Дракон сделал свое дело, Дракон может уходить... Честь и хвала уходящему году, он и вправду как Дракон, при взгляде со стороны кажется невероятно сказочным. Хотя бы уже потому, что в условиях всемирного вялоте­кущего кризиса большинство известных нам компаний продолжали активно развиваться. Строили, как в сказке, планы на перспективу, в которые упорно закладывали вы­сокие темпы дальнейшего роста.

Бились за эффективность и на деле повышали ее. Отрабатыва­ли новые возможности, появляв­шиеся на динамично менявшемся рынке. Не обращали внимания на происходящее в окружающей реальности, как будто бы это их и не касалось — ведь сказка и жизнь не пересекаются.

В результате неустанных трудов за год Дракон слегка по- обветшал, потерял за ненадобно­стью крылья, пару лишних голов, чешую и прочие мелочи. И приго­товился к перерождению в своего ближайшего родственника, Змея.

Существо уже не такое сказоч­ное, но гораздо более призем­ленное. Которое кроме физиоло­гии роднит с Драконом, пожалуй, лишь то, что он тоже вызывает у людей безотчетный страх.

Как это ни странно, у Змея с бизнесом оказывается гораздо больше сходных черт в сравне­нии с другими зодиакальными символами. И прежде всего это, конечно, характер отношения — что к Змею, что к бизнесу — нор­мального среднего человека.

Отношение, содержащее в себе смесь гадливости (да ведь Змей — он и есть Гад) и страха. Нечистое это дело — заниматься бизнесом, считает средний наш человек. И готов с легкостью приписать бизнесу любые гадости, невзирая ни на бревна в своем глазу, ни на то, что происходит в действительности. Да, конечно, при­жатый к стенке фактами средний человек не будет в ко­нечном счете отрицать пользу, приносимую бизнесом. Хоть кто-то и хоть как-то ловит мышей в этой стране. Но все же. Что-то в этом деле не так. Лучше уж, как от Змея, держаться от бизнеса подальше. А еще луч­ше — поближе к тем местам, где нет мышей, но бывают приятные подарки и подношения за в общем-то необре­менительные услуги.

А вот процесс «ловли мышей» дается человеку биз­неса весьма непросто. И для того, чтобы он удавался, нужно обладать значительным количеством чисто Зме­иных компетенций. Ключевые из которых, традиционно приписываемых Змею, таковы.

Хладнокровие. Конечно, без эмоций и без страсти бизнес не сваришь. Но в критических ситуациях — а им в бизнесе нет числа — без хлад­нокровия пропадешь. Умение сохранять трезвую голову, спо­собность к анализу и просче­ту только и спасает настоящих предпринимателей в острых ситуациях. А поскольку регу­лярное повторение — мать уче­ния, трудно встретить истинного предпринимателя, не отличаю­щегося хладнокровием, когда вокруг начинает реально при­пекать.

Гибкость. Змею никак не назовешь бесхребетным суще­ством. Жизнь заставила ее на­растить столько позвонков, что мало не покажется. И действи­тельно, те, кто прожил в бизнесе хотя бы два-три года, не говоря о десятилетии, быстро начинают понимать, что без навыка «из­виваться ужом» вряд ли можно добиться хоть какого-то успе­ха. При непрестанном измене­нии правил игры в окружающей среде, взлетах и падениях рын­ка, кризисах и постоянных де­фицитах — то рабочей силы, то финансов — попробуй не покру­тись. «Бизнес не ценит прошлых заслуг» — поэтому некогда здесь почивать на лаврах: каждый сле­дующий день способен внезапно обнулить все предыдущие достижения.

Мудрость. Не очень понятно, почему все в один голос говорят о Змеиной мудрости. Возможно, потому что Змея, в отличие от гордого Сокола, все-таки предпо­читает лишний раз убраться в сторону от опасной ситуа­ции, туда, где тепло и сыро, вместо того чтобы разбивать в бессильном гневе свою грудь о скалы. Примечательно, что еще недавно нам приходилось время от времени по­минать на различных бизнес-совещаниях известную мо­литву: «Господи, дай мне терпение принять то, что я не в силах изменить, дай мне силы изменить то, что возможно, и дай мудрость научиться отличать первое от второго». Зато теперь мы уже сами все чаще и чаще слышим от людей бизнеса: «Да­вайте думать о том, что зависит от нас. А то, что от нас не зависит, — оно все равно одинаково для всех...»

