Природа не терпит пустоты. Когда кризисная вол­на возвращается в границы берегов, унося за собой тех, кто не смог устоять на ногах, на освободившемся месте обязательно появляется новая поросль. Это молодые энергичные предприниматели, которые способны мыс­лить по-новому, быстро ориентируются в изменивших­ся условиях и быстро реагируют на новые вызовы. Это горящие глаза, вера в успех, драйв созидания и вместе с этим отсутствие опыта, недостаток средств, смутное понимание перспектив — то есть самое настоящее пред­принимательство. Не всем из них суждено со временем украсить своими именами список Forbes, но те, у кого хватит таланта и воли работать лучше других, обязательно сформируют новую бизнес- элиту. Как сегодняшней элите не упустить момент? Можно ли включиться в этот бурлящий поток или даже возглавить его?

Можно ли организовать поток идей и направить его русло в свою сторону?

Как показывает практи­ка — можно. И для решения этой задачи уже созданы и соз­даются свои инструменты. Мы постарались разобраться в том, как происходит встреча идей и инвестиций, как рожда ются и развиваются стартапы на примере интернет-про ектов — наиболее активной, инновационной, капиталоемкой и развивающейся сферы.

Инфраструктуру, кото­рая обеспечивает рождение и здоровое развитие стар­тапов, при нято называть экосис темой. Именно раз­витая экосистема позволяет новой идее встать на ноги, а капиталу — иметь возмож­ность выбора и экспертизы привлекательных проектов.

Конечно, в России, в от­личие от США и Европы, рынок стартапов еще практически не сформирован и не структуриро­ван. На рынке еще очень мало игроков, которые работают с несформировавшимися команда­ми на уровне людей и идей, ко­торые готовы собирать их и да­вать первые деньги, чтобы на выходе получилась работающая команда, готовая к дальнейшим инвестициям. Большинство игроков пытаются работать с готовыми проектами, которых очень мало, а есть смысл работать от основания этой пирамиды.

Сейчас любой человек (или команда), которая находится на ранней (или, как принято говорить, «по­севной») стадии реализации своего проекта может найти свою питательную среду. Это прежде всего пло­щадки, которые проводят первичный отсев перспектив­ных стартаперов для инвесторов. Например, компания SturtupPoint активно работает над привлечением ин­вестиций в стартапы — это крупнейшее стартап-сообще­ство Рунета и регулярно проводимые мероприятия по всей России. На мероприятия приглашаются начинаю­щие предприниматели (прошедшие предварительную экспертизу), инвесторы, эксперты. У автора идеи есть 2 минуты на презентацию своего проекта (этот формат получил название elevator pitch). Считается, что 2-х ми­нут достаточно для того, чтобы рассказать об «изюмин­ке» проекта, если таковая есть. Формат предусматри­вает всевозможные вопросы и критику со стороны ин­весторов и экспертов, которые проверят на прочность качество представляемого проекта. Конечно, на этой стадии работа инвестора скорее напоминает работу золотодобытчика, который, промывая горы песка, на­ходит золотые крупицы. Но очевидна польза для всех участников: услышав профессиональное мнение и за­мечания экспертов и инвесторов, молодые предприни­матели могут либо отказаться от своей идеи и не тратить время (в случае полной абсурдности), либо доработать ее (в случае выявления слабых мест), либо продолжить переговоры с заинтересованным инвестором (в случае гениального проблеска).

Еще один пример закалки стартапа — форумы, которые проводит компания Главстарт (площадка для стартаперов и инвестор начальных стадий). Это уже трех­дневный марафон, который проходит в формате Startup Weekend. На форуме собирается большое количество стартаперов, жаждущих развития, и большое количество экспертов — лучших представителей интернет-бизнеса, каждый из которых силен в своей области. За три дня предприниматели проходят три «трубы». «Труба» — ра­унд встреч со всеми(!) экспертами, которые проходят ди­намично, соблюдая четкий временной регламент, давая возможность каждому стартаперу последовательно по­лучить консультацию и критику от каждого эксперта. На финальную стадию выходит половина из тех, кто заяв­лялся изначально. А финалисты, после того как прошли все раунды консультаций и внесли необходимые коррек­тивы в проекты, защищают свои идеи перед руководите­лем Главстарта, который отбирает 1, 2 или 3 самых пер­спективных проекта и приглашает авторов идей уже на предметный разговор о сотрудничестве. Статистика по­следнего Startup Weekend (сентябрь 2011) такова: изна­чально в трехдневном забеге участвовало 111 проектов; после персонального общения с экспертами и обмена мнениями до финала добралась 51 команда; трем из них были предложены ин­вестиции от Главстар­та. Главстарт не просто инвестирует в перспек­тивные проекты, он подключает к проекту весь свой опыт, знания и ресурсы — консульти­руя предпринимателя, помогая создавать ин­фраструктуру бизнеса и, в дальнейшем, по­могая привлечь более крупные инвестиции на развитие проекта.

