Тема опционов, т.е. предоставления менеджерам права выкупа доли собственности, традиционно относит­ся к корпоративному управлению публичными компани­ями, акции которых обращаются на фондовых рынках. Однако в последнее время вопрос все чаще всплывает и в среднем бизнесе, представленном частными непубличными компани­ями. В этом сегменте менеджеры также начинают озадачивать вла­дельцев настойчивым желанием по­лучить свою долю.

Задумаемся сначала над тем, для чего все это нужно менедже­рам? Что реально приобретает ме­неджер, выкупив или получив за за­слуги долю в бизнесе?

Типичная ситуация: компания частная, масштаб бизнеса невелик, передаваемая менеджеру доля незна­чительна. Менеджер получает формальный статус совла­дельца, которым можно потешить самолюбие. И доступ к конфиденциальной информации. Обычно на этом его приобретения и заканчиваются. Доля в бизнесе обеспе­чивает пропорциональное участие в принятии стратеги­ческих решений, в прибыли и в капитале. Что это озна­чает на практике?

Если доля невелика, то и дополнительных возмож­ностей влиять на стратегические решения у менеджера не появится: слишком мал его «вес» в общем голосовании. Если владельцы- «тяжеловесы» ценят мнение и опыт сотрудников в стратегических во­просах, то они в любом случае посо­ветуются, выслушают, примут к све­дению. Если же нет, то все усилия миноритарных совладельцев прове­сти через голосование что-то альтер­нативное будут безуспешными.

А как насчет участия в прибыли? Да, это мотиви­рует на эффективную работу и на конечный резуль­тат. Но есть и другой механизм: уже давно сложилась и зарекомендовала себя практика выплаты бонусов по результатам года. Если менеджер считает, что достоин более щедрых наград — можно обсуждать увеличение бонуса, изменение формулы расчета. Но почему обяза­тельно вознаграждение в виде дивидендов? Ведь для владельца небольшой доли дивиденды даже не гаран­тированы: ничто не мешает мажоритариям своим реше­нием направить львиную долю прибыли на инвестиции.

Привлекательным может показаться владение до­лей как личным активом, который можно продать при выходе из состава собственников. Но, присмотревшись пристальнее, мы упираемся в вопрос: а сколько же сто­ит доля? И через полшага: сколько стоит бизнес? Цена актива формируется в процессе сделок купли-продажи. А большинство наших частных бизнесов не продавалось ни разу. Если акции компании не обращаются на фон­довом рынке, то все разговоры о том, что бизнес стоит столько-то или он стоит столько-то, лишены надежно­го основания. Часто на рынке просто нет покупателя, готового предложить не оскорбительную для владель­цев цену. Ведь когда владелец участвует в оперативном управлении, то бизнес — если только он не продается в комплекте с самим владельцем — может стоить не на­много больше, чем юридическое лицо по объявлению: «продается готовая фирма». Потому что основной актив компании — это и есть сам владелец. Тот, кто создал биз­нес, кто бессменно стоит у руля, своими личными качест­вами и связями обеспечивая финансовое благополучие. Что останется от числа 1 000 000, если от него отбросить единичку? Не помогут здесь и профессиональные оцен­щики: их задача — спрогнозировать порядок возможной цены на рынке. Использовать такой прогноз в качестве аргумента в торге покупателя и продавца — значит ста­вить телегу впереди лошади. Ни алхимия, ни математика не могут наколдовать стоимость того, что ни разу не про­далось и не купилось.

Мы неоднократно наблюдали попытки натерпев­шихся друг от друга владельцев мирно разойтись. Дого­вориться о стоимости компании, чтобы один смог выйти, продав свою долю оставшимся. Итог наблюдений: дого­вориться не удавалось почти никогда.

Отсюда наша рекомендация: учитывая «трехсо­ставной» характер участия в собственности, для начала обсудить нужно с менеджерами суть их чаяний. Чего они хотят, когда они говорят о доле в собственности? Какая составляющая для них действительно важна? И можно ли реализовать ее другим, менее рискованным и гро­моздким путем?

