- Александр, расскажите немного об исто­рии «АРПИКОМ». Как и когда вы появились на рынке, как и куда двигались?

— В этом году исполнится 10 лет с момента официального создания ком­пании. А начиналось все еще раньше.

Вот с этого самого места на Тверской, где мы сейчас с вами сидим. Тогда наш акционер, Михаил Витальевич Зельман, открыл здесь первый ресторан «Сан- Мишель». Это было дорогое пафосное заведение в дорогом пафосном районе.

В те времена было модно создавать ре­стораны в высоком ценовом сегменте.

Но жизнь показала: на таких ресторанах нельзя развивать бизнес и невозможно построить серьезную сеть. А главное — у них неэффективная экономика, они практически ничего не зарабатывали. И тогда Михаил решил создать на месте «Сан-Мишель» более демокра­тичный мясной ресторан под брендом GOODMAN. Затем появился GOODMAN на Новинском бульваре.

Рестораны GOODMAN создавались по образцу из­вестных американских стейк-хаусов. Но не скажу, что выход в средний ценовой сегмент двумя ресторанами сразу дал положительный эффект. Поначалу рестораны работали очень тяжело. Очень. Был даже период, ког­да их хотели закрыть. Но именно в это непростое время родилась та концепция ресторанного бизнеса, которая привела нас к успеху.

- В чем она заключалась?

— Мы начали учить гостей культу­ре ужина в ресторане. С самого нача­ла «АРПИКОМ» была одной из первых ресторанных компаний, которая этим занималась. И, несомненно, стала ли­дером. Сейчас мы видим, что в конце концов, нам удалось изменить жизнь людей и внести в нее новые традиции. Те, кто стал нашими постоянными го­стями сегодня, вчера предпочитали пи­таться дома. Это произошло не только благодаря сети GOODMAN, но и силами появившихся у нас рыбных ресторанов «Филимонова и Янкель» и пивных ресторанов «Колба- софф». Нужно было привлечь людей в рестораны, сфор­мировать у них новую привычку. То, что мы вынужденно обедаем днем вне дома, — понятно. Но вечером... Я еду поесть домой или по дороге домой захожу в ресторан и ужинаю? Самое сложное было научить гостей новому ритуалу — ужину вне дома по вечерам! Это, кстати, очень длительный процесс, и мы двигались сразу в нескольких направлениях.

- Например?

— В первую очередь, это конечно же исключитель­но вкусная еда. Не пафосная кухня, а простая и вкусная из качественного мяса. Все наши блюда просты в приго­товлении. Мы не замутняем вкус натурального продукта приправами и ингредиентами, максимально подчеркивая его естественность. С самого начала мы понимали, что нужен идеальный стейк. И мы создали его рецепт — ка­чественное сырье, рекомендованная прожарка для каж­дого вида стейка, уникальная технология приготовления в испанской печи на углях и фирменный соус GOODMAN.

Далее мы понимали: чтобы привлечь больше гостей, надо дать им «попробовать себя на вкус», и мы стали предлагать ланч в дневное время. Построили несколько ресторанов GOODMAN, и это тоже сыграло свою роль. Для гостя важно, что GOODMAN есть не только на Твер­ской, где традиционна всеобщая выставка достижений, но и, скажем, на Тульской. Создавалась своего рода гео­графия «точек притяжения».

Ну и, наконец, мы стремились создать в зале осо­бую притягательную атмосферу. Она складывается из множества деталей. Например, у нас у первых появи­лись высокопрофессиональные официанты достаточ­но зрелого возраста. Прежде, особенно в 90-х годах, в ресторанах работали в основном молодые девочки. Мы предложили рынку совсем другой тип официанта. Это эксперт в своем деле и профессионал во всем, что касается и обслуживания, и блюд, и мяса как такового. Он может общаться на равных с любым гостем и может рассказать массу интересных и полезных фактов. Про­фессионализм и экспертный уровень официантов — это тоже важный фактор, ради которого к нам приходят го­сти! Они узнают, каким должен быть правильно приго­товленный стейк.

- Как можно коротко сформулировать суть вашей ресторанной концепции?

— Если говорить о ядре концепции, то я бы выделил три составляющие: профессиональная экспертиза, цен­ность персонала и создание управляющей компании.

