Интервью с Александром Крыловым, Генеральным Управляющим ГК «АРПИКОМ»
(Продолжение. Первую часть см. в апрельском выпуске №74 бюллетеня «Жизнь бизнеса»)

В прошлом выпуске мы опубликовали часть беседы с Александром, посвященную ключевым факторам успеха ГК«АРПИКОМ», таким как централизация управления ресторанной сетью, акцент на работе с персо­налом и сквозная, охватывающая весь коллектив профессиональная экспертиза. В этом номере мы предлага­ем вашему вниманию продолжение беседы. Речь пойдет о сегодняшней ситуации в отрасли и о формировании корпоративной культуры.

- Александр, в прошлый раз мы останови­лись с вами на том, что разработка и поддержа­ние стандартов работы ресторанов сети - клю­чевая функция управляющей компании. Но в чем заключаются преимущества сети, работающей во всех точках по