Теперь — о том, чем рискуют владельцы, взяв в долю менеджера. Во-первых, появится масса дополни­тельных хлопот и потерь времени на сбор многолюдных учредительских собраний, а главное — на их проведение. Хорошо, если соберется команда, сплоченная едиными принципами жизни и работы, единым пониманием свер­хзадач и моральных ценностей. Не на уровне слов — на уровне поступков. А если вдруг завелось инакомыслие? Активность участников на собраниях определяется не размером доли, а их напором, эмоциональностью, тем­пераментом. На свете не так много людей, настолько хладнокровных, дисциплинированных и жестких, что­бы при решении вопросов ограничиться механической процедурой голосования. Многих мажоритариев чувство солидарности, необходимость сохранять хорошие от­ношения и соблюдать приличия заставляет бесконечно убеждать и уговаривать оппонентов, уговаривать и убе­ждать, убеждать и уговаривать. Это очень тяжело, и чем больше участников, тем более долгими и менее резуль­тативными оказываются подобные собрания. Они могут длиться буквально с утра до вечера. Выматывать людей морально и физически. И при этом постоянно пробуксо­вывать в принятии важных решений.

Еще один риск — необходимость постоянно об­щаться с человеком, делиться с ним конфиденциальной информацией и пожизненно выплачивать ему или ута­ивать от него дивиденды. Независимо от того, эффек­тивен ли он, добросовестно ли работает и работает ли вообще. В законодательство достаточно сложно вписать формулу «владеешь долей лишь до тех пор, пока рабо­таешь в компании», поэтому совладелец — звание не­редко пожизненное.

И наконец, третья неприятность может подстеречь владельцев, если кто-то из миноритариев пожелает вый­ти из бизнеса. Либо если владельцы сами захотят изба­виться от него. В любом случае остро встает сложней­ший вопрос о цене. Что тогда? Пожертвовать чувством справедливости и деньгами, лишь бы «откупиться»? Или навсегда увязнуть в затяжном, нескончаемом споре о том, сколько же это стоит?

Так может ли участие менеджеров в собственно­сти нести в себе нечто такое, ради чего стоит идти на все эти риски? Очень даже может. Завершить этот длинный перечень предостережений хочется позитивным при­мером.

Будучи генеральным директором, владелец одной из успешно растущих компаний в какой-то момент понял, что не справляется с управлени­ем. Будучи талантливым пред­принимателем, он был далеко не так силен в менеджменте.

И когда численность сотрудни­ков перевалила за несколько сотен, честно признался себе: все, дальше не могу! Нужно брать кого-то на должность управляющего! Взял давниш­него знакомого, которого хо­рошо знал и по жизни, и по работе. Когда-то тот работал у него коммерческим директо­ром. Потом ушел, начал свое собственное дело, но широ­ко не развернулся. Отношения были такие, что владелец доверял этому человеку как самому себе. И хотел, чтобы тот работал с той же отдачей, с какой сам привык рабо­тать. Интуиция подсказывала: единственно верное реше­ние — это партнерство, равенство в отношениях. Это было неожиданно, но помимо зарплаты и бонусов по результа­там он предложил напарнику долю, составлявшую чуть меньше половины. Более того, по всем стратегическим решениям — участие равное, на основе консенсуса. Прош­ло несколько лет. Что мы видим сегодня? Да, им нелегко вести дело совместно. И далеко не по всем вопросам они приходят к согласию. Приходится идти на ущемляющие интересы обоих компромисы, чтобы обойти острые углы и договориться. Но при всем при этом — редкая удача: партнер действительно достойно подхватил эстафету. На протяжении нескольких лет компания продолжала уве­ренно расти. Просев вместе со всеми в 2008 году, она до­стигла предкризисного уровня уже в 2010-м, а дальше — пустилась в дальнейший рост.

