Беседа с одним из организаторов фермерского интернет-проекта «Лавка. Деревенская еда», прокуратором проекта Борисом Акимовым

- Борис, что такое проект «Лавка»?


— Мы называем «Лавку» вир­туальным рынком. Основа бизне­са — интернет-магазин. Портал www. lavkalavka.ru предлагает покупателям уникальную для российского рын­ка концепцию — продажу и доставку свежих фермерских продуктов. Га­рантируется, что, покупая продукты здесь, вы всегда получите их свежи­ми. Если это яйцо, то оно было сне­сено не больше четырех дней назад; если это молоко, то удой был рано утром или поздно вечером.

- Как возникла идея такого бизнеса?

— Два года назад я еще работал журналистом, двое других будущих владельцев «Лавки» тоже были далеки от фермерства. Нас объединяла любовь к вкусной еде. И мы искали возможности покупать гарантированно свежие продукты — там, где они производятся. Находи­ли фермеров, выращивающих овощи, фрукты, зелень, свиней... А поскольку за продуктами надо было куда-то ехать, чтобы временные затраты на дорогу были как-то осмыслены, мы размещали в ЖЖ информацию: «Собираемся туда-то, у этого ферме­ра очень вкусный сыр. Кому еще ку­пить?» Оказалось, что мы отнюдь не одиноки в любви к свежей пище: на фермерскую продукцию есть очень большой спрос. Наступил момент, когда большая часть нашей жизни со­стояла из поездок и встреч в метро. Мы передавали кому-то мясо, зелень, сыр, молоко. Стало понятно, что надо уходить с работы и заниматься этим всерьез, регистрировать юриди­ческое лицо.

Сегодня самому проекту исполнилось два года. А наш сайт существует всего полгода. До создания соб­ственного сайта у нас был только аккаунт ЖЖ. Пока жили без интернет-магазина, мы и юридическое лицо зарегистрировали, и офис сняли, и сотрудников наняли. Поэтому и не было сайта — на него просто не хватало времени.

Сегодня у нас в штате работает 50 сотрудников, ко­торые проверяют, упаковывают свежие продукты и оперативно доставляют их в термоконтейнерах клиентам. Доставка — в тот же день или, в крайнем случае, на сле­дующий. Сотрудники «Лавки» всегда знают, как именно продукт появился на свет. Какие удобрения использо­вались, какого размера ферма, чем кормили животных. Работают ли на ферме нелегальные рабочие? В каких условиях живут сотрудники фермы? Где фермер взял се­мена для посадки огурцов? Из это­го и складывается социальная и гастрономическая ценность продукта.

- Чем вы отличаетесь от традиционных интернет- магазинов?

— То, чем мы занимаемся, ши­ре интернет-магазина. Не магазин, а рынок, где покупатели не только видят продукт и его цену, но и фер­мера, вырастившего его. Могут с этим фермером пообщаться, за­дать вопрос. Могут поговорить друг с другом, поделить­ся впечатлениями о продуктах, что-то друг другу реко­мендовать.

Фермеры тоже могут общаться друг с другом, на сайте у каждого есть своя страница. Особенность наше­го бизнеса в том, что он сильно интегрирован в социаль­ные сети. И будет интегрироваться еще больше. Нужно сделать так, чтобы любая активность покупателя или фермера отражалась в социальной сети. Вася Иванов купил гуся от фермера Павла Девятова, Васе Иванову гусь понравился. Вася воспользовался рецептом таким- то, и блюдо оказалось достойным. Мы стараемся макси­мально использовать все возможности интерактивного взаимодействия, которые дает Интернет.

- Что за мероприятие вы проводите сего­дня (03.07.11)?

— До сих пор магазин присутствовал только в вир­туальном пространстве. Сегодня на Стрелке рядом с бывшей фабрикой «Красный Октябрь» организован наш первый фермерский рынок. Это наше первое промо, цель которого — познакомить покупателей и фермеров лично.

Хочется выйти из виртуального пространства в ре­альное. Можно открыть просто магазин, но это не так интересно. Рынок на Стрелке пока пробный, если полу­чится — будем делать ежевоскресно.

- Что будет критерием успешности ярмарки?