Таким образом, стартаперы получают путь к «умным деньгам».

В обоих этих случаях близость к самому широкому месту воронки помогает присутствующим заинтересо­ванным инвесторам найти свои золотые песчинки. Кроме того, эксперт может стать ментором проекта, который либо будет консультировать проект на регулярной осно­ве, либо войдет в проектную команду, усилив ее своими компетенциями. Чтобы гарантировать заинтересован­ность ментора, отвечающего за выбранный проект сво­ей репутацией, стартап предоставляет ему (как правило) 5% доли в проекте. Ментор не инвестор. Задача менто­ра — сделать проект жизнеспособным и инвестиционно привлекательным.

Помимо рассмотренных примеров к селекции стар­тапов подключаются медиа. Например, журнал Forbes в партнерстве с несколькими инвесторами организовал свой конкурс стартапов, где желающие могут отправлять свои заявки в редакцию, а заинтересованные инвесторы проводят оценку их привлекательности со всеми вытека­ющими правами и контактами. Еще один пример, реали­зованный в Интернете, — ресурс I-Lift.tv дает возмож­ность стартаперу записать (с помощью профессионалов) 2-х минутный ролик с презентацией своего проекта, и этот ролик смогут увидеть заинтересованные инвесто­ры на сайте ресурса в Сети.

Термин «бизнес-ангел» прочно вошел в наш лекси­кон. Бизнес-ангелы — это частные инвесторы, которые вкладывают средства в стартап на начальной фазе его развития. В дальнейшем обычно продают свою долю инвесторам поздних стадий. Бизнес-ангелы действуют как самостоятельно, так и объединяясь в сообщества. К бизнес-ангелам обращаются предприниматели, во­оруженные идеей и амбициями в надежде получения ин­вестиций. Первое, с чем сталкиваются бизнес-ангелы, — это качественная экспертиза проекта. И даже успешно пройдя экспертную оценку, далеко не все проекты по­лучают финансирование. Причина в том, что к хорошей идее еще нужна команда, способная эту идею профес­сионально реализовать, и крайне редко на начальной стадии проектная команда соответствует этому требова­нию. Не всегда автор идеи (даже самой замечательной) знает, как приступить к планированию проекта, способен осуществить управление проектом, грамотно обеспечить продвижение и сбыт продукта.

Чтобы отобранное зерно не только проросло, но и победно потянулось к солнцу, на Западе существует практика бизнес-акселераторов и бизнес-инкубаторов.

Бизнес-акселераторы — это своего рода бизнес- школа для предпринимателей, где учат вести бизнес, развивать свой стартап и устраивать встречи с инвесторами. Это модель поддержки бизнесов на ранней ста­дии, которая предполагает интенсивное развитие проек­та в кратчайшие сроки. Для быстрого выхода на рынок проекту обеспечиваются инвестирование, инфраструк­тура, экспертная и информационная поддержка. Для инвестиций на начальных стадиях бизнес-акселераторы привлекают инвесторов, как частных, так и институцио­нальных, а также могут частично сами выступать в роли фонда. Бизнес-акселераторы наиболее распространены как форма поддержки IT-стартапов. Самыми известны­ми акселерационными программами в США являются Y Combinator, Techstars и Plug&Play, в Европе — Seedcamp. В России действует аналогичная программа InCube Accelerator.

Бизнес-инкубаторы — это практически то же са­мое, только к вышеперечисленному прилагаются еще офис со всем необходимым оборудованием, в котором сидят не только предприниматели, но и юристы, пред­ставители банков и другие необходимые для инфра­структуры люди.