Такой вот конкретный пример. Если же переходить к обобщениям, то мы знаем как минимум один тип ситуа­ций, когда затея с долей в собственности часто оказыва­ется уместной и оправданной. Это если владельцы готовят компанию к продаже. Такая подготовка может идти не один год, но ей предшествует твер­дое решение и наличие реаль­ных покупателей. Это значит, что к компании уже прицени­вались, прицениваются и будут прицениваться. И цена возмож­ной сделки так или иначе обо­значена, ее можно отслеживать через переговоры с покупате­лями. Задача владельцев перед продажей — максимально увеличить стоимость, нарастив те параметры бизнеса, на которые ориентируются потен­циальные покупатели. Тогда владельцы обращаются к ме­неджерам: а давайте-ка вместе поработаем на эту задачу и вместе заработаем! Удобным правовым инструментом для оформления таких отношений является опционный договор — соглашение, по которому менеджер получает право выкупить некую долю собственности с тем, чтобы после продажи бизнеса вернуть ее себе с приростом, соразмерным приросту стоимости компании. В данном случае вовлечение в собственность осуществляется на сравнительно короткий период. Менеджеры мобилизуют­ся на конкретную задачу и программу действий. В бизнес вливаются внесенные ими дополнительные средства на «предпродажную подготовку». А в результате удачной продажи — выигрывают все.

С. Емельянова, Ю. Пахомов

■ Международный аэропорт Шереметьево установил для тестовой эксплуатации современные аппараты по оценке уровня качества обслуживания пассажиров Qmeter, которые позволяют самому пассажиру оце­нить качество обслуживания в момент оказания ему услуги на территории аэропорта.

■ Компания «ГОЛЬФСТРИМ охранные системы» подвела итоги 2012 года. Этот год можно назвать зна­ковым для развития региональной политики компании. Начав свою региональную экспансию с Санкт-Пе­тербурга и Нижнего Новгорода, за год динамичной работы в этом направлении ГОЛЬФСТРИМ освоил еще шесть городов. В ближайшей перспективе планируется прийти во все города-миллионники России.

■ За последние 2 месяца на территории России и Украины в сети O'STIN открылось еще 25 новых магазинов!

■ В этом году уже дважды ассортимент энергосберегающих ламп Camelion ECO компании «Энергосисте­мы и Технологии» пополнился новыми моделями.

■ В феврале в ТРК КомсоМОЛЛ Волгоград (компании DVI Group) состоялось открытие единственного в го­роде и на всей Нижней Волге ОКЕАНАРИУМА! Первые обитатели — крокодилы, мадагаскарские черепа­хи, акулы и красочные рыбки — обживают свой новый дом.

Если кратко описать суть работы любого руководителя (менеджера), то она заключается в том, чтобы правильно поставить задачи перед подчиненными и затем добиться четкого их выполне­ния — качественно и в срок. В свою очередь качество работы подчиненных находится в прямой зависи­мости от того, насколько точно они поняли поставленные задачи, а также критерии их выполнения.

Инструкции, регламенты, стандарты, положения, распоряжения... — как же часто мы работаем с этими документами в компаниях и насколько же редко видим среди них качественно составленные и понятные в испол­нении. Сегодня ситуация осложняется и тем обстоятель­ством, что, например, среди линейного персонала в сете­вой торговле много недостаточ­но образованных, да и просто хорошо знающих русский язык людей.

Видеоинструкция - быстро, просто, понятно

В одном из последних проектов Консалтинг-Центра «ШАГ» консультантам пришлось решать следующую зада­чу: организовать аудит мерчан­дайзинга (оформления марке­тинговых акций) в крупной феде­ральной сети магазинов одежды (далее — Сеть) силами внешних аудиторов. Применительно к этой задаче нужно было донести до большого числа аудиторов (а это порядка 100 человек) необходимые требования/стандарты, ко­торые центральный офис Сети предъявляет к оформле­нию различных акций в торговых залах.