— Мы хотим оценить финансо­вые результаты ярмарки и понять, стоит ли проводить их впредь. Если да, то где — здесь или в другом ме­сте. В интернет-рынке у нас уже отработана бизнес-схема. На ре­альной ярмарке — притом что нам многое сделали партнеры бесплат­но — по нашим прогнозам, по при­были мы чуть-чуть поднимемся «над нулем». Как бизнес такая схема не эффективна, но в результате мы, может быть, поймем, как двигаться дальше.

Мы стараемся быть абсолютно прозрачными во всем. А если будем еженедельно проводить такой ры­нок, то будем просматриваться еще лучше. Люди будут знать, что по воскресеньям можно прийти и посмотреть продукцию, потом через Интернет купить. Мы несколь­ко раз проводили «судный день»: приглашали покупа­телей продегустировать и оценить фермерскую продук­цию, результаты оценок выложили на сайт, подготовили фоторепортаж. К фермеру можно приехать в гости, по­смотреть, как он выращивает будущий продукт. Вот его телефон, звоните, хотите — езжайте. Все-таки у многих интернет-магазин еще вызывает недоверие: как это — по­купать еду и не видеть ее?!

А тут у человека будет возможность прийти в вос­кресенье на реальную площадку, попробовать продук­ты, познакомиться с фермером. «Ага, я его знаю, видел и пробовал его продукцию». А в среду или в пятницу он закажет эту продукцию через Интернет.

Мы открыты и в ценообразовании. Да, у нас се­рьезные наценки — от 10 до 100%. Но мы можем честно сказать, что не наживаемся на покупателях. Мы гово­рим: «У нас вот такая наценка» и рассказываем, на что идут деньги. Мы хотим, чтобы покупатели задумывались о том, куда уходят их деньги. Чтобы вместе со здоровой и вкусной едой они получали точную информацию — ка­кому именно фермеру и в какой регион пошли их сред­ства. Тогда вместе с деревенскими продуктами клиент получает чувство причастности к гуманитарной миссии проекта «Лавка». В основном это вложения в новые про­екты — в то, что покупатели будут приобретать в ближай­шем будущем. Мы мощно вкладываемся в сертифика­цию фермеров и маркетинг. В планах — создание соб­ственной фермы через потребительскую кооперацию. Каждый член потребительского общества сможет стать пайщиком-инвестором, привнося свои идеи, деньги или какие-то другие ресурсы. Или сможет быть пайщиком- поставщиком, например, поставлять корма. А может быть просто пайщиком-потребителем и получать про­дукцию с фермы.

- На вашу ярмарку собралось очень много людей. Вы где-то рекламировались?

— Нет, мы продвигались только через Интернет: сайт, социальные сети. Наша аудитория 12—15 тысяч че­ловек в день. Поэтому донести информацию мы можем сами, не обращаясь к кому-либо. Это наша политика — создавать собственные медийные каналы, чтобы нам ни­кто не был нужен. У нас есть и партнеры. Но то, что будет так много людей, я сам не ожидал...

- Как у вас организована логистика?

— Заказ передается фермеру в тот же день, и уже через 2—3 дня фермер доставляет продукт в Москву, в этот же день покупатель получает свой заказ.

Например, фермер получил от нас заказ в среду утром, в четверг ве­чером приехал и отгрузил нам товар, утром мы отвезли его клиенту. Туда, где наши поставщики живут недалеко друг от друга, мы отправляем курьера.

У нас нет собственных складов, но мы сейчас над этим работаем, по­скольку надо где-то хранить товар.

Везем греческое оливковое фермер­ское масло — его, естественно, надо хранить. Начали сотрудничать по ва­ренью — тоже нужны склады. В Крас­нодарском крае у нас есть партнер, располагающий своими овощебазами, и мы ему доплачиваем за хранение.

Есть еще одна проблема роста. Допу­стим, мы нашли фермера и говорим:

«Давай у тебя закупать будем». А он отвечает: «Я столько вырастить не могу, давайте предоплату». Не наша бизнес-схема, но куда деваться. Втягиваемся в пред­оплату, изымаем из оперативных расходов. Нам надо в неделю 500 кг картошки, а мы оплачиваем 3 тонны.