Линька. Сразу оговоримся, что первая ассоциа­ция, которая может прийти в голову на вопрос: «Линя­ешь?» — не та, которую мы имели в виду. Хотя относи­тельно именно этого значения высказался наш премьер- министр в ответе на вопрос, не боится ли он активно идущего процесса утечки мозгов и эмиграции людей бизнеса. Ответ был лаконичен и выразителен: «До свидания!», в том смысле, что: «Мы и без вас обойдемся».

Но мы имеем в виду другое.

Хорошо растущий бизнес подобно Змее вынужден постоянно скиды­вать старую кожу, чтобы вырасти до нового размера. Периодическая «линька» в виде кардинальных ор­ганизационных перемен, реструкту­ризации, изменения ключевых биз­нес-процессов и вовлечения новых менеджеров с качественно иными компетенциями — ха­рактерная черта интенсивно растущих бизнесов. Навык осуществления подобной «линьки» невозможно перео­ценить, а непреодолимая привычка к «исторически сло­жилось», прирастание к привычной «шкуре» — выступа­ет явным признаком застойной организации.

Вот такое гораздо более земное, практичное и при­земленное существо будет покровительствовать всем нам в течение года. Возможно, именно в силу своей практичности Змей уже позаботился о том, чтобы за­благовременно принести всем нам чрезвычайно важный и значимый подарок. Порадуемся и мы этому подарку судьбы.

Сознательная жизнь многих из нас прошла под влиянием лозунга «Догоним и перегоним Америку». Зародившись в эпоху кукурузного соревнования, этот лозунг воплощался то в гонках на Луну, то в ядерных бегах, а ныне все больше — в рейтингах, сравнивающих предпринимательский климат, качество образования, уровень демократии и многое другое. Результаты со­ревнования до сих пор не очень радовали — в конечном счете всегда оказывалось, что руками у нас получается как-то хуже.

Но тут громом среди ясного неба прозвучало со­общение о нашей Главной Победе. Победа была убеди­тельно доказана в очередном исследовании неизвестных ученых, а информация о ней распространена Антоном Орехом по «Эху Москвы» в передаче «Радиодетали» от 05.10.2012 г. На этот раз ученые действительно изме­рили то, что имеет принципиальное значение — длину Одноглазого Змея (г-н Орех поче­му-то пренебрежительно называет этого зверя «пиписом») у мужчин разных стран. Наши мужчины (а за них и наши женщины) наконец-то могут гордиться. Наш российский Одноглазый Змей оказался на целый миллиметр длиннее американского! Очевидно, что это снимает все вопро­сы о необходимости дальнейшего соревнования с Америкой. Теперь они побеждены по всем статьям од­нозначно, что бы они после этого ни изобретали и ни выдумывали. О чем можно спорить с людьми, у которых Змей короче?! Их можно только снисходительно жалеть и сочувствовать.

Разумеется, этот потрясающий результат не снима­ет всех проблем и отнюдь не лишает бизнес энергетики для дальнейшего развития. Хотя есть и абсолютные чем­пионы по этому показателю, они нас не сильно интере­суют, поскольку живут где-то в дебрях Африки. А зачем нам тусоваться с африканцами? — тут нам и так все ясно, каким бы Змеем они ни обладали.

Но ведь не решена другая главная задача, сугубо внутреннего свойства — а у нас-то самих между собой — чей Змей длиннее? Ведь именно энергетика этого сорев­нования во многом поддерживала и подпитывала всю нашу сознательную жизнь, начиная со школы, а в бизне­се — от стартапов и вплоть до той поры, когда начинаешь тусоваться с международными корпорациями. И здесь, на внутреннем рынке, у нас остаются немереные ресур­сы для дальнейшего роста и развития. И пусть Змей бу­дет нам покровителем.