Очевидной сложностью для эффективной пере­дачи и усвоения информации стал значительный объем и сложность внутренней инструкции Сети, где были за­фиксированы эти стандарты. Такая инструкция насчиты­вала 19(!) страниц (формата А4) убористого текста с на­рушенной структурой, а также с мелкими фотография­ми и специфичной внутрифирменной терминологией, при этом сами акции могли меняться каждую неделю! Даже консультанты не с первого прочтения сумели разо­браться в такой инструкции, что уж говорить о внешних сотрудниках! Поэтому не удивительно, что при выполне­нии данных требований персонал магазинов регулярно совершал ошибки. А ведь необходимо было добиться того, чтобы аудиторы уяснили все детали требований к оформлению акций, а также знали допустимые откло­нения и смогли объективно оценить работу администра­ции магазина.

Для решения возникшей проблемы мы прибегли к проверенному способу — представлению инструкции в формате видеоролика. Из практического опыта извест­но, что видеоформат способен донести информацию более концентрированно, комплексно, точно, наглядно и просто. В короткий срок был профессионально снят и смонтирован ролик, который благодаря современным технологиям без задержки попал на компьютеры и план­шеты адресатов (аудиторов). После изучения инструкции

в видеоформате все без исключения аудиторы отметили, что она составлена понятно, также понятны все требо­вания и расставлены нужные акценты. А видеословарь помог легко разобраться со всеми принятыми в Сети тер­минами и избежать ошибок.

Когда руководители Сети ознакомились с этой ви­деоинструкцией, их реакцией был закономерный вопрос: «По­чему же мы не делаем таких ин­струкций для самих магазинов? Ведь это же быстро, просто и по­нятно!»

Вспоминается легенда (мо­жет быть, это и правда) о том, что Генри Форд, создавая ин­струкции для своих сотрудников, прежде чем запустить документы в работу, давал прочитать их (как бы помягче выразиться) людям с низким уровнем умственного развития. Формулировки ин­струкций сокращали и упрощали до тех пор, пока эти граждане не говорили: «Понятно!» В итоге инструкции Форда — образец управленческого гения:

— простые, однозначно толкуемые слова;

— короткие и простые предложения, лишенные причастных оборотов;

— короткие, четко структурированные тексты.

Как результат — высокая исполнительская дисцип­лина.

Инструкции и регламенты — неотъемлемая часть управленческого процесса. Насколько понятно и со­держательно они составлены, настолько качественно­го результата приходится ожидать от исполнителя. Со времен деятельности Форда прошло немало времени, и технический прогресс подарил нам много новых воз­можностей.

Новые возможности для ритейла

Далеко не всегда достаточно составить инструк­цию в текстовом виде и снабдить текст иллюстрациями. Есть процессы, где видеоинструкция работает намно­го эффективнее, чем обычный текст и картинка, — как говорится, «лучше один раз увидеть, чем сто раз услы­шать». Кстати сказать, «спрос» на видео подтверждают и приоритеты современных интернет-пользователей: на первом месте — видео, на втором — картинка, на тре­тьем — текст.

В настоящее время в ритейле есть множество про­цессов и объектов, которые проще показать на видео, чем описывать словами. Приведем несколько типичных примеров:

1. Информация о товаре и его свойствах — видео­ролик позволяет представить ее достаточно полно и на­глядно. Конечно, в каждой компании проводят тренинги, на которых сотрудников знакомят с продуктом. Но ис­пользование видео значительно улучшит качество этого обучения (лучшая запоминаемость, наглядность, вни­мание к деталям и т.д.). Кроме того, видеоролик может быть всегда под рукой — и на внутреннем корпоративном портале, и на мобильном устройстве пользователя (ноут­бук, планшет, смартфон). Просмотр такой инструкции быстро восстановит в памяти необходимые детали. Осо­бенно полезно снимать видеоинструкцию по работе со сложным товаром. В нашей практике есть пример, когда был создан демонстрационный видеоролик, рассказы­вающий и о медицинской технике, что существенно по­могло продавцам прояснить многие детали и особенно­сти работы этих изделий.