Но главное, что характерно для этих форм под­держки стартапов, — это особая атмосфера, в которую стоит погрузиться для того, чтобы почувствовать себя частью стремительного современного бизнеса. Кроме того, в них регулярно организуется какое-то мероприя­тие, будь то встреча с венчурным капиталистом, инвесто­ром, известным предпринимателем или просто собрание участников, на котором можно подружиться и поделить­ся проблемами и идеями с другими людьми. Наиболее яркий пример бизнес-инкубатора в России — это новый проект Farminers — классический по своему формату «кремниевый» инкубатор, в котором потенциально инте­ресные проекты еще на уровне идеи получают финанси­рование, полностью оборудованные рабочие места в со­временном офисе и доступ к экспертизе от специалистов мирового уровня.

Стало быть, есть ор­ганизованные площадки с высокой концентраци­ей идей на один квадрат­ный метр. И если на нашу электронную почту не приходит ежедневный по­ток новых бизнес-планов, их можно искать, в той или иной форме сотруд­ничая с появляющимися в России элементами эко­системы стартапов.

В завершение хочу привести яркий пример, как предприниматель успешно наладил поток идей в свою сторону. Это молодая девушка, которая первая в России создала столь популярный ныне интернет-сервис коллек­тивных скидок «ДарБери» и затем продала его амери­канскому гиганту «Groupon». Вкусив плод успешных ин­тернет-проектов и решив занять на этом рынке заметное место, наша героиня на вырученные деньги организовала свой фонд бизнес-ангелов AddVenture. Фонд регулярно проводит отбор перспективных проектов, лучшие из кото­рых получают финансирование и поддержку со стороны фонда.

В. Сметанников

■ Ассоциация менеджеров подготовила двенадцатый ежегодный рейтинг ведущих менеджеров России.

Нам особенно приятно, что в рейтинге вновь присутствуют топ-менеджеры ФПК «САТОРИ».

■ Промсвязьбанк организует конференции «Дни малого и среднего бизнеса в России» при участии и под­держке Министерства экономического развития, администраций регионов, фондов поддержки малого и среднего предпринимательства и общественных организаций. Конференции предоставляют собой открытую площадку для обсуждения наиболее важной и актуальной информации о развитии малого и среднего бизнеса.

■ Одна из крупнейших европейских сетей электроники и бытовой техники «М.Видео» внедряет новую концепцию своих магазинов — с тесной интеграцией сервисного направления, интернет-консультаций и традиционной системы продаж, с упором на экологическую направленность деятельности. Первый ги­пермаркет «М.Видео», оформленный по новым стандартам, был открыт в Москве 5 сентября. До конца года компания откроет еще 15 обновленных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Уфе, Краснодаре, Нижнем Новгороде и других городах. Всего на 30 сентября 2011 г. сеть «М.Видео» насчитывала 243 ги­пермаркета.

На одной из наших прошлогодних бизнес-встреч владельцы бизнесов бурно обсуждали проблему борьбы с хищениями (http://www.stepconsulting.ru/bv/bv29.shtml), обострившуюся на фоне экономического неблагополучия в ряде отраслей. В продолжение темы мы публикуем интервью с руководителем Контрольно-ревизионного подразделения одной из федеральных розничных сетей Ввиду деликатности вопроса имя и место работы нашего собеседника мы решили не обнародовать.

- Расскажите, пожалуйста, о спо­собах хищений, с которыми по роду своей деятельности вы сталкивались в розничных сетях.

— Чего не любят сотрудники магазина — продавцы, менеджеры, кладовщики? Плано­вых инвентаризаций! Проводить инвентариза­цию приезжают либо сотрудники КРО, либо нанятые для этого сторонние организации.

И начинают методично сверять то, что есть в наличии, с тем, что числится в учетной базе.

Инвентаризация — крайне неприятная вещь для сотрудника, который точно знает: часть товаров украдена, или потерялась, или безнадежно испорчена. И есть множество уло­вок, используя которые продавец или кладов­щик могут повлиять на результат инвентари­зации, сдвинув его в благоприятную сторону. Например, можно просто не ввести в учетную систему последний приход товара. Вы знаете, что сегодня начнется инвента­ризация. Пришла поставка — вы должны оприходовать ее в учетной системе. А вы этого не делаете. И тогда все, что вы не оприходуете, будет выявлено в результате инвента­ризации как излишек, и перекроет недостачу.