Но это все временное. Сейчас мы строим новый офис, склад, сортировочную и разделочный цех на Николиной Горе. Там нашелся партнер, и мы с ним делаем первый фермерский ресторан. А часть помещения — ме­тров 700 — будет наша. Это моя мечта — сделать разде­лочный цех, белоснежный, за стеклом.

- У вас все удачно складывается. За счет чего?

— Очень позитивная идея. Она нам самим очень нравится, мы относимся к ней не как к бизнесу. Конеч­но, система должна быть устойчивой и доходной, это ус­ловие ее существования. Но мы не ставим во главу угла зарабатывание денег. Иногда делаем странные с точ­ки зрения бизнеса вещи. Говорит фермер: «У меня нет денег», — мы ему даем. Или, например, у нас покупают фьючерсный сыр. Покупатели проплатили вперед сыр, а фермер купил на эти деньги котел для его производ­ства. У людей ощущение позитива: и сыр будут получать, и конкретному человеку сделали доброе дело, и хоро­шему проекту помогли развиться в России.

Мы — пример того, что и в России бюрократия мо­жет не мешать развиваться бизнесу. Нам никто не меша­ет. Наверное, когда-нибудь это закончится, и нам начнет кто-нибудь мешать. Может быть, после этой ярмарки, когда мы вышли из Интернета и показались на людях. Но пока на нас реагируют очень позитивно: «Как здорово, давайте мы вам поможем, давайте что-нибудь придума­ем вместе».

- У вас и фермеры, и покупатели отлича­ются от обитателей традиционных рынков - и по возрасту, и по опыту, и по интеллекту. Почему?

— В основном благодаря Интернету — он требует определенного интеллектуального уровня. А еще пото­му, что мы не очень срабатываемся с теми, кто работает на традиционных рынках. Там стоят или перекупщики, или те, кого называют торгашами. Они не понимают, что такое долго­срочное сотрудничество, собствен­ное производство. У них это и на лице написано. У нас — другие. Одна из фермеров прежде 40 лет рабо­тала балетмейстером, другой про­изводитель сыра — американец, по­работавший шеф-поваром в россий­ских ресторанах. Люди увлеченные и эрудированные. Они понимают, что такое взаимовыгодное сотруд­ничество, доверие есть и у них к нам, и у нас к ним.

В основе нашего бизнеса — не столько ценность здоровой и вкус­ной еды, сколько социальные цен­ности. Идея сопроизводства и со­участия. Мы добиваемся, чтобы и каждый участник проект «Лавка», и любой клиент ощущали причаст­ность к появлению здорового и вкусного деревенского продукта. Каждый клиент — одновременно участник по­строения благополучия в каждом отдельном фермер­ском хозяйстве, с которым мы работаем.

Купил еду — совершил акт прямой помощи челове­ку, который живет где-то недалеко от тебя. Из малого рождается большое: сегодня мы покупаем молоко и ово­щи, завтра это создаст дополнительные рабочие места, а послезавтра решит вопрос социальной напряженности в регионе.

Наш лозунг: «Поддержи местного фермера». Прак­тика, когда продукты возят из конца в конец страны через Москву, — никуда не годится. Они не должны да­леко ездить; большая часть свежей продукции должна продаваться рядом с местом, где она выращена. Другое дело, что где-то нет спроса, где-то фермеров на рынок не пускают. И есть отдельные продукты, которые надо возить далеко. Вы пробовали здесь кукурузу? У нас есть умопомрачительная кукуруза, такой больше нет нигде. Сладчайшая, сочная. Есть уникальный по своим гастро­номическим свойствам продукт — калмыцкая баранина. Ее нужно привозить в Москву. Но основные продукты — молоко, хлеб, муку, сыры, мясо — надо производить ря­дом с тем местом, где это будет съедено. Москву нужно окружить такими производствами.

- Как вы оцениваете конкурентный рынок? Вы кого-нибудь считаете своим конкурентом?

— Вслед за нами появились похожие сайты. Мы были первопроходцами. Мы понимали, что, если мы хорошо сделаем, они появятся. Это нормально. Другое дело, что есть те, кто спекулирует на этом. Если продают честно, не обманывают никого, то это замечательно.