С Новым годом!

Е. Емельянов

Национальное Рейтинговое Агентство подтвердило индивидуальный рейтинг надежности ОСАО «Россия» на уровне «А» (высокая надежность — второй уровень).

С 15 октября по 17 декабря 2012 г. ЮниКредит Банк провел 2-й этап конкурса «Взлеты и падения. Уникальные истории». Главный приз — дайвинг-тур в Мексике.

Сеть магазинов интерьерных решений и декора «Старик Хоттабыч» совместно с производителями проводит в своих магазинах для любимых покупателей Дни Италии и Дни Испании.

10 ноября открылся рождественский базар «Royal-сказка» в Dream House. Датский мастер елочных игрушек Хелле Бринк — официальный поставщик королевских дворов Великобри­тании и Дании (его игрушки ежегодно украшают рождественские ели королевы Елизаве­ты и королевы Маргреты II) — впервые в России представил свои лучшие ручные работы, которые в королевских семьях передаются по наследству.

- Ну, рассказывай!

— Пять лет назад я перееха­ла к мужу во Францию. Счастлива, живу под Парижем. У меня роди­лась дочка, еще года не испол­нилось. Вот, посмотрите, какая красавица! А еще у меня есть соб­ственное арт-кафе. В самом цен­тре Парижа, у площади Бастилии.

Это моя исполнившаяся мечта!

- Вот это да! Большое кафе?

— Маленькое, метров на со­рок. Кухня русская, клиенты самые разные, но в основном туристы из России. Они тут походят день-дру­гой, поедят круассанов и прочей французской еды, а потом им хо­чется борща, хочется пельменей, домашнего хочется! Мы, например, сами лепим пельмени и вареники — это наши фирменные блюда. В Москве, кстати, далеко не в каж­дом ресторане можно найти самодельные пельмени. Я и кормлю своих гостей, и организую мероприятия для них, приглашаю артистов, художников... Из интервью газете «Русский очевидец»: «Для меня очень важно, чтобы к нам приходили не просто поесть, но за чем-то боль­шим. У «Да-Нет» два концепта — русская домашняя кухня по доступным ценам и арт-концепт, который дает возможность через вернисажи, выставки, му­зыкальные салоны, литературные вечера и презента­ции книг представить современную Россию. Я очень хотела показать, чем живет Россия сегодня. В Пари­же ведь много русских, у которых есть потребность поделиться мыслями и пообщаться. Конечно, всегда интересно сходить на какое-то мероприятие, но еще важнее — простое человеческое общение: погово­рить с друзьями или познакомиться с новыми людьми, которые во многом похожи на тебя...»

- А сколько людей в штате?

— Один наемный сотрудник, повар. Когда большой наплыв гостей — приглашаю еще одну девушку работать официантом. Со всем остальным управляюсь сама. Из интервью газете «Русский очевидец»: «Ресторанный бизнес в Москве и ресторанный бизнес в Париже — это две принципиально разные модели. В России, если ты открываешь ресторан, нужно обязательно при­думать какой-то особый концепт; клиента нужно удивить, создать оригинальную атмосферу и прочее, но при этом кухня может быть очень посредствен­ной. Во Франции все иначе: французы могут закрыть глаза на плохое обслуживание, на какие-то другие недостатки, но на плохую кухню — никогда! Еда во Франции — это святое».

- Кто-то помог со стартовым капиталом? Муж, наверное?

— Муж? Он, конечно, очень помог мне с ремонтом. А в смысле денег — нет, он далеко не миллионер. Все проблемы организации и запуска этого бизнеса я решала в основном сама. Я долго про­бивалась к этому, мне очень хотелось, чтобы все получилось. И все получилось! Из интервью газете «Русский очеви­дец»: «Я два года очень серьезно рабо­тала над этим проектом. Семинары, выставки, салоны, специальное обу­чение. Опыта работы ресторатора у меня не было, но еще в Москве я за­нималась маркетингом и часто имела дело именно с ресторанным бизнесом. Невероятно сложно было найти хоро­шее место. Район площади Республи­ки показался наиболее интересным. Здесь замеча­тельная публика: с одной стороны, немало францу­зов, у которых есть русские корни, русские бабушки или дедушки; с другой — много местных, которым просто очень интересна русская культура. Недале­ко от бистро расположено несколько киностудий, и поэтому у нас постоянно обедают киношники. Ну и, конечно, русские, живущие в Париже. Думаю, во мно­гом благодаря атмосфере этого места незнакомые люди нередко начинают разговаривать между сто­ликами, обмениваться визитками...»