Что такое профессиональная экспертиза? Мы зна­ем о стейках все! Знаем эту традицию. Знаем, как долж­но быть выращено это мясо, какой должен быть откорм, сроки по степеням вызревания. Мы знаем, как его хра­нить, какими должны быть условия транспортировки.

И мы знаем, как правильно его приготовить! Построение полной картины всех процессов — это тоже наше ноу- хау! Компания не только несет эти знания в каждой своей клеточке, но и умеет доносить до гостя. Это первое, что мы осознали: нужно не просто совершенствовать свой собственный профессионализм, но одновременно — де­литься своим опытом и знаниями с гостями, чтобы они росли до профессионалов вместе с нами. Такой подход касается не только связки — мясо и GOODMAN. Такая же мощная экспертная составляющая заложена и в дру­гие наши концепции. Для «Филимонова и Янкель» — это рыба и морепродукты. Мы стараемся донести до гостя свежесть и натуральный вкус рыбы, ее качество, правиль­ность приготовления. То же можно сказать и о «Колба- софф»: правильное пиво и правильные колбаски!

Невозможно достичь глубокой экспертизы во всем. И это главное. Плюс ко всему, невозможно достичь эф­фективной экономики, если у вас и суши, и роллы, и рыба, и мясо, и еще сотня сортов пива. Почему у нас нет япон­ской, аргентинской или мексиканской кухни? Ответ оче­виден: поддержание чрезмерного разнообразия в ресто­ране — это очень большие затраты. В какой-то период времени наши пивные рестораны были каждый под своим брендом: «Сибирская корона», бельгийский паб, ресто­ран «Дэкс» и так далее. Мы это все уже проходили. И пив­ная линейка была огромная. К сожалению, любителей каждого сорта пива не так уж много. А затраты на закупку и хранение — колоссальные. Потому что, имея 150 сортов пива, вы обязаны держать хотя бы одну бочку каждо­го сорта. А оно киснет. Это гигантские списания. Мы все это проходили и уперлись в неэффективную экономику. Только монобренд позволяет создать работающую эко­номику. Сегодня сортов пива в «Колбасофф» немного, но это основные бренды, это пиво от лучших поставщиков, это наиболее популярные у москвичей сорта.

- Вот вы говорите - «правильные стейки», «правильные колбаски». Но вкусы-то у людей разные. Что им от вашей правильности?

— Многие наши гости выросли вместе с нами. Не зря я рассказывал вам о том, что мы приобщали их к тради­ции. Мы создавали ее вместе с нашими гостями. Правиль­ное — значит, самое вкусное! Любое блюдо, которое мы вводим, проходит через жесткие фильтры дегустацион­ной комиссии. Это мнения и вкусы очень разных людей.

Как бы ни разнились вкусы, рано или поздно они сходят­ся в определенных точках. Оп! Вот оно, блюдо, которым мы пополним наше меню! Но и после этого мы не остано­вимся. Мы будем слушать. Теперь уже наших гостей!

- Конкуренты списывают ваши меню и ваши рецепты?

— Конкуренты списывают все. От рецептов до техно­логии управления компанией и персоналом. Единственное, чего они не могут списать, — нашу экспертизу. Потому что это результат многолетней системной работы с персо­налом. Экспертиза прорас­тает как живое существо, как дерево. Скопировать можно интерьер, рецепты, внешний вид блюд. Можно скопировать название. По­ставить ту же музыку. Так же одеть персонал. Можно даже узнать, кто наши по­ставщики, и взять у них «ту же рыбу и мясо, что берут «Филимонова и Янкель» и GOODMAN». Но скопиро­вать знания о продукте, ко­торыми обладаем мы, — невозможно. Даже если кто-то из наших уйдет к конкуренту, наше ноу-хау не уйдет вместе с ним. Мы — хранители знаний, которыми обладает не от­дельный человек, а мы все. Никто из сотрудников не смо­жет перенести все это целиком в другую компанию. А по частям? Это уже совсем не то!

- Второе слагаемое концепции - персонал. В чем изюминка вашей кадровой политики?