Мы все время двигаемся вперед. И обгоняем за­падников. На Западе фермерская продукция всегда про­двигалась как экологически чистая. Мы пошли дальше: еда — это социальное действо. Западники только сейчас к этому пришли, это сейчас в моде в крупных городах. Так что мы в мировом тренде. Конкуренты будут гово­рить, что у них вкусная еда, здоровая еда. А мы уже дальше ушли.

Беседовала Л. Горбунова Фотографии Л.Жицкой, Е. Кадочниковой и В. Потапова

• Сеть «Старик Хоттабыч» пробует себя в новом формате с упором на ассортимент категории «декор». Пилотный магазин «Старик Хоттабыч Декор» нового проекта сети открылся в подмосковных Горках 14 августа.
• Одна из крупнейших европейских сетей электроники и бытовой техники «М.Видео» представит в России первый смартфон Nokia на базе платформы MeeGo — совместной разработки Nokia и Intel — Nokia N9.

В магазинах сети смартфон появится во второй половине сентября.

• 11 августа 2011 года Международный аэропорт Шереметьево отметил 52-летие со дня открытия.

11 августа 1959 года на Шереметьевском аэродроме приземлился первый пассажирский авиалайнер Ту-104, следующий по маршруту Ленинград — Москва.

• Дилерский центр «Автомир — Санкт-Петербург» стал призером VII конкурса «Золотой Гермес» в номина­ции «Лучшая организация в сфере автотранспортного сервиса Санкт-Петербурга». Получение престиж­ной награды стало подтверждением высокого профессионализма специалистов, опыт и знания которых позволили компании «Автомир» занять лидирующие позиции на российском автомобильном рынке.
• Сеть магазинов электрики «ПлюсЭлектро» открыла свой восьмой магазин.

Один из наших клиентов недавно воскликнул: «Ба! Да у меня все топ-менеджеры в предпенсионном возрас­те! Да и заместители ничуть не моложе... Нужно срочно вливать в компанию молодую кровь, привлекать и рас­тить молодых управленцев!» Думается, случай этот не уникален, и похожая си­туация складывается во многих бизне­сах. Вместе с тем ежегодно на рынок труда выходят все новые партии моло­дых специалистов, получивших образо­вание по различным «менеджерским» специальностям: «общий менеджмент», «менеджмент организации» и т.п. Кто они, эти новые «менеджеры»?

Наезд извне

К вам на собеседование при­шел выпускник вуза, молодой человек 22—25 лет. Первое, что отличает его от старшего поколения, — он вырос не во дворе, а в Интернете. С появлением Интернета отпала не­обходимость хранить в памяти большие объемы инфор­мации: теперь достаточно задать вопрос в поисковике. Точно так же с появлением калькуляторов отпала надоб­ность в искусстве «считать в уме». Характерная черта значительной части вчерашних студентов — это умствен­ная расслабленность, отсутствие привычки к интеллекту­альным усилиям, к дисциплине ума.

Еще одна черта молодых специалистов 3-го тыся­челетия — заточенность на решение конкретных практи­ческих задач, не требующих обширных познаний. Спе­циалисты становятся все более узкими и зачастую видят только то, что входит в область их компетенций. Для каких-то должностей это, возможно, и желательное ка­чество. Но только не для управленческих! Ведь то, с чем имеет дело управленец, — не просто схемы решения за­дач в области финансов или маркетинга. Прежде всего это реальные люди. Как показывает опыт, а в особен­ности российский, люди в организации — это отнюдь не одномерные «экономические субъекты», управляемые конкретной «морковкой»: люди гораздо более сложны и непредсказуемы. Нет у менеджера кругозора — нет и понимания того, чем живет другой человек. Нет пони­мания людей, особенно людей старшего возраста, мно­гие из которых имеют не только солидный жизненный багаж, но и более фундаментальную общекультурную подготовку.