- А приходую я этот товар на следующий день?

— Ну да, когда результаты инвентаризации подпи­саны и проверяющие уехали.

- С одним способом обмануть инвентариза­торов мы познакомились...

— Есть еще более простой способ: материально-от­ветственные лица не сообщают о выявленных при прием­ке от поставщика излишках товара, который отсутствует в сопроводительных документах. Далее этот «лишний» неучтенный товар может быть либо унесен домой, либо посчитан при проведении инвентаризации взамен имею­щейся недостачи.

- Почему эти хитрости проходят незамечен­ными? Ведь исчезают одни товары, а неоприхо- дованные «излишки» образуются, как правило, совсем из других?

— К сожалению, владельцев и руководство часто интересует только сумма итоговой недостачи в деньгах. И способ расчета итога инвентаризации один: сальдиро­вание суммы недостачи товара и суммы излишков. Напри­мер, по итогам инвентаризации выявлена недостача на 100 000 рублей и выявлены излишки товара на 70 000 руб­лей. Соответственно итог инвентаризации, за который будет нести ответственность персонал, если она преду­смотрена, — минус 30 000 рублей.

Расскажу еще один способ. Я — со­трудник магазина, и я знаю, что в такой-то день у меня пройдет плановая инвентариза­ция. И к этому дню мне нужно, чтобы фак­тическое наличие товара в магазине было не меньше, чем числится в учетной системе. Что я для этого сделаю? Числится у меня, скажем, 10 костюмов, которых нет в ма­газине. Я оформляю в учете перемещение этих несуществующих костюмов в другой магазин сети. В результате на момент про­ведения инвентаризации остаток товара в учете будет равен 0, и никакой недостачи 10 костюмов никто не выявит. А когда про­веряющие уедут, я сделаю перемещение по учетной системе уже в обратную сторону.

- Наверное, чтобы играть в такой виртуаль­ный волейбол, нужна дружная, сыгранная коман­да из разных магазинов?

— Да, сплоченность коллективов разных магазинов и «взаимопомощь» в рознице — дело привычное. В ком­паниях, где недостаточен контроль за движением цен­ностей, персоналу не обязательно выполнять ключевые показатели продаж. Легче реализовать товар мимо кас­сы и получить всю стоимость данного товара, чем ее не­большой процент от честной продажи.

Есть компании с очень эффективной системой кон­троля, готовые вкладывать в это серьезные деньги. Мне посчастливилось работать в таких компаниях. Генераль­ный директор прямо заявлял: «Приоритет безопасности продаж и приоритет объемов продаж — 50 на 50! Я не хочу платить деньги ворам, я лучше буду платить тем, кто предотвращает кражи!» А есть компании, у которых контроль за ТМЦ, мягко говоря, отсутствует. И инвента­ризацию проводят поверхностно. Обычно привлекают для этого сторонние организации, сотрудников которых легко обмануть. Если выявится большой минус товара, персонал начнет доказывать, что инвентаризацию про­вели некачественно и много товара просто не посчитали. При этом претензии по точности подсчетов часто бывают справедливыми. Ну а если по результатам инвентариза­ции в денежном итоге все «сошлось», никто и не будет разбираться в достоверности данного итога.

- Давайте продолжим нашу инвентариза­цию арсенала мошеннических ходов.

— Давайте. Допустим, есть рубашка за 5000 рублей, и есть за 1000 рублей. Персонал обнаружил пропажу ру­башки за 5000 рублей. Что и как нужно сделать, чтобы пропавший товар посчитали при инвентаризации? Нужно этикетку с исчезнувшего дорогого товара — обычно это ценник либо бирка — наклеить на дешевый товар. Пусть даже только на время проведения инвентаризации. Инвентари­зация ведь как происходит? Приезжают люди и начинают считывать сканером либо сверять с распечатанными остат­ками весь товар по этикеткам либо ценникам. Соответствен­но рубашка стоимостью 1000 рублей будет отмечена как имеющая стоимость 5000 рублей. И по результатам инвен­таризации будет выявлена недостача рубашки стоимостью не 5000 рублей, а 1000. В среднем за ночь проверяющий сканирует около 1500 учетных единиц. Будет он разби­раться с тем, насколько правдоподобна цена? Конечно нет! Даже если он понимает в товаре, у него не будет для этого времени. А если это человек со стороны, как это часто бы­вает, — так он и в товаре не разбирается. Сейчас люди из моего подразделения хорошо знают товар и могут отличить дорогого производителя от китайской подделки. Я уделяю этому вопросу особое внимание, потому что с попытками выдать дешевый товар за дорогой сталкивался очень часто.