— Мы были первыми, кто в полной мере осознал, что основной ценностью нашего бизнеса является персонал. Почему? Очень тяжело найти профессионала на рынке. Это касается всех уровней и направлений работы в ресто­ране. Но в первую очередь — официантов. Это могут быть только эксперты в нашем продукте. Вырастить такого про­фессионала — это серьезные вложения. Те требования, которые мы предъявляем к официантам, до нас никем в ресторанном бизнесе не предъявлялись. Так что персо­нал у нас всегда был и остается на первом месте.

Что мы в этом направлении сделали? В 2005 году создали Корпоративный университет. И все, кто прихо­дит в компанию, обязательно проходят там обучение. Сегодня так делают многие, но семь лет назад мы были первыми. Мы создали систему обучения и аттестации персонала. Создали систему карьерного роста — такую, чтобы каждый сотрудник видел перспективу своего про­движения. Не секрет, что сегодня большая часть топ-ме­неджеров Группы Компаний «АРПИКОМ» — это бывшие управляющие ресторанами. А сегодняшние управляю­щие — это в прошлом либо менеджеры смен, либо офи­цианты наших же ресторанов. По оценкам рынка я могу сказать, что наши управляющие ресторанами — лучшие на своем рынке.

- В чем они лучшие?

— Они — универсалы, так как прошли все ступени в ресторане и знают процесс изнутри от и до. Они силь­ны не только в продажах и общении с гостями, но и в ме­неджменте, наставничестве, знании блюд и вин. Они умеют общаться с арендодателями и государственными службами, умеют виртуозно управлять работой зала. Понимают финансовую составляющую нашего бизнеса. Понимают, что такое прибыль и на уровне навыка вла­деют инструментами ее увеличения. При необходимости такой управляющий может решить любой вопрос в сво­ем ресторане. Таких специалистов на рынке труда очень и очень немного.

- А как насчет за­щиты от переманива­ния столь ценных лю­дей конкурентами?

— Сделав ставку на персонал, мы конечно же понимали, что люди долж­ны работать у нас долго. Мы создали программы по удержанию персонала. Что­бы людям было интересно работать в «АРПИКОМ». Чтобы шли на работу с удо­вольствием. И могли хоро­шо зарабатывать. Мы уста­новили систему мотивации для управленцев, направлен­ную на кадровую стабильность. В нашей истории был даже период, когда кадровая стабильность была одним из главных KPI по департаменту, по отделу, по рестора­ну. Это тоже сработало. У нас есть программы поощре­ния, зависящие от стажа работы в компании. Надбавки, ДМС за выслугу лет. И я вижу, что с каждым годом коли­чество сотрудников в этих программах заметно растет. Это радует. Значит, люди хотят работать у нас, хотят ра­ботать долго. Лучшее наше достижение: на протяжении длительного периода текучесть составляла 4 % в год. Сейчас чуть подросла, но все равно это очень хороший показатель для ресторанного бизнеса. Ведь в ресторан­ном деле кадровая стабильность очень сильно отража­ется на качестве работы. Если стабильность высокая — уровень сервиса возрастает в разы!

- Как проявили себя в роли топ-менед­жеров бывшие управляющие ресторанами? Не проще ли было взять с рынка людей с соот­ветствующим опытом?

— Не проще. И в целом мы довольны найденным решением. Сейчас на рынке очень мало профессиона­лов. Много тех, кто хотел бы получать большие деньги, кто очень высоко себя позиционирует и умело пускает пыль в глаза. А на деле не представляет собой ничего. Профессионалов, которые могут развить бизнес или какое-то направление, — почти нет. У наших топов уро­вень неплохой, пусть даже и не самый высокий. Но мы знаем этих людей не один год, они развивались и будут развиваться вместе с нами. Многие из них уже успели попробовать себя в нескольких направлениях. Я вижу в них колоссальный потенциал роста. Но и на рынке нам удалось найти нескольких профессионалов вы­сочайшего уровня. К сожалению, это очень сложный процесс. Как правило, на поиск хорошего топа уходит около полутора лет.

- Вы сказали, что третья составляющая ре­сторанной концепции «АРПИКОМ» - это управля­ющая компания.

— Верно. Мы — первые, кто создал управляющую компанию в ресторанном бизнесе. В свое время наши конкуренты очень громко над этим смеялись. Вы, мол, создаете бюрократическую структуру, которая прогло­тит ваш бизнес. А теперь под­ведем итог: все ресторанные сети, оставшиеся сегодня на рынке, имеют управляющую компанию.