2. Инструкции с описанием требований к мерчан­дайзингу, к оформлению торгового зала и выкладке товаров в видеоформате гораздо более практичны при использовании их персоналом. Частный случай мерчан­дайзинга — оформление маркетинговых акций. Если же описать все эти требования словами, то в результате имеют место многостраничный том с трудно запомина­емой информацией и постоянные ошибки исполнителей с критикой в их адрес за неправильно поставленный холодильник/утюг/монитор, неудачно развешанные шубы/пальто/сорочки, не так оформленные витрины/ ценники/примерочные... — список можно продолжать. Очевидно, что расположение множества предметов в пространстве намного нагляднее и понятнее выгля­дит на видео. Помимо наглядности, видеоинструкция обеспечивает ясность и однозначность. Ведь в тексто­вых инструкциях всегда есть масса слов, которые каж­дый человек может трактовать по-разному (например, «витрина должна выглядеть аккуратной»). Кроме того, часто и в самой фирме, и в отрасли принята своя терми­нология, которая больше походит на сленг и нередко не имеет ничего общего с первоначальным смы­слом таких слов: «менюш- ница», «гондола», «обла­ко», «галстук», «шайба», «свежак» и т.п. В таком случае подготовленный ви­деословарь помогает при­вести понимание смыслов к общему знаменателю.

3. Инструкции для раз­личных категорий персона­ла по выполнению множе­ства операций или опреде­ленной их последователь­ности — от работы кассира на кассе, процесса штрих-кодирования и оснащения товара противокражными метками до формирования за­каза или отчета.

Стандарты обслуживания покупателей/кли­ентов, описывающих процесс, когда человек общается с человеком. В данном случае следует учитывать еще одну отличительную особенность видеоинструкций, касающуюся качества обслуживания покупателей: важ­но не только то, что говорит продавец, но и как он это говорит. Недостаточно в инструкции написать про при­ветствия и улыбки — бумага не передаст творческий ха­рактер и теплоту этого процесса, важно наглядно пока­зать все детали взаимодействия в различных ситуациях от приветствия до прощания, от продажи до возврата товара.

Для всех уровней и дистанций

Видеоинструкции одинаково хорошо работают на всех уровнях иерархии компании. Так, например, ин­струкция по оформлению маркетинговых акций созда­ется в центральном офисе Сети и адресована директо­рам магазинов и заведующим секциями, а инструкция по стандартам обслуживания — непосредственно линейно­му торговому персоналу.

Нет ограничений и по масштабу объектов — ви­деоинструкция демонстрирует и детали оформления ценника, и планограмму магазина в реальном торговом зале.

Во многих компаниях работают свои отделы обу­чения. В случае, когда мы имеем дело с Сетью, в состав которой входят магазины в разных городах, отдел обу­чения сталкивается с задачей дистанционного обучения. Для решения этой задачи есть такой инструмент, как e-learning — использование удаленного обучения и те­стирования посредством Интернета и специальных про­грамм.

Важная составная часть удаленного обучения — это обучающие видеоролики. Дистанционное обучение может проходить в самостоятельном индивидуальном режиме, а может — в групповом, когда учащиеся знако­мятся с материалом в формате вебинара или телеконфе­ренции. В этом случае возможен совместный просмотр видеокурсов с их обсуждением, вопросами, уточнениями и обратной связью.

Технологии e-learning позволяют контролировать качество восприятия и обучения с помощью специаль­ных тестов. Как раз в данное время мы работаем над проектом по разработке программы дистанционного обучения для сотрудников крупной федеральной сети магазинов, в которой будут использованы данные со­временные технологии.

В заключение хочу подчеркнуть, что новые ви­деотехнологии, которые мы используем при инструк­таже или в обучении — это не повод блеснуть модным девайсом. Нет, это способ донести информацию до адресата без искажений и с максимальным эффектом усвоения, добиться одинако­вого понимания значений слов. Ведь еще в XVII веке Рене Декарт сказал: «Люди избавились бы от половины своих неприятностей, если бы смогли договориться о значении слов». И видеоформат служит хорошим инструментом для этого.