Еще один простой и очень распространенный спо­соб вывести итоги инвентаризации в плюс. Обычно в магазине есть складское помещение и есть торговый зал. Одновременно и там и там инвентаризаторы редко что-то считают. Обычно сначала считают склад, потом переходят в зал. Вещи одинаковые — что здесь лежат, что там. Когда склад посчитали, товар оттуда незаметно выносится в зал. И инвентаризаторы считают одну и ту же единицу два раза. Я украл куртку из зала. Я знаю, что у меня числится их две, а по факту одна. Я эту одну курт­ку сначала дам вам посчитать на складе, потом вынесу в зал — и вы ее там еще раз посчитаете.

- Так просто...

— А вор и думает: чем проще, тем надежнее. А чем сложнее схема, тем больше неожиданностей. Главное — сделать все незаметно. Например, во время перекура проверяющих.

- Мы говорили о кладовщике, который раз­вернул в свою пользу ошибку поставщика. Но мо­жет случиться и так, что он при приемке ошибет­ся не в свою пользу. А потом попадет под инвентаризацию.

— Да, такое может быть. Есть итог ин­вентаризации: недостача в миллион рублей.

Но из чего он сложился? Для анализа мы составляем карту потерь. Мы этот милли­он дробим на составляющие. 100 тысяч — ошибка при приемке не в свою пользу: при­няли по учету то, что фактически не пришло.

200 тысяч — ошибки последующих бизнес- процессов при работе с товаром. Здесь ошиблись, там ошиблись. Например, неточ­но провели инвентаризацию, 300 тысяч — технические ошибки в учетной системе. Все это можно отследить и доказать.

- Каким образом? Возьмем конкретный при­мер. Ошиблись при приемке. В накладной 10, по бумаге я принял на склад 10, а фактически там было 9. И как теперь определить, украл я или ошибся?

— У нас же есть статистика прошлых периодов. Я ри­сую для себя всю траекторию движения товара и опреде­ляю точки, в которых возможны потери. То, о чем вы го­ворите, — это один из факторов риска. Когда возникают ошибки? Когда у нас в накладной 1000 разных номенкла­тур — сложно не ошибиться! Чем меньше в накладной но­менклатур, чем меньше строк — тем проще принять и тем проще перепроверить. Через закупщиков мы договарива­емся с поставщиками о следующем: одна коробка — одна накладная. Плюс техническое обеспечение. Как можно обеспечить приемку товара с соблюдением 100%-го ка­чества? Мы такую техническую систему разрабатывали и внедряли. Качество приемки при ее использовании — голову на отсечение дам — стопроцентное! Был один магазин, по нему потери составляли в среднем 1,5% вы­ручки. После внедрения системы качества приемки от по­ставщика потери на определенном периоде стали состав­лять стабильно 1%. Я больше ничего не делал, я просто систему качества приемки внедрил. Что это значит? Это значит, что по итогам прошлых периодов у меня 0,5% не­достач составляли вот эти ошибки приемки от поставщи­ка. Следующий фактор — ошибки при перебросках това­ра. Мы внедряем систему контроля качества переброски. Теперь у нас уже два фактора закрыты.

Моя задача — не в том, чтобы во что бы то ни стало вора поймать. Задача — системно, технически ограничить риски потерь в компании. Я разрабатываю ТЗ, приношу ИТ-специалистам: «Вот это нужно сделать. Либо сделай­те, либо купите». И обоснование готовлю: это сэкономит столько-то денег. И я технологически выстраиваю про­цесс так, чтобы ошибки в работе с товаром, приводящие к потерям компании, сошли на нуль. Когда мы шли по карте потерь, мы по каждому фактору, где это возможно, внедряли технические решения, ограничивающие воз­можность ошибки. И вводили суровую ответственность за соблюдение процедур сотрудниками. Вот так, пере­крывая один фактор за другим, мы последовательно при­ходим к такой организации работы с товаром, в которой остается только один фактор потерь — воровство.