- Какие преимущества дает наличие управляющей компании? И с какого количества ресторанов появляется необходимость в ней?

— На мой взгляд, управляющую компанию нужно создавать или по крайней мере готовить людей, кото­рые будут заниматься сетью, — начиная с 4—5 рестора­нов. Когда открывается несколько ресторанов, появ­ляется возможность централизовать какие-то функции. Что это дает?

Во-первых, экономию. Экономию на закупках круп­ных партий. На размещении рекламы. На эксплуатацион­ных услугах со стороны крупного аутсорсера.

Во-вторых, это дает возможность повысить про­фессионализм. Трудно ожидать от управляющего, чтобы он занимался маркетингом на высоком профессиональном уровне. Но и в каждый ре­сторан маркетолога не поса­дишь...

В-третьих, управляющая компания позволяет освобо­дить рестораны от второсте­пенных функций. Закупки, экс­плуатация помещений, раз­работка рецептур и стандар­тов — все это лучше отдать. Тогда рестораны в полной мере могут сосредоточиться на главном: на приготовлении блюд, на работе с гостем, на продажах.

Четвертый, и, на мой взгляд, самый важный, мо­мент: управляющая компания может обеспечить стан­дартизацию работы ресторанов и механизмы поддержа­ния стандартов. Появляется сотрудник или даже целое подразделение, которое разрабатывает, а затем поддер­живает стандарты. Это — ключевая функция управляю­щей компании.

Продолжение интервью читайте в следующем выпуске нашего бюллетеня.

Многие менеджеры убеждены: в вопросах опти­мальной организации труда по большому счету все дав­но придумано. Со времен Тейлора ничего кардинально нового не появлялось и не появится. Так ли это? В пику бытующим консервативным взглядам хочется расска­зать историю, в которой нам посчастливилось принять непосредственное участие.

Представьте гигантскую розничную сеть, в ассор­тименте которой преобладают аксессуары, сувениры, украшения — словом, все то, что мы привычно дарим коллегам, друзьям и родным, когда отмечаем особенные для них и для нас даты. Накануне таких дат мы дружно включаем творческую мысль и отправляемся в поход за подарками. И встречаем по пути немало таких же ра­достно возбужденных покупателей. Но истинный раз­мах предпраздничного ажиотажа можно увидеть только с высоты птичьего полета. То есть посмотрев на графики продаж по сети. Под Новый год, перед 14 и 23 февраля, накануне 8 Марта — в эти райские для компании денечки кривая выручки взлетает буквально к звездам. Представ­ляете, что при этом происходит на Центральном складе, где трудятся около тысячи человек?

Конечно, кривая интенсивности работы склада более пологая и сглаженная, чем кривая интенсивно­сти продаж. Тем не менее в период с декабря по март товаропоток через склад как минимум удваивается. Со­ответственно, четыре месяца в году рук на складе нужно в полтора-два раза больше, чем в остальные 8 месяцев. Компания не может позволить себе ни держать избы­точный складской персонал, ни отправлять людей на 8 месяцев в отпуск. Простое и эффективное решение — набирать временный персонал через аутстаффинговые компании. Решение неплохое, но...

Но помимо неравномерности товаропотока в раз­ные месяцы случается также большая неравномерность в движении товара через склад на протяжении рабоче­го дня. То товара привезут втрое больше, чем обычно, то заявок из магазинов рекордно много, то задержатся, а потом вдруг наедут в один день машины для достав­ки груза в регионы. И тогда оказывается, что не хвата­ет рук и возникают заторы то на приемке, то на сборке и комплектовании, то на погрузке. Для этой проблемы тоже есть простое и эффективное решение: отказаться от идеи разделения труда между узко специализирован­ными людьми, знающими только свой участок. Готовить универсалов, которых можно оперативно перебрасывать с участка на участок — каждый раз туда, где больше все­го нужны их руки.