В. Сметанников

Не правда ли, Санта-Клаус может показаться странным поводом для советов? Однако подумай­те: он распространяет вокруг себя доброе тепло, всегда делает свою работу вовремя, и он велико­лепно разбирается в людях и в их состояниях

А вы верите в Санта- Клауса?



Если вы когда-то верили в него или все еще продолжа­ете это делать, сегодня я хочу предоставить несколько сооб­ражений о том, почему этот старый волшебник может выступать образцом для бизне­са. Во-первых, этот персонаж излучает доброжелательность. Его приветствуют ве­зде, где бы он ни появился. И у него есть целый набор свойств, которые хорошо иметь каждому предпринима­телю. Вот они:

Чудесная улыбка

Окладистая борода Сан- та-Клауса многое скрывает на его лице, но только не его улыбку. Много лет тому назад я понял, что один из наиболее сильных способов оказывать влияние на других людей — это улыбаться им. Никогда не стоит недооценивать роль улыбки. Она должна входить в стандартное снаряжение всех людей — как на работе, так и вне ее.

Хорошая репутация

Вы не можете купить хорошую репутацию, ее можно только заработать. У Санта-Клауса столь доб­рая репутация, потому что у него благородная душа, опирающаяся на доброту и щедрость. Нет ничего бо­лее важного, чем хорошая репутация при построении успешного бизнеса. Стойте на том, что вы считаете правильным, и ваша репутация никогда не будет разру­шена.

Великолепная память на имена

Санта-Клаус никогда не забывает и не путает име­на. Если вы хотите, чтобы люди чувствовали, что вы за­ботитесь о них, покажите, как многое вы о них помните. Выучите их имена и почаще их используйте. Этот велико­лепный навык постоянно надо развивать в себе.

Креативный даритель подарков

Подарки Санта-Клауса всегда ориентированы на тех, кто их получает, а не на того, кто их дарит. Что­бы делать что-то похожее, вам необходимо чувствовать своего потребителя как реальное, живое, дышащее существо со своими особыми пристрастиями и инте­ресами. Удачный «подарок из носочка» вовсе не обя­зан быть дорогим. Подарок, который показывает, что вы внимательны к человеку и уловили его подлинные интересы в жизни, значит гораздо больше, чем знаки потраченных на этот подарок денежных купюр. К тому же Санта хорошо понимает связь между достижениями и наградами.

Хороший слушатель

Если вы еще помните, как сидели у Санта-Клауса на коленях, то, может быть, вспомните, как вниматель­но он выслушивал ваши расспросы. Вы также можете получить гораздо больше друзей, полагаясь на свои уши больше, чем на свой рот. Люди, которые чувст­вуют, что их выслушали, гораздо более внимательны и благожелательны. Они чувствуют, что их восприняли всерьез и что то, что они го­ворили, было значимым для окружающих.

Энтузиазм

Как может Санта-Клаус год за годом делать одну и ту же работу? — Потому что он — профессионал. Он отдает своему делу все, что может. Его фокусированность на своем деле и его энтузиазм очевидны. Он лю­бит то, что делает. Если вы не испытываете подъема, когда чистите тротуары, они обледенеют. Энтузиазм в свою очередь заразителен и легко становится эпиде­мией.

Позитивность

Санта проявляет доброжелательность и сеет доб­рые поступки везде, где бы он ни появился. Он вдохнов­ляет детей быть добрыми во славу самой доброты. В по­зитивном мышлении нет ничего негативного. Позитивный разум привлекает счастье, веселье, здоровье и успех. Если вы действуете позитивным образом, то формируе­те хорошие привычки. А ваши привычки формируют тот образ, который складывается относительно вас у окру­жающих.

Верность

Санта-Клауса всегда сопровождают верные эльфы, так же, как верная Снегурочка — Деда Мороза (like the Lone Ranger had Tonto). Одно из самых главных качеств, которые я всегда ищу и у своих сотрудников, и у своих друзей, — это лояльность.