Третье, что отличает молодых, — колоссальные претензии при отсутствии практического опыта. Молодой специ­алист желает трудоустроиться сразу в крупную компанию, стартовать со статусной должности и получать боль­шие деньги. Он видит цены в магазинах, красивую жизнь в глянцевых журналах, он понимает: меньше 30 000 рублей — вообще не вариант. А лучше начинать с 50 000. Он убежден, что в этом мире деньги могут даваться легко, — видел по телевизору, читал на форумах, слышал про удачные бизнес-проекты, когда человек без усилий сколачивал состояние. Культ труда зачах и больше не является почитаемым. Зачастую даже наоборот: весь день просидел в Интернете и ничего не сделал? «Молодец, — говорят друзья, — ловко провел начальника».

В чем молодые люди действительно достигли ма­стерства — так это в искусстве продавать себя. На со­беседованиях молодой специалист «раздувает щеки», «распушает хвост» и делает это порой с такой непод­купной убедительностью, что иной работодатель про­сто не может не принять за чистую монету роскошную саморекламу. А потом вдруг обнаруживается, что супер­менеджер с двумя красными дипломами демонстрирует вопиющую компетентность.

Безусловно, речь идет об общих тенденциях, а не каждом отдельном случае. И среди вчерашних выпуск­ников встречаются прекрасные специалисты, на которых их работодатели и коллеги просто не нарадуются. Ска­жем несколько добрых слов и о молодых вообще. Моло­дые люди, как правило, открыты для обучения и учатся быстрее своих старших коллег. У компании появляет­ся больше возможностей вырастить специалиста «под себя». Это становится все более актуальным сейчас, в условиях дефицита на рынке труда квалифицирован­ных работников.

Во все времена молодежь обладала новаторским потенциалом. Устроившись на работу, молодой специ­алист зачастую свежим взглядом замечает нестыковки, несуразицы, возможности что-то усовершенствовать. Молодые проще воспринимают организационные из­менения, легче перестраиваются под новые порядки. Это крайне важно в рыночных условиях, когда бизнес, чтобы выжить в конкурентной среде, должен постоянно меняться. Однако надо отличать реальные находки от новаций ради новаций. «Предлагать свое решение» ста­ло модно, но порой такие предложения нацелены не на задачи бизнеса, а исключительно на демонстрацию та­ланта, творческого потенциала, неординарности.

Ответ изнутри

«У меня много друзей, да и сама я успела сменить не одно место работы. Так что с жизнью столичного офисного населения знакома не понаслышке.

Меньше 30 тысяч рублей — вообще не вариант? А с этим и не поспоришь. Около половины офисной моло­дежи в столице — иногородние. Им нужно и квартиру сни­мать, и в общепите кормиться, а кому-то и родителям помо­гать. Так что 30 тысяч — это последний рубеж, за которым вся затея просто теряет смысл. И биться за него молодежь будет не на жизнь, а на смерть. Что же касается москвичей, то тут срабатывает психология: они считают оскорбитель­ным получать меньше приезжих и берут тот же прицел.

Дети Интернета отличаются от своих роди­телей? А в худшую ли сторону? Наступила эра инфор­мации, пришли в жизнь ее неотъемлемые признаки — мгновенная скорость обмена, необходимость стреми­тельно реагировать на нон-стопом поступающие из мира бизнеса сигналы. Мы выросли на ритмах современной жизни, мы адаптированы к ним. Люди старшего возрас­та с большим трудом выдерживают скоростные режимы, они все-таки гораздо более медленные.

Молодежь не умеет анализировать? Исчезла такая необходимость, потому что «в Яндексе найдет­ся все»? Точно так же можно было бы утверждать, что люди разучились думать с появлением письменности, первого печатного станка, первой летописи, первой га­зеты... Дело не в инструментах получения и обработки информации, а в качествах самого человека и его отно­шении к профессии.

Мы не обладаем широтой знаний? Бесспорно, об­разование сейчас взяло курс на практичность и утрачи­вает былую фундаментальность. Но изменения вызваны скорее ритмикой процессов, к которым готовят моло­дых специалистов: в мире, где принято бежать, чтобы оставаться на своем месте и бежать еще быстрее, чтобы кого-то обогнать, увы, не остается паузы для того, чтобы сесть и поразмышлять над идеями Канта и Ницше. Зато большую роль играет способность безошибочно расста­вить приоритеты получаемых знаний и углубиться в одни, пренебрегая другими.