Две проблемы — два простых решения. Простых, но не очень-то совместимых! Потому что на каждом участ­ке работать нужно в спринтерском темпе, не ошибаться и при этом иметь отличные навыки обращения с задей­ствованной на участке техникой — сканерами, погруз­чиками, конвейерами. За какое время можно и нужно обучать людей, которые набираются только на 4 меся­ца? Учиться дольше одной-двух недель «за свой счет» — желающих не найдется. А платить во время учебы сти­пендию — в убытке останется компания. Да и пропускная способность Учебного центра ограничена: больше четы­рех тренеров не выдержит бюджет. Опять же проблема неравномерности сезонной загрузки центра. За годы работы у складских сотрудников сформировалось стой­кое убеждение: набрать людей на 4 месяца и в разумный срок обучить их можно только для самой простой склад­ской операции — стикеровки. А вот подготовить и бы­стро запустить в работу, скажем, квалифицированных комплектовщиков — такая задача не под силу ни времен­но набираемому персоналу, ни Учебному Центру.

Значит, в лучшем случае универсалов, способных работать на любом участке и быть «на ты» со всей склад­ской техникой, можно подготовить только на основе постоянного кадрового ядра. Временные рабочие для этого не годятся. Таким и было первоначальное реше­ние. Учебный центр непрерывно перековывал «специ­алистов участка» в универсальных работников. И затем все отлично срабатывало в период низкого сезона, когда в процесс были включены только постоянные рабочие. Старшие смен освоили искусство маневра рабочей си­лой. Люди гибко и оперативно перераспределялись на перегруженные участки. Зарплату мобильному персона­лу прибавили, но прибавка эта с лихвой перекрывалась отдачей от труда людей.

Однако в высокий сезон, когда и наступала самая неразбериха, — универсалов, способных работать не только на стикеровке, категорически не хватало. А как они были бы нужны! Как хотелось, чтобы и с 1300 чело­век в горячую пору склад работал столь же эффективно, что и с 800 в затишье!

В свое время в СССР на голом энтузиазме сложи­лось мощное инженерное сообщество, разрабатывав­шее алгоритмы решения изобретательских задач. Одна из ведущих идей заключалась в том, что изобретение рождается в момент столкновения мысли с предельно сжатой и острой формулировкой противоречия, которое нужно решить. Фактически руководство склада столкну­лось именно с таким противоречием: универсальный ра­ботник — значит, не временный, а временный — значит, не универсальный. И противоречие было разрешено!

Несколько моментов легли в основу решения. Во- первых, были повышены требования к образовательно­му уровню и общему развитию временного персонала. Пришлось отказаться от набора трудовых мигрантов, дешевизна найма которых, как оказа­лось, не компенсировала множества проблем и с обучением, и с языком, а главное — с невозможностью нор­мально управлять людьми, выросши­ми в другой культуре и других тради­циях. Выяснилось, например, что для уроженца из Средней Азии не подчи­ниться руководителю-женщине и игно­рировать ее указания — вопрос чести и принципа!

Немалых трудов стоило найти аутстаффинговое агентство, готовое поставлять в нужном количестве временных работников из коренных россиян. А дальше началась борьба за каче­ство. Чтобы коробки кидать — зачем вам образованные, да умные, да находчивые? — недоумевали аутстафферы. Лучше один раз показать, чем сто раз рассказывать! Для представителей агентства специально была организо­вана экскурсия по складу, и они сами смогли оценить и разнообразие складской деятельности, и сложность выполняемых операций, и серьезность требований при освоении новейшего оборудования. В результате, ког­да наступил высокий сезон, на склад пришли уже дру­гие люди. С более высокими запросами по зарплате, но и более смышленые, любознательные, подкованные технически. Общий уровень временных рабочих заметно подрос, но все же едва удерживался на допустимой гра­ни и все время норовил соскользнуть с нее. Чтобы повы­сить и стабилизировать обучаемость людей «на входе», пришлось найти еще два агентства и перейти в работе с аутстафферами на принцип краткосрочных договоров и постоянного тендера. Это сработало.

Вторым важным моментом в решении проблемы стала постановка перед тренерами задачи: резко уско­рить цикл обучения новичка, пусть даже ценой уменьше­ния численности учебных групп и «пропускной способно­сти» центра. Задача была решена за счет интенсифика­ции учебного процесса, непрерывного отбора наиболее обучаемых людей, размещения инструкций-подсказок на рабочих местах. Кроме того, в учебные программы во­шли основы тренерской работы, алгоритмы и принципы построения самого обучения. С подготовки и перепод­готовки складских работников центр стал потихоньку переключаться на подготовку наставников, которым он передавал свои тренерские компетенции.