- То есть сначала нужно довести бизнес- процесс до совершенства швейцарских часиков, а потом уже...

— А потом жестко работать по воров­ству! Разложили на факторы, искоренили все источники ошибок и — осталось только одно: во-ровст-во. Где-то воровство со­ставляет основную долю потерь. Напри­мер в одежде. Туда многие устраиваются специально, чтобы воровать. А где прода­ется громоздкий товар (скажем, мебель), хищений немного, там основные причины потерь — неотлаженные бизнес-процессы, технические сбои. В продуктовых сетях — две основные пробоины: хищения и исте­чение срока годности. А дальше люди на­чинают крутиться: как вывести инвентари­зацию на положительный результат, чтобы не платить за эти потери... Все схемы, ко­торые я привел, — это о том, как вывести положительные итоги инвентаризации. А про то, как просто украсть, — еще тысячи способов есть.

- Например?

— Например, мы поймали кустового директора на том, что он сам себе уценил и купил горнолыжное обо­рудование. Куртка, брюки, ботинки, лыжи, палки, очки.

Денег это стоит безумно, одна куртка 15 тысяч. Все это он купил не то за 7, не то за 8 тысяч. Уценил по браку и сделал сам себе скидку. Уценка или списание по бра­ку — это самые распространенные способы хищений.

- А экзотические способы?

— Экзотические? Расскажу! Даже не предполагал, что до такого можно додуматься! Представьте себе: торго­вый центр «Мега». Множество магазинов торгует одеждой и обувью, на витринах каждого можно увидеть одни и те же кроссовки. Причем по одинаковой цене. Но распродажи начинаются в разное время. Например, в фирменном мага­зине «Найк» в начале зимы, а у нас — в середине.

И что происходило? Люди у нас, когда покупают товар, часто не забирают кассовые чеки. Пробил крос­совки за 5 тысяч рублей, отдал деньги — и дальше по­бежал. А что делает продавец, он же кассир? У него на руках чек на 5 тысяч рублей. Он делает фиктивный воз­врат товара и забирает из кассы 5 тысяч рублей. Нужен чек, чтобы провести возврат? Даже если его унес покупа­тель — копию всегда можно распечатать на кассовом ап­парате. Нужно заявление покупателя? Продавец его сам напишет. С ксерокопией паспорта, если она нужна, тоже не будет проблем. И в результате кроссовки встают об­ратно на учет. Возникает недостача. А дальше продавец идет в соседний магазин и покупает эти же кроссовки по распродаже за 3 тысячи рублей. И несет в наш магазин. У него одна единица числится в учете — и одна единица лежит на прилавке! И на этой операции он присвоил 2 ты­сячи рублей. Где нет контроля, там очень много возмож­ностей для хищений. Например продажа мимо кассы.

- Это как?

— Представьте себе продуктовый магазин. На кассе сидит кассир. Подходят ее друзья или родственники, они взяли бутылку водки или ящик пива. Будет она пробивать чек? Даже если стоит охранник, он просто не в состоя­нии отследить, все ли было оплачено через кассу. А тут подъезжает телега «своих людей». Кассирша сканирует бутылку пива, а ты платишь за одну бутылку и вывозишь ящик.

- А стойки противокражные на выходе?

— Противокражные стойки — это вообще несерьезно! Куда нужно поло­жить краденую вещь, чтобы стойки не пищали, — это задачка по физике для ше­стого класса! Парфюмерию и косметику легче всего через эти стойки протащить, так как они имеют маленький размер. А в одежных магазинах что происходит? Вы покупаете товар. Даете кассиру деньги.

Кассир внимательно наблюдает за вами.

Если он видит, что вы берете вещь и по­рываетесь уходить, что чек вам не нужен, — он этот чек даже не распечатывает. Жмет на кнопку «Отмена», а ваши деньги из кассы забирает себе. Кассиры — очень опасный народ в торговле и в нашей работе. Во всяком случае, в моей практике наибольший ущерб из рядового персо­нала наносили именно они. Сейчас ведь тенденция такая, что товар красть стало неинтересно: его надо вынести из магазина, где-то реализовать, все это хлопотно. Куда со­блазнительнее — деньги в кассе...