- Прибыльный получился бизнес?

— Рано делать выводы. Самое трудное — это первый год, когда ты инвестируешь и не получаешь отдачи... Это так просто сказать, но та-а-а-ак сложно пережить... Я за недолгое время своей работы видела, сколько бизнесов вокруг меня закрывается. Несколько месяцев — и все... И у меня были такие непростые периоды... Но первый год у меня уже позади, я справилась. Критическим бу­дет третий год, когда у меня не будет налоговых льгот. Франция — одна из первых в мире стран по уровню нало­гообложения, и очень много начинающих бизнесменов банкротятся как раз на третьем году. Случиться может всякое, но настроение у меня боевое, я люблю свое дело и верю в успех. Тем более что вблизи площади плани­руют сделать пешеходную зону — это мне поможет, приток гостей должен заметно вырасти. Из интервью газете «Русский очевидец»: «Когда-то в Париже было огромное количество русских ресторанов, но за последние годы многие из них закрылись. На мой взгляд, первая, и основная, причина — это дороговиз­на. Интерес к русской кухне сохраняется, но, если вы спросите у французов про русскую кухню, первое, что они скажут: она дорогая. У нас все иначе. Мне очень нравится идея доступности, и любой человек может себе позволить прийти к нам на обед. Особенно приятно, что ко мне уже начинают приходить по рекомендациям друзей и знако­мых. Для ресторана это высшая похвала!»

- Как начиналась твоя зарубежная жизнь? Когда уезжала из России - знала французский?

— Нет, я приехала без языка — пришлось осваивать. Довольно долго я работала продавцом в магазине. Для этого тоже пришлось понапрягаться: чтобы устроиться в Париже продавцом, нужно знать как минимум три язы­ка. Французский и английский — обя­зательно. И еще какой-нибудь «экзо­тический» — китайский например или русский. Всякие же туристы в магази­ны заходят.

- А за дочкой кто присма­тривает, пока ты бизнесменствуешь?

— Я же и присматриваю. Я была беременна, когда занималась откры­тием кафе. И все время ездила по делам в Париж из пригорода. Потом родилась Маша, и мне приходилось брать ее с собой. Она как будто пони­мала, в какой непростой ситуации я нахожусь, — и была и теперь остается на удивление покладистым ребенком. Едем в электричке — сидит тихо, не капризничает, не устраивает мне фейерверков. Приехали на работу — ти­хонько сама с собой играет, меня не дергает. Она сразу стала мне как подруга, как человек, который понимает, принимает участие, поддерживает меня. Я так благодарна ей за это!

В чужой стране, с младенцем на руках - и с нуля бизнес раскручивать... Где ты черпала силы и поддержку, чтобы провернуть такое?

— Я довольно скоро поняла: чтобы выжить, нужно создавать вокруг себя определенный круг дружеских связей. Что я и делала.

- Бизнес-партнеры? Единомышленники?

— Нет, не бизнес-партнеры и даже не люди, реша­ющие сходные проблемы. Просто друзья. Но это обяза­тельно позитивные люди, общение с которыми делает тебя сильнее. Вот это, пожалуй, главное. Я приехала в Мо­скву — мне все здесь близко, все понятно. Я понимаю, что здесь происходит, чем живут люди, я носом чую эту атмосферу. Все родное, я ничего не за­была. И все же у меня сейчас друзей во Франции больше, чем в России. Знаете, я с детства мечтала и верила, что буду жить во Франции. И что у меня будет соб­ственное кафе.

- Откуда это пришло?