Уважение к срокам

Если где-то и есть работы, не допускающие ни се­кунды просрочки, то у Санта-Клауса в первую очередь. Способность делать свою работу вовремя — это фунда­мент построения доверия и лояльности.

Способность распознавать характеры

Перечень фамилий клиентов в базах данных не всегда необходим для многих бизнесов. Но требование, чтобы люди в вашей компании действовали с полным профессионализмом и уважением по отношению к вашим клиентам, находя подход к каждому из них, — даже не допускает дискуссий.

Хорошая одежда

Говорите что хотите, но стиль одежды Санта- Клауса — это составная часть его успеха!

Автор — Harvey Mackay, основатель ком­пании «MackayMitchell Envelope Co», написавший шесть книг-бестселлеров.

Источник: http://www.inc.com/harvey-mackay/12-business-tips-steal-from-santa.html?goback=%2Egde_26417_ member_199077406

© Перевод КЦ «ШАГ»

С середины XX столетия тренинги — востребован­ная услуга на рынке краткосрочного образования. Уже более полувека самые разные обучающие мероприятия, начиная от тренингов продаж и заканчивая тренингами взаимодействия с проверяющими инспекциями, пользу­ются спросом как у массового потребителя, так и у ком­паний и госучреждений.



Тренингисты обучают нас, как строить бизнес, как повышать свою личную и профессиональную эффектив­ность, вообще обучают нас, как лучше жить. И сегодня, когда рынок краткосрочного обучения стал достаточно конкурентен, интересно посмотреть, как добывают свой хлеб тренинговые компании, ведь они же должны пока­зывать пример тем, кого обучают.

Целью покупки тренинга в большинстве случаев явля­ется приобретение его участниками определенных навыков или изменение их психологического состояния. С течением времени крупные организации все больше приходят к не­обходимости регулярного достижения таких целей.

Из соображений экономии ресурсов, особенно в си­туации финансового кризиса, организации начинают со­здавать свои собственные корпоративные университеты, так как это оказывается выгоднее по сравнению с регуляр­ной покупкой тренингов. Другие предприятия при заказе тренинга, в основном из тех же соображений экономии, руководствуются лучшим сочетанием цены и качества, причем больше ори­ентируются на цену. Поэтому отдают предпочтение тренерам-фрилансе- рам, которые в большинстве своем не обременены оплатой аренды офисно­го помещения и фондом оплаты труда и не закладывают средства на эти рас­ходы в стоимость тренингов.

В силу этих тенденций тренинго­вым компаниям становится все тяже­лее добиваться заказов и зарабаты­вать деньги. Каким образом в совре­менной мировой рыночной ситуации вообще выживают тренинговые компании? Как они организуют свой бизнес?

В поисках ответа нами была составлена таблица- рейтинг тренинговых компаний на основе показателей их TP-Index-ов. Анализ успешных представителей рын­ка позволяет нам выявить современные пути выживания тренинговой компании.

Фактор, определяющий место тренинговой компа­нии в рейтинге, — размер годовой выручки в перерасчете на одного работающего сотрудника. Такие данные пре­доставляют далеко не все организации, поэтому рейтинг составлен из тех компаний, показатели годовой выручки и количества персонала которых можно найти в откры­тых источниках.

Как мы можем видеть, в таблице наблюдается боль­шой разброс в показателях (выручка, количество персо­нала, TP-Index). Это отражает тот факт, что рынок не унифицирован, каждая компания организует свой биз­нес по-своему, а это означает, что на рынке тренинговых услуг существует множество путей выживания и дости­жения успеха.

Из таблицы видно, что наиболее эффективной тренинговой компанией по результатам 2011 года стал бельгийский институт тренинга Карла Ван де Вельде (TP-Index 1029 тыс. $/чел.). Годовая выручка компа­нии составила чуть более 3,1 млн $ — далеко не самый высокий показатель среди тренингистов. Однако и коли­чество сотрудников минимальное — всего трое, включая самого Карла Ван де Вельде.