Введение института наставничества стало ключе­вой составляющей найденного решения. Людям пред­лагалось освоить еще одну «смежную специальность». От универсалов — к суперуниверсалам, знающим толк не только в складской работе, но и в подготовке кадров! Функция обучения была в значительной мере децентра­лизована и распределена на наиболее опытных и склон­ных к работе с молодежью сотрудников, но при этом прекрасно обеспечена методически. Это был тот редкий случай, когда к наставничеству подошли со всей возмож­ной серьезностью: обучение наставников, их аттестация, переаттестация, а главное — отнюдь не символические надбавки к заработку в зависимости от успехов подо­печных. Прошло около года. К коллективу из четырех тренеров добавилось более тридцати ими же подготов­ленных наставников, которые и все участки прекрасно знали, и с новичками работать умели, и в работу ухит­рялись их включать с минимальным отрывом от решения производствен­ных задач. В результате — пропускная способность «учебного конвейера» удесятерилась, практически весь вре­менный персонал осваивал работу од­ного участка в течение первой недели, а около половины сезонных рабочих шли на штурм смежных участков и ста­новились универсалами за последую­щие две-три недели.

История эта стала для нас впечат­ляющим уроком. Сколько, оказывает­ся, еще не придуманного, не опробованного, не откры­того таится за завесой привычной рутины! Сколько еще осталось Америк, которые ждут своего Колумба!

В. Сметанников, Ю. Пахомов

«Растущие обороты не означают, что вы должны думать только о более высоких комиссионных для вашей службы продаж. Наилучшим поощрительным стимулом будет также инвестирование в вашу бизнес-модель и в ваш бренд».

Мы постоянно убеждаем наших заказчиков, что им чрезвычайно важно строить свой бизнес так, как если бы они вовсе не нуждались в своей службе продаж.

Предпосылка этого утверждения в том, что если ваше предложение для клиентов настолько привлекатель­но, что можно забыть о телефонных обзвонах, то ваши продающие сотрудники будут просто катализаторами растущего бизнеса, но не теми людьми, от которых зависит его выживание.

Конечно же мы понима­ем, что реальность такова, что мы постоянно много инвести­руем в нашу систему продаж и что мы хотим получить весо­мую отдачу на эти инвестиции.

Но высокие комиссион­ные и другие материальные способы поощрения вовсе не всегда гарантируют такой ре­зультат. В этой статье мы хотим обозначить три других «подарка», которые вы можете преподнести вашей службе продаж, чтобы подкрепить их успех и стимулировать развитие бизнеса.

1. Дайте им поработать с продвинутыми клиентскими запросами

Хорошо продуманная бизнес-модель должна про­чно базироваться на понимании потребностей клиента. Инвестиции в продажи должны выполнять роль «турбо­наддува» для бизнеса, а не топлива, заливаемого в бак. Когда от службы продаж ожидают, что она будет глав­ным двигателем роста, ее сотрудники начинают искать способы сделать интересным свое предложение и, как правило, находят его в ценовых скидках или в луч­ших условиях продаж. Это ставит самих коммерсантов в уязвимую позицию: к ним начинают относиться как к «впаривателям», ставя под подозрение то, что они пред­лагают. Каждый продавец с огромным удовольствием предложит замечательный продукт — так дайте им такую возможность, разработав продвинутое клиентское пред­ложение.

1. Инвестируйте в бренд

Потребители подсознательно скептичны к скид­кам и льготным условиям продаж, и большинство из них не любит приобретать то, во что они не верят. Подумайте о следующем: испытывали ли вы когда-ни­будь позитивные чувства в тех случаях, когда продавец убеждал вас в том, что вы ошибаетесь? — Именно по­этому другой путь увеличить потенциал ваших продаж состоит в приложении усилий к развитию вашего брен­да. Позитивное впечатление от бренда предшествует разговору продавца с потребителем. Развив сильный бренд, вы будете иметь многих потребителей, само­стоятельно погрузившихся в онлайн в поисках вашего предложения. Маркетинговые инвестиции в бренд авто­матически усиливают предложения ваших продавцов, добавляя доверия к предлагаемым ими коммерческим условиям.