- Как далеко может зайти коррупция в сетях?

— Я знаю случаи, когда в сговоре был весь персонал магазина полностью. Скажу даже больше. Я до прихода в контрольно-ревизионную деятельность начал свою ка­рьеру с того, что устраивался работать в одну продукто­вую сеть. Там работали мои друзья, и они позвали меня поработать счетчиком: пересчитывать товар при проведе­нии инвентаризации. Так вот к вопросу, как далеко может зайти коррупция. Меня тогда не взяли на эту работу. При­хожу, а безопасники говорят: «Счетчиком работать хо­чешь? Успокойся, мы тебя не берем на работу!» Я гово­рю: «Почему не берете? Судимостей у меня вроде нет»... А они: «Да вот что-то рожа твоя нам не нравится». И меня не взяли. На тупую, элементарную работу — ездить по магазинам и считать товар. А через полгода мне снова звонят друзья и говорят: «Давай к нам, у нас тут власть поменялась!» Прихожу, устраиваюсь счетчиком, беседую с начальником контрольно-ревизионной службы. И вот она рассказывает: КРО — это структура, которая напря­мую подчинялась учредителям (потому что менеджерам, которые варятся внутри бизнеса, неинтересно показы­вать учредителям плохие результаты инвентаризаций). Так вот оказалось, что в этой продуктовой сети абсолют­но все, начиная от директора по продажам и заканчивая директором СБ и Генеральным директором, препятство­вали проведению плановых инвентаризаций!

- То есть это даже не уровень магазина, а уже уровень сети...

— Это уровень сети! Негласный приказ ходил по ма­газинам — не пускать КРО на территорию магазина во­обще. Мне рассказывали: приезжаешь в магазин — там холодильник забит товаром. Ты понимаешь, что за срок годности колбасы вся эта колбаса не продастся, она протухнет. А дальше что? За сотрудниками КРО слеж­ку устраивали. Всяческими способами, в том числе тех­ническими — мешали проведению инвентаризаций. То терминал сбора данных вдруг сломается. То вдруг что- то не выгрузится. Инвентаризация длилась сутки. И це­лые сутки тянулась игра: кто кого пересидит. Инвента­ризация считается завершенной, когда подписаны все документы. Не просто посчитал и уехал, нет: все материально ответственные лица должны подписать­ся под результатами проверки! При этом инвентаризация проводилась официаль­но, корректно с точки зрения ПБУ и все­го прочего. То есть КРО мог в любой мо­мент передать документы в компетент­ные органы для возбуждения уголовного дела. И целые сутки сидели, кто кого пе­ресидит, и КРО всячески изживали. По­тому и меня тогда не хотели брать. И вот настал момент, когда начальник КРО собралась уволиться, — как говорится, здоровье важнее. Плюс ребенок маленький да и деньги платят смешные. И что дальше происходит? Приезжает учредитель, охрана перекрывает выход из офиса, уволь­няют всех ключевых топов. Учредитель ставит своего Генерального и оставляет работать только КРО. Как раз тогда меня взяли на работу. С этого и начался мой путь на контрольно-ревизионном поприще.

Беседовал Ю. Пахомов

Мы уже рассказывали нашим читателям о раз­витии нефинансовой отчетности во всем развитом мире. Сейчас есть повод сказать несколько слов в продолжение начатой темы.

Все больше стран присоединяет­ся к инициативе опубликования отче­тов о стратегической устойчивости — sustainability report. Инициатор этой формы отчета, движение GRI (Global Reporting Initiative) зародилось не­сколько лет назад в Европе. Основная идея движения — оставить мир своим потомкам лучше (по крайней мере не хуже), чем сейчас.