В первой пятерке мы видим компании с совсем не­большим количеством персонала. Такие организации строят свой бизнес либо на основе персонального брен­да главного тренингиста (чаще всего основателя компа­нии), либо благодаря высокой активности и стабильно высокого качества услуг каждого из тренеров-партнеров организации. При получении крупных заказов та­кие «компании-лилипуты», когда это необходимо, временно нанимают под проекты сторонних тренеров.

В нашей таблице также пред­ставлены компании, имеющие очень именитых авторов тренингов, кото­рые также когда-то начинали как «компании-лилипуты» (Gustav K ser Training International, Dale Carnegie & Associates, Inc.). Однако в своем развитии они пошли по пути территориальной экспансии и наращивания масштаба. Вместе с открытием филиалов по всему миру и ростом выручки увеличилось и коли­чество персонала. При этом, как правило, численность персонала росла быстрее выручки, поэтому крупные тренинговые компании значительно отстают от лидеров рейтинга по TP-Index.

Некоторые компании, понимая, что своим статусом (по сравнению с фрилансерами) вызывают некий кредит доверия у заказчиков, пользуются этим и делают ставку на долгосрочные проекты по обучению, на участие в тендерах. Самые успешные из них представлены в нашей таблице.

В США рынок тренинговых услуг крайне конкурен­тен, и спасительным для тренингистов выходом стало получение государственных заказов на обучение и адап­тацию заключенных, а также так называемых представи­телей группы риска (алкоголиков, наркоманов и безра­ботных) по всей стране. Этим путем пошли Management & Training Corporation и Community Education Centers, Inc. Как мы можем видеть, их выручки колоссальны, как, од­нако, и количество задействованного персонала.

Отметим, что многие из участников таблицы успеш­но реализуют тенденцию перехода обучения в мировую сеть. Вебинары, видеолекции и системы дистанционного обучения сегодня начинают пользоваться все большей популярностью, а их создание и проведение становится востребованной услугой по всему миру.

Что же касается российских компаний, то их, к со­жалению, мы можем видеть только внизу рейтинга. Наи­более успешные из них все же скорее являются провод­никами западных технологий на рынок.

Основным спросом у нас по-прежнему пользуются тренинги продаж, командообразования и делового об­щения. И в борьбе за заказ на них чаще всего выигрыва­ют те компании, чей список именитых клиентов длиннее и значимее.

Кроме того, в России по-прежнему сильна тенден­ция заказа тренинговых услуг у одного и того же тренера. Если специалист успешно провел тренинг, то его же в сле­дующий раз и позовут. Причем, если он перейдет работать в другую компанию или выступит учредителем своей соб­ственной, то, скорее всего, уведет с собой и клиента.

Итак, сегодня тренинговые компании находятся в ситуации острой конкуренции, они испытывают силь­нейшее конкурентное давление со стороны корпоратив­ных университетов и фрилансеров. Для достижения успе­ха в такой ситуации тренингистам приходится изобретать новые виды услуг, находить новые ниши, специализиро­ваться на них. Спрос на новые тренинг-услуги позволяет своим первооткрывателям добиваться значительного успеха. Поэтому, выходя на тренинговый рынок, лучше всего попытаться найти собственную нишу. И что-то под­сказывает нам, что многие сферы деятельности тренин- гиста еще ждут своих первооткрывателей.

Д. Зверев

Генеральный директор о совместной работе с кон­сультантами: «С одной стороны, это была работа, а с другой — тяжкий труд».

Руководитель Отдела продаж: «МАркетинг — это когда все красиво, когда изучают спрос, изучают предложение. А маркЕтинг — это когда у людей сна­чала создают потребность, а потом впаривают под нее все, что угодно».

Любимая поговорка менеджеров компании: «Есть два вида результатов: хорошие и объяснимые».

Генеральный директор о неуправляемом сотрудни­ке: «Ямотивирую ее просто. Спрашиваю: Ты пенсио­нер? — И она сразу все понимает».



[1] Шарапов Сергей, Улыбышева Марина. Бедность и богатство. Православная этика предпринимательства. М.: Ковчег, 2011. С. 21.