? Как скоро эти эффекты могут окупить инвестиции, необходимые для переоснащения магазинов? Сколько ресурсов потребуется на обслуживание новой техники? Все эти вопросы придется принимать во внимание, когда будет решаться вопрос, заменять ли традиционного кас­сира роботом.

На протяжении последних пяти лет мы наблюдаем взрывной рост вовлечения людей в социальные интер­нет-сети. Ширится поток электронной переписки лично­го характера, все больше наших знакомых приобщаются к радости контакта с друзьями и родственниками через скайп. С каждым годом все более востребованными ста­новятся и площадки очного общения, всевозможные клубы по интересам. Как будто в обществе произошел некий поворот подземных рек, и началось бурное насы­щение накопившейся жажды личных контактов.

Тем более поразителен тот факт, что если в межлич­ностной сфере коммуникативная культура разворачива­ется и занимает все больше пространства и времени, то в деловой сфере картина прямо противоположная. Ком­муникации как инструмент управления бизнесом — осо­бенно очные коммуникации — неуклонно сворачивают­ся, лишаясь своих специально выделенных «площадок». Забывается даже то, что, казалось бы, хорошо известно и оправдало себя на практике: еженедельные оператив­ки генерального директора с менеджерами, рабочие совещания по внешним и внутрифирменным проектам, межподразделенческие комитеты, квартальные и годо­вые отчетные собрания. Еще несколько лет назад все это исправно работало. А сейчас мы сталкиваемся с тем, что в отечественных компаниях система деловых совещаний сходит на нет. Владельцы все чаще жалуются на неэф­фективность внутрифирменных коммуникаций: люди плохо информированы, они не знают, что происходит вокруг, что происходит в соседних подразделениях. Это же обстоятельство подтверждают и сотрудники, особен­но если они пришли в компанию недавно: «Первое, что бросается в глаза, — никто ничего не знает. И сам я здесь ничего не знаю». Или: «Прежде генеральный директор проводил общие совещания, а теперь отказался и встре­чается с сотрудниками в основном с глазу на глаз». И в больших, и в маленьких компаниях прямые информаци­онные взаимодействия начинают вытесняться домысла­ми и испорченными телефонами.

В чем корень этой тревожной тенденции? Складыва­ется впечатление, что прикатившая к нам на волне запад­ного менеджмента идеология командности была воспри­нята поверхностно, на уровне моды и оглядки на соседа. Но не укоренилась в деловой культуре глубоко и органич­но. И теперь маятник пошел в обратную сторону. Менед­жеры начинают переходить к более простым способам управления, не предполагающим публичность и возмож­ность открытой конкуренции взглядов и идей. Идут, что называется, по линии наименьшего сопротивления. Когда с каждым у меня свои особенные отноше­ния и договоренности, когда целостной картиной всех обстоятельств и ситуаций владею только я — я всегда на коне. Я всегда буду самым компетентным, самым муд­рым, самым эффективным. Никто не оспорит моих ре­шений. А в случае чего никто не сможет и заменить меня. Всего лишь потому, что я владею всей информацией. Так, «разделяя и властвуя», управлять людьми гораздо проще, чем в открытых взаимодействиях с коллективом день за днем подтверждать свою лидерскую позицию, свое умение убеждать, зажигать и вести за собой.

Когда с каждым у меня свои особенные отноше­ния и договоренности, когда целостной картиной всех обстоятельств и ситуаций владею только я — я всегда на коне. Я всегда буду самым компетентным, самым муд­рым, самым эффективным. Никто не оспорит моих ре­шений. А в случае чего никто не сможет и заменить меня. Всего лишь потому, что я владею всей информацией. Так, «разделяя и властвуя», управлять людьми гораздо проще, чем в открытых взаимодействиях с коллективом день за днем подтверждать свою лидерскую позицию, свое умение убеждать, зажигать и вести за собой.

Похоже на то, что площадки деловой коммуникации зарастают паутиной из-за того, что сдает свои позиции бо­лее высокая культура управления, основанная на команд- ности и лидерстве. В массе своей менеджеры не освоили по-настоящему навыки работы с коллективом. И совсем не стремятся получить опыт открытых столкновений с сильными людьми, с незаурядными умами и характера­ми. Идея командности не укоренилась в системе управ­ления. А если от нее что и осталось — так это в основном корпоративы, по сути своей — то самое межличностное общение людей на свободной от работы «территории».

Используются ли сегодня в деловых коммуника­циях достижения информационных технологий? Несо­мненно. Корпоративные порталы, рассылки, автомати­зированные системы управления задачами — дело хо­рошее. Но далеко не все можно сделать дистанционно, безлико, прячась за компьютер. Не все, что должно быть передано от человека к человеку, может перемещаться по электронным каналам. Не передается увлеченность идеей, не передается энергетика лидера, не передается понимание смыслов. Эффективная деловая коммуника­ция многослойна и не сводится к голой информации.