— Не знаю, просто было, сколько я себя помню... Еще из приятных сюрпри­зов — ко мне неожиданно стали ходить японцы... Оказывается, в японской газе­те вышла заметка про мое кафе на япон­ском языке. А из совсем приятных ново­стей — мы делаем фуршет для церемонии открытия самого известного русского кинофестиваля в Париже. И еще там будет наше Русское кафе работать.

Мы поинтересовались отзывами в Интернете — как выглядит детище Татьяны в глазах ее гостей — и еще раз порадовались за нее: «Необычайно теплая, домашняя атмосфера. Пельмени здесь шикарные, ела не раз. В России такие только дома у мамы на старый Но­вый год. Еще рекомендую «шубу», мой муж-француз от нее тащится, теперь просит дома такую же, а где ж мне селедку искать? А самое вкусное в ресто­ране — это хозяйка!»

Беседовал Ю. Пахомов

Сегодня уже мало кто помнит затерянный в ста­рых учебниках закон «перехода количества в качество». А напрасно: закон этот вовсю работает в нашей рыноч­ной экономике. Компании, которые успешно развивают­ся и постоянно наращивают объемы продаж и числен­ность персонала, рано или поздно сталкиваются с необ­ходимостью радикально менять свое организационное устройство и систему управления[1].

Один из наиболее распространенных механизмов ор­ганизационной эволюции — выделение некоторых струк­турных подразделений компании в более или менее само­стоятельные бизнес-единицы. Эти единицы, так называе­мые «центры прибыли», имеют собственные доходы, соб­ственные расходы, собственную рентабельность. То есть обладают всеми атрибутами отдельного самостоятельного бизнеса. При формировании центров прибыли подразде­ление нередко усиливают дополнительными ресурсами: собственный юрист, собственный экономист, собствен­ный менеджер по персоналу. Это, с одной стороны, дает руководителю новой бизнес-единицы возможность более гибко и оперативно работать с рыночной ситуацией. С дру­гой стороны — не позволяет «халявить», перекладывая часть функций и расходов на материнский бизнес. Таким образом, чтобы сделать подразделение боевой единицей со своей собственной экономикой, руководству компа­нии обычно приходится решать вопрос об усилении этого подразделения, о «прибавлении» к нему того или иного ресурса. Однако мало кто задает себе обратный вопрос: а что нужно «отнять» от подразделения, чтобы оно стало полноценным центром прибыли? Не задавались этим во­просом и мы. До тех пор, пока не столкнулись с ситуацией.

К нам обратился директор строительного холдин­га с просьбой разобраться в причинах неудовлетвори­тельных финансовых результатов одного из центров прибыли. Это направление («Техническая Служба») за­нималось сдачей в аренду строительной техники вместе с обслуживающим ее персоналом, причем потребителя­ми услуг были как другие бизнесы холдинга, так и заказ­чики с внешнего рынка.

Изучив ситуацию в «проблемной» ветви холдинга, консультанты выяснили: в структуре Технической Службы находится подразделение, занимающееся привлече­нием техники для холдинга от сторонних арендодателей (в тех случаях, когда собственных машин Службы не хва­тает). При этом Техническая Служба не получала никакого комиссионного вознаграждения за эту услугу от об­служиваемых ею бизнесов.

С точки зрения управления вклю­чение арендаторов сторонней техники в структуру Технической Службы было оправдано и логично: кому как не ком­петентному в данной области директо­ру должны подчиняться коммерсанты, закупающие услуги на том же рынке, на котором их продает сама Служба?

Кроме того, арендующее технику по­дразделение должно было работать буквально в онлайн-контакте с диспетчерами Техниче­ской Службы, обрабатывающими и распределяющими заявки на технику. Однако с точки зрения экономики Тех­нической Службы как обособленной бизнес-единицы со своей собственной прибылью подразделение-арендатор в его составе было абсолютно ненужной обузой.

Оно не имело никакого, даже косвенного отно­шения к процессам получения Службой доходов.

В то же время его содержание тяже­лым грузом ложилось на расходную часть бизнес-единицы, сводя на нет все усилия заработать приемлемую прибыль. Заказчику было рекомендо­вано оставить подразделение аренды техники в контуре управления Техни­ческой Службы, но затраты на его со­держание относить к общекорпора­тивным расходам холдинга.