1. Изучайте данные и тренды, чтобы понять зоны живого интереса ваших заказчиков

Хорошие продавцы гото­вы тратить столько времени, сколько только возможно, на контакты со своими лучшими клиентами и на обсуждение перспектив. Инвестирование в маркетинговые исследова­ния и аналитические обзоры помогает обозначить зоны живого интереса потребите­лей, обозначить те приметы, ориентируясь на которые можно резко повысить вероятность успешной продажи. Из этого следует целесообразность фокусирования времени и энергии продавцов на понимание того, на что потребитель сегодня особенно готов потратить свои средства.

Ваша служба продаж — это только одна часть дей­ствующей у вас бизнес-модели. И наиболее вероятный путь к успеху — когда каждая часть вашего бизнеса поддерживает и развивает другую. Если вы уверены, что получите хороший толчок к росту от ваших про­даж, вы также должны быть уверены в том, что осталь­ные части вашего бизнес-механизма также готовы к росту.

Авторы — Karl Stark and Bill Stewart — управляющий директор и соучредитель компании Avondale, Чикаго, США, занимающейся стра­тегическим консалтин­гом и фокусированной на росте компаний.

Источник: http://www.inc.com/karl-and-bill/3-non- financia/-gifts-for-your-sales-team.html?nav=next

© Перевод КЦ «ШАГ»

Скоро лето и скоро отпуск! Эта волнующая мысль уже не дает покоя и заставляет нас все чаще заходить на сайты туристических фирм, которые предлагают испол­нить любой наш географический каприз за наши деньги. И вот рука уже сжимает ручку чемодана, приятный голос диктора, воспаривший над шумной суетой аэропорта, объявляет интригующие пункты прилета, нос улавливает запахи кофе в кафе и керосина на летном поле, а глаза пытаются объять полчища туристов, которые, как бегуны на старте, готовы ворваться в свой долгожданный отдых. Большинство этих туристов осчастливили туристические компании, которые помогли с организацией долгождан­ной поездки. Не бесплатно, разумеется.

Туристическая индустрия переживает сейчас пери­од некоторой трансформации. Еще свежи в памяти сооб­щения о громком банкротстве крупных российских тур­операторов. Безусловно, игроки туристического рынка почувствовали на себе все прелести протекающего кри­зиса и, как следствие, снижения платежеспособности. События «Арабской весны» позапрошлого года способ­ствовали сокращению туристического потока на очень популярные ранее направления.

Но не только макроэкономика и политика влияет на отрасль. Фундаментальные изменения в туристический бизнес внесли Интернет и высокие технологии. Совре­менные технологии дали нам возможность путешество­вать самостоятельно. Мы можем, не вставая с дивана, выбрать интересующий нас маршрут, благодаря акту­альным путеводителям (например, Dorling Kindersley и Lonely Planet) и множеству специализированных сайтов (например, awd.ru или Travel.ru). Можем самостоятельно выбрать и забронировать отель, предварительно изучив все детали его расположения и сервиса, при этом по­лучив выгодную цену (например, с помощью ресурсов Booking. com, Agoda.com или HRS.com).

Также можем подобрать опти­мальный по маршруту и стоимо­сти авиаперелет и купить билеты на самолет (например, с помощью сайтов Anywayanyday.com или Onetwotrip.com). Можем заранее забронировать аренду автомоби­ля, купить билет на концерт или спортивное мероприятие, зака­зать индивидуального гида и т.д.

Но и это еще не все. Многие туристы пользуются онлайн-сервисом CouchSurfing.org, который является крупнейшей гостевой сетью, члены которой бесплатно предоставляют друг другу помощь и ночлег во время путешествий и организуют совместные путешествия. Не­сколько лет назад появился сервис Airbnb.com, с помо­щью которого можно (уже за деньги) сдать/снять для отдыха/путешествия самое разнообразное жилье. Это очень выгодно и гостю (больше выбор мест, цены ниже, чем в отеле) и хозяину (дополнительный заработок). Число людей, воспользовавшихся этими ресурсами, ис­числяется миллионами. Не удивительно, что доля само­стоятельных путешественников в общем потоке туристов стремительно растет, откусывая от пирога турфирм.