Мотивирующее, мобилизующее, энергетическое воздействие на людей происходят только в личном кон­такте. А искусное использование публичности и группо­вых эффектов позволяет менеджерам свернуть горы. Однако это предполагает и более высокие требования к личности менеджера, к его коммуникативным навыкам. Занижая для себя управленческую планку, менеджмент отказывается тем самым от мощнейшего ресурса — энер­гетики человеческого взаимодействия.

Ключевой ресурс бизнеса — это люди. Но стано­вятся они таковым лишь при условии, что управленец умеет их сорганизовать, сонастроить, направить их мысли и усилия в нужное русло. Отказываясь от работы с ключевым ресурсом, мы делаем шаг назад. Это печа­лит. И хочется надеяться, что за шагом назад последуют в скором времени хотя бы два шага вперед.

С. Емельянова, Ю. Пахомов

Сегодня в нашей традиционной рубрике «Бенч­маркинг» мы решили сравнить и проанализировать мага­зины одежды. На этот раз интересным показалось срав­нение не столько между различными странами, сколько между моделями бизнеса: как отличается выручка на од­ного сотрудника в дорогих бутиках и в демократичных магазинах одежды.

Мы рассчитали TP-Index (годовая выручка на одного сотрудника) по некоторым известным сетям, в которых можно купить одежду независимо от толщины кошелька (хотя более современно будет сказать — от ли­мита кредитной карты).

Несмотря на кризисные коррекции, уверен­но лидируют дорогие бутики модной одежды. Так, максимальный показатель 324,4 тыс. долларов на человека принадлежит французской сети PPR (брен­ды Gucci Group, Alexander McQueen, Balenciaga, Boucheron, Bottega Veneta, Stella McCartney, Yves Saint Laurent и др.). Близкий TP-Index у французских же магазинов одежды Christian Dior — 316 тыс. дол­ларов.

Чем отличаются дорогие бутики от доступных магазинов одежды, формат которых в последнее время принято называть Fast fashion? Конечно, более высо­кой стоимостью и наценкой товара и низкой проходи­мостью. Иными словами, более высоким средним чеком и малым количеством чеков. Но это не самое главное. Основное отличие — это формат продажи. Модные бу­тики — это эталон консультативных продаж и высокого качества обслуживания. В бутики покупатели приходят не столько за одеждой, сколько за подтверждением своего статуса. И настоящий бутик способен дать это: атмосферу роскоши и респектабельности обязательно усиливает работа продавца. Продавец не просто помо­гает подобрать подходящую модель, цвет и размер — он формирует желаемый образ. А этот образ, помимо костюма/платья, грамотно вписывает дополнительные элементы гардероба и аксессуары. Трудно представить себе бутик, работающий по принципу самообслужи­вания!

Итальянская сеть Benetton, которая по формату занимает промежуточное положение, так же и по уровню TP-Index занимают «золотую середину» - 289 тыс. дол­ларов.

Современный демократичный формат Fast fash­ion при всем успехе развития по уровню TP-Index отстает от магазинов высокой моды. Так сотрудник сети H&M (по рождению — шведской, по присутствию — глобальной) приносит в год 258 тыс. долларов. Испанская Inditex Group (флагманский бренд — Zara) демонстрирует TP- Index 165 тыс. долларов, а знаменитый американский Gap (который сейчас себя неважно чувствует) — 109 тыс. долларов.

Магазины демократичной моды неспроста назва­ли Fast fashion, ведь быстрота — залог их успеха. Быстро меняющиеся коллекции и модели, пусть не самого высо­кого качества, зато доступные по цене, заставляют поку­пателя возвращаться снова и снова. И главное в этих ма­газинах вовсе не консультация продавца, а уклон на само­стоятельный выбор покупателя. В этих магазинах акцент стоит на грамотной выкладке (как комплексной, так и по моделям, и по размерам), наличием товара в зале, мер­чандайзинге, понятной простой навигации. Здесь больше работает не продавец, а пространство магазина. Для того чтобы нарастить производительность (при надлежащем качестве коллекций), эти магазины должны постоянно работать над оформлением витрин, постоянно оттачи­вать выкладку так, чтоб напомнить покупателю джинсов о необходимости купить (например) футболку, обращать внимание на ценники и прочие текстовые сообщения. Ну а в дополнение к этому не игнорировать фактор че­ловеческого общения, так важный для большинства из нас, — пусть продавцы тоже способствуют выбору и со­действуют покупке.

В. Сметанников

Финансовый директор: «Какая естественная убыль у платьев? Они испаряются?»

***

Генеральный директор: «У Председателя Совета ди­ректоров работа такая: ноги на стол — и думать!»

***

Менеджер по продажам: «Нечестным я себя не счи­таю, беспринципным — тоже. Просто я умею краси­во извиняться!»

***

Начальник отдела продаж: «Клиент должен иметь пра­во выбора, а мы — должны навязать ему этот выбор».

***

Генеральный директор: «Если подчинить мне всех ру­ководителей напрямую, то с каждым я должен буду поздороваться. Вот так начну здороваться с утра — глядишь, к вечеру закончу».