С тех пор, работая с темой выде­ления центров прибыли, мы призываем себя и своих заказчиков быть аккурат­ными вдвойне. И, выкраивая границы бизнес-единицы из месива процессов и функций, заботить­ся не только о том, чтобы внутри этих границ оказалось все необходимое, но и о том, чтобы не «прирезать» чего-ни­будь лишнего и ненужного.

Ю. Пахомов

Подверженные этим убеждениям люди теряют энергию, которую стоило бы использовать для достиже­ния успеха. Не становитесь одним из таких людей.

Книга Притчей в Ветхом Завете — на мой взгляд, одна из лучших когда-либо изданных книг по бизнесу — среди прочего говорит нам: «Во что человек верит, то он и есть» (23 : 7). В этом изречении заключается целый мир деловой мудрости.

Когда-то я писал про установки, которые могут сде­лать вас более успешными; однако впоследствии я вы­яснил, что существует пять принципов, из-за которых люди становятся менее успешными. Убедитесь, что вы ни одного из них не придерживаетесь.

1. Моя самооценка основывается на том, что думают обо мне другие

Некоторые люди оценивают себя в зависимости от того, кем, по их мнению, считают их начальники, колле­ги, друзья и родственники. И если они убеждены в прене­брежительном отношении к ним, то теряют уверенность в себе, необходимую для активных действий.

1. Что случилось в прошлом, произойдет и в будущем

Переживая одно поражение за другим, люди в кон­це концов приходят к выводу, что цели достичь невоз­можно. Со временем они теряют смелость и вдохнове­ние, избегая ситуаций, где возможен провал. А посколь­ку любое значительное усилие так или иначе связано с риском, они оказываются неспособны достичь выдаю­щихся результатов.

1. Моя судьба под контролем сверхъестественного

Некоторые уверены, что положение в жизни — и даже их человеческий потенциал — полностью зависит от удачи, судьбы или божественного вмешательства. Эта общая (и в конечном счете неоправданная) вера убивает всю инициативу, заставляя людей пассивно ждать, когда им улыбнется удача.

4. Объективная реальность — это то,как я ее воспринимаю

Люди думают, что их эмоции вызваны внешними событиями, однако на самом деле эмоции определяются восприятием происходящего в сочетании с предубеж­дениями, что оно может означать. Таким людям сложно или вообще невозможно «вылезти из своей скорлупы» и посмотреть на ситуацию с другой стороны.

5. Моя задача — быть совершенным или сделать что-нибудь идеально

Поскольку совершенство недостижимо, то ищущие его люди попросту обречены на разочарование. Перфек­ционисты обвиняют мир со всеми его составляющими, вместо того чтобы сделать все необходимое для дости­жения выдающихся результатов. Поэтому словосочета­ние «успешный перфекционист» — оксюморон.

Если вы верите в какие-нибудь из этих принципов, я вам настоятельно советую заменить их убеждениями по­лучше. В заметке «Как быть счаст­ливым на работе» объясняется, как это сделать (там я называю принципы «правилами», но это то же самое, что «убеждения»).

Geoffrey James, регулярный автор колонки «Sa/es Source» интернет-ресурса Inc.com.

Перевод В. Денисовой

Источник: http://www.inc.com/geoffrey-james/5-toxic-beliefs-that-ruin-careers.html?nav=next

В рубрике «Бенчмаркинг» мы часто сравнива­ем производительность компаний разных стран в раз­личных отраслях деятельности. И часто наблюдаем не самую радостную для российских компаний картину: в большинстве случаев зарубежные коллеги демонстри­руют более эффективное ведение бизнеса.


Все последние годы, которые вошли в новейшую историю как «кризисные», мы не уставали повторять, что, оставив позади «жирный» период роста, бизнесу важно сфокусироваться на собственной продуктивности. Сегодня, когда экстенсивный рост многих компаний за­метно снизился (а иногда и полностью остановился), во­прос эффективного использования «того, что есть» все острее встает перед управляющими и владельцами. И мы снова обратились к TP-index (выручка на одного сотруд­ника), как к одному из универсальных показателей.