Однако не все готовы к самостоятельным путешест­виям: кому-то эта затея покажется рискованной, а кто-то просто не хочет (или не может) заниматься самостоя­тельной организацией такого мероприятия. Поэтому ту­ристические фирмы не останутся без хлеба. Но, очевид­но, что конкуренция за отпускной бюджет обостряется, и для того чтобы заполучить клиента, работникам тури­стического рынка нужно хорошо постараться.

Как сейчас складываются дела с эффективностью на туристической ниве в разных странах и в компаниях разного масштаба? Для сравнения традиционно исполь­зуем TP-index (годовая выручка на одного сотрудника).

Из двадцати пяти компаний в нашем списке де­сять — российские, и практически все они заняли верх­ние строки, что не может не радовать. Несколько из них показали TP-index более одного миллиона долларов, а в компании «Библио Трэвел» (лидер нашего исследо­вания) один сотрудник приносит два миллиона дол­ларов выручки в год. Некоторые американские и евро­пейские компании расположились в середине таблицы, демонстрируя TP-index в диапазоне 100—600 тыс. $. За­мыкают список китайские коллеги, сотрудники которых приносят в год 100 тыс. $ и меньше. Да, китайцы вышли в лидеры по производству товаров народного потребле­ния, но, похоже, тонкостям туризма им еще предстоит научиться. Да и выехать из «социалистического» госу­дарства гражданам не так легко.

Наши соотечественники любят путешествовать. Это льет воду на мельницы бизнеса российских турфирм. Но не только это. Структура нашего туристического па­кета отличается от турпакета, приобретаемого в Европе или в США. Главное отличие — необходимость оформления ви­зы нашими согражданами в боль­шинство стран Европы и Америки. Именно необходимость получения визы во множество интересных стран вынуждает прибегать к услу­гам турфирм. Кроме того, спе­цифика туристического бизнеса в России такова, что в большинст­ве случаев туристам выгоднее по­купать авиаперелеты именно через турфирмы. В активный сезон круп­ные туроператоры бронируют чартерные рейсы и при­обретают у авиакомпаний большие пакеты авиабилетов, получая при этом значительные дисконты. Это позволяет туроператорам делать выгодные по цене предложения, подчас даже более выгодные, чем у самих авиакомпаний.

Для обладателей европейских и американских пас­портов мир намного более доступен. Поэтому западные турфирмы вынуждены вытанцовывать перед клиентом, предлагая ему экзотические направления, событийную на­сыщенность, безупречный сервис и высокое качество услуг.

Многие жители США, например, любят проводить отпуск, не покидая территорию своей страны. Никогда не забуду разговор с одним американцем, который сказал: «А зачем мне куда-то ездить? Я все достопримечательно­сти могу увидеть в Лас-Вегасе!» Он имел в виду отели и ка­зино, построенные как имитации известных мировых па­мятников архитектуры из бетона, стекла и гипсокартона.

Жизнь не стоит на месте. Чтобы крепче держать рынок, компании предпринимают различные шаги по совершенствованию своих продуктов и технологий про­даж. Крупные компании уходят в «полный цикл», при­обретая собственные отели и флотилии воздушных су­дов, предлагают клиентам разнообразные финансовые и страховые продукты. Компании поменьше стараются найти свои «ниши» — это обслуживание корпоративных клиентов, образовательный, медицинский, событийный и экстремальный туризм, специализация на продаже би­летов. Есть турфирмы, которые пошли по пути «дискаун­теров» и предлагают горящие туры и туры с дисконтом. В отдельное направление выделяется индивидуальный туризм, где все детали отдыха, маршрута, проживания, транспорта и сервиса разрабатываются персонально под потребности и пристрастия конкретного клиента.

Нам же как клиентам такое развитие ситуации только на руку. Современные технологии делают мир доступнее, а конкуренция среди турфирм приводит к по­вышению качества их услуг и сервиса. Осталось только дождаться отпуска...

В. Сметанников

Владелец холдинга о топ-менеджерах: «Не стой перед дверью в чистом поле, а подумай, как ее обойти!»

***

Из объяснительной записки директора магазина: «На февраль задействовано два крупных мероприя­тия, возложены максимальные усилия на выявление более высоких результатов и исправление минусо­вых критериев экономики по развитию магазина».

***

Менеджер: «Люди все больше становятся кинестетиками: пока не пнешь — не заработают».

***

Финансовый директор: «Нужно ограничить бюд­жет, в рамках которого сотрудник может хотеть».