Нефинансовая отчетность набира­ет популярность, потому что затрагива­ет очень важные стороны жизни любой компании. Отчет о стратегической устойчивости расска­зывает о том, какой след оставляет компания за собой: насколько востребована продукция (услуги) предприятия, какое впечатление остается от контактов с компанией у всех, кто так или иначе с ней взаимодействует. То есть отчетность основывается не на собственном мнении ком­пании о самой себе, а на отзывах стейкхолдеров. Красной нитью отчетов о стратегической устойчивости проходит понятие «польза»: какую пользу компания приносит своим клиентам, своим партнерам, поставщикам, своим сотрудникам, акционерам, инвесторам, окружающим лю­дям, насколько прочно выстроены взаимосвязи компании со всеми ее контрагентами. Подобная информация существенно дополняет стандартные финансовые отчеты. Для потенциальных инвесторов, сотрудни­ков, клиентов, партнеров, подобный отчет способен рассказать о многом. Главная его задача — дать более раз­вернутую информацию о компании, при­чем с учетом перспектив. Ведь цифры финансовых отчетов рассказывают, как прошел день вчерашний, а отчет о стра­тегической устойчивости демонстриру­ет те факторы, которые обосновывают возможности дальнейшего процветания компании во времени.

В России практика написания отчетов sustainability report только зарождается. Нам приятно сообщить, что Группа Компаний «ШАГ», уже присоединилась к это­му перспективному начинанию и составила свой отчет по итогам 2010 года. В ближайшее время с отчетом ГК «ШАГ» о стратегической устойчивости можно будет по­знакомиться на нашем сайте.

В. Сметанников

Мы давно вынашивали идею создания рейтинга эффективности «мальчики» против «девочек». Но всег­да были более актуальные темы, более интересные от­расли... Мы слишком долго откладывали. В бизнесе все равны... Но невозможно отделаться от желания «срав­нить» компании, возглавляемые менеджерами мужского или женского пола. За основу исследования мы взя­ли рейтинг «50 самых влиятельных женщин в бизнесе» (50 Most Powerful Women in Business. FORTUNE's annual ranking of America's leading businesswomen 2011) и их конкурентов по версии портала Hoovers. И что же полу­чилось?

Если сравнить средние значения годового оборота по «женским» и по «мужским» компаниям, то получим за­метную на глаз разницу: в сред­нем по 31 634 млн долларов в год зарабатывают бизнесы, ведомые мужчинами, и по 58 323 млн долларов — компании, в кото­рых бал правит прекрасный пол.

А как насчет численности? Со­отношение примерно такое же: в среднем с 76 012 сотрудни­ками управляются «мальчики» и с 144 129 подчиненными — «девочки».

Как видим, в бизнесе сла­бый пол превосходит свою вторую половину масшта­бом. Но кто же эффективнее? Под чьим руководством каждый сотрудник генерирует больше выручки? Срав­нивая «мужской» и «женский» TP-индексы, мы видим, что разница по нему практически сходит на нет: по 404,7 тыс. долларов в год приходится на сотрудника, ра­ботающего под женским началом, и по 416,2 тыс. долла­ров — на сотрудника, главный босс которого — мужчина.

Вооружимся чуть более тонким инструментом и проведем сравнение внутри одной отрасли — в сфере производства пищевой продукции (Таблица 2). Мы ви­дим, что пара лидирующих «женских» компаний более чем на 68% превосходит мужской тандем по суммарно­му обороту и более чем на 65% по численности возглав­ляемого персонала. Это не только отвечает тенденции, уже выявленной нами в примере крупнейших мировых компаний, но и подтверждает привычный житейский факт. В самом деле, кормить людей — занятие скорее женское, чем мужское.

А как насчет производительности глобальной кух­ни? Под чьим началом работник трудится эффективнее и может выдавать больше съестного продукта? Резуль­тат сравнения настолько удивителен, что грубые под­счеты на трех-четырех цифрах перестают казаться про­сто шуткой: TP-индексы снова практически одинаковые!

Мужская команда набирает — 249,6 тыс. долларов в год на сотрудника, женская — 255,1 тыс. долларов!

Вывод нашего рейтин­га неутешителен для гендер­ных радикальных течений — успешность менеджмента не зависит от наличия или отсут­ствия Y-хромосомы. Все за­висит от таланта конкретного человека.

И. Шкиперова

Из автобиографии менеджера: «Отслужил 9 меся­цев в космических войсках! На котельной...»

***

Менеджер о монтаже оборудования в магазинах: «Впихнуть невпихуемое они конечно же не могут...»

***

Генеральный директор: «В тендере на госзаказ выиграет тот, кто скоррумпирует правильного чиновника».

***

Состоявшийся бизнесмен о бизнесмене начинаю­щем: «Я это хорошо понимаю! Я ведь тоже был ма­леньким! И не один раз...»

***

Генеральный директор: наступил 2008 год!»