Молодые специалисты на работе могут часа­ми просиживать в Интернете, в играх и чатах? Это действительно так. Но я не замечала, чтобы такое вре­мяпрепровождение становилось предметом бахвальства и гордости. Многие и рады бы заняться делом. К сожале­нию, часто сама работа в офисе структурирована так, что оставляет кучу свободного, пустого времени».

Ну и?..

Кто прав в этой перепалке? Где истина? Вопросов здесь больше, чем ответов. Несомненно одно: те, кто идет нам на смену, — они другие. Меняется тип челове­ка, его мотивация, этика, возможности, границы запрет­ного и разрешенного. Владельцам бизнесов, руководи­телям, старшим наставникам молодых придется — и чем дальше, тем больше — самим в чем-то становиться дру­гими. Отказываться от сложившихся убеждений и на­работанных привычек в работе с людьми. Расширять свой управленческий горизонт. А значит — не только воспитывать новобранцев, но одновременно и перевос­питывать себя.

Материал подготовили М. Семенова, Ю. Пахомов

К повышению эффективности бизнеса есть различ­ные подходы. Один из них — внедрение систем автома­тизации. Это всевозможное программное обеспечение, которое помогает сократить человеческий труд, повы­сить скорость и качество многих бизнес-процессов, обе­спечить точность учета и обработки больших массивов данных на космических скоростях.

В отрасли разработки управленческого «софта» есть свои направления и специали­зации. Вот некоторые из них: Accounting & Finance Software (Учет и финан­сы) — ПО для ведения бух­галтерского и финансового учета, подготовки аналитики и отчетной документации.

Business Intelligence Software (Бизнес-анали­тика) — ПО, которое помогает выстраивать бизнес-ана­литику по различным параметрам.

Enterprise Resource Planning Software или ERP (Планирование и управление ресурсами предпри­ятия) — ПО, которое обеспечивает интегрированную автоматизацию управленческих функций и рабочих про­цессов в рамках единой корпоративной информацион­ной системы, т.е. позволяет осуществить «сквозную» информатизацию деятельности компании.

Разработкой программ, которые призваны по­высить производительность предприятий, занимаются крупные известные компании. Нам стало интересно, а как, собственно, у них самих обстоят дела с производи­тельностью. Мы рассчитали TP-Index (годовая выручка на одного сотрудника) самых заметных игроков рынка систем автоматизации бизнеса.

Самый высокий показатель TP-Index ($ 786 тыс.) у корпорации Microsoft. Линейка Microsoft Dynamics — следующее поколение программного обеспечения ком­пании Microsoft для построения систем автоматизации бизнеса (ранее это семейство продуктов было известно под именем Microsoft Business Solutions). На втором месте — американская же корпорация Intuit с уровнем TP-Index $ 449 тыс. Эта компания специализируется на разработке учетных программ как для малого бизнеса, так и для организации личных финансов. Российская компания 1С демонстрирует близкий к ним индекс в раз­мере $ 406 тыс., опережая по производительности таких гигантов, как SAP и Oracle, TP-Index которых находится на уровне $ 330 тыс. Остальные создатели управленче­ского «софта» расположились в диапазоне от $ 170 тыс. до $ 300 тыс.

Компания 1С известна прежде всего программами автоматизации управления и учета на предприятиях. На­личие российской компании в ТОП-3 (по производитель­ности) ведущих мировых разработчиках управленческо­го ПО, безусловно, вызывает чувство гордости за то, что руководство 1С не только помогает своим клиентам вне­дрять автоматизацию бизнеса, но и собственный бизнес выстраивает эффективно, демонстрируя высокую про­изводительность интеллектуального труда.

Автоматизация бизнеса призвана существенно по­высить его производительность. Мы ожидали, что сами разработчики ПО будут лидировать по TP-Index в срав­нении с другими отраслями. Ведь они должны на соб­ственном примере подтверждать результативность сво­их разработок. Однако этого не произошло. Уровень производительности компаний данного сектора ничуть не выше многих других отраслей, которые мы регулярно анализируем в нашей традиционной рубрике.

В. Сметанников