На этот раз нам было интересно проанализиро­вать — какова динамика продуктивности бизнеса крупнейших частных компаний России, изменилась ли она за последние годы, удалось ли компаниям за­калиться, пройдя через все трудности последних лет. Мы обратились к спискам Forbes (ТОП-100 российских компаний), состав­ленным по итогам деятельности 2010 и 2011 годов и выбрали 30 компаний из 17-ти отраслей бизнеса.

25 компаний из 30-ти показали рост произво­дительности^), а большинство из них — впечатляющий рост (см. таблицу). В среднем по этим 30-ти компаниям рост продуктивности составил 20,2%. Это существенно. Тройка лидеров по росту про­изводительности: Спортмас­тер - 89,4%, СУЭК - 67,1%, Уралхим — 57,9%.

Отличные результаты у компаний сырьевого сек­тора — в угольной, нефтяной и горнорудной промышлен­ности. У всех без исключения крупнейших компаний произ­водительность выросла на не­сколько десятков процентов.

Этот вывод развенчивает миф о том, что «сидящие на трубе» компании не способству­ют прогрессу в менеджменте. Такая же картина в ком­паниях, занимающихся производством удобрений и ле­карств, и в секторах сталепроката и электроэнергетики.

Высоки показатели динамики продуктивности и в торговом секторе — оптовые компании, розничные сети различной специализации, автосалоны — все проде­монстрировали внушительный рост TP-index. Заметен рост продуктивности и в медийном бизнесе, и в бизнесе информационных технологий, и в кондитерском произ­водстве.

Неровная картина в стане фармдистрибьюторов: у одной компании — рост, у другой — снижение. Сложнее удается наращивать продуктивность строителям и деве­лоперам. Похоже, слишком велико давление рыночной ситуации, сложившейся в отрасли. Немного снизилась эффективность у производителя автомобилей и оптово­го продавца компьютеров и комплектующих.

25 из 30-ти — это уже тенденция. Мы уверены, что и в следующем году рост продуктивности продолжится. Почему мы в этом уверены? Потому что количество всег­да переходит в качество. Мы видим это повсюду и не­ редко сами участвуем в тех процессах, которые сегод­ня происходят в российских компаниях. Мы видим, как серьезно руководители подходят к совершенствованию технологий по всем направлениям — и в производстве, и в продажах, и в инфраструк­туре. Мы видим, как оптимиза­ция бизнес-процессов заметно повышает производительность, как меняется кадровая полити­ка в компаниях — это касается и подбора, и оценки, и обуче­ния сотрудников, а также ис­полнительской дисциплины. Кроме того, многие руководи­тели изменили систему мотива­ции в компаниях, сфокусировав усилия сотрудников на дости­жении бизнес-целей. Мы видим, как внедряются эле­менты автоматизации, которые приводят к значительной экономии ресурсов. А главное — что если в прошлые вре­мена мы часто слышали от владельцев: «Хочу быть са­мым большим», то сейчас мы чаще слышим: «Хочу быть самым эффективным». А если есть на то воля владельца, то рост эффективности становится не проблемой, а ре­шаемой управленческой задачей.

В. Сметанников

Бренд-директор Генеральному директору: «Мне нужен специалист по закупкам — лучшая закупщи­ца моего направления уходит в декретный отпуск, ей через 3 месяца рожать». Генеральный директор: «Нет, ну здорово! А с кем мы-то останемся?! Как так получилось?! Нельзя это как-то предотвра­тить?»

***

Менеджер: «Трудовой кодекс — он для кого? — для детей написан!»

***

Учредитель: «Хочется лежать дома и чтобы ра­бота сама себя работала».

***

Менеджер: «Пока мы подписывали документ, он уже устарел. Теперь нужно делать новый!»

***

Владелец о запуске нового бизнеса: «Нужно по­смотреть — как есть, прописать — как надо, а по­том слепить — как получится».



[1] См.: Емельянов Е Н., Поварницына С. £. Психология бизнеса. М.: Армада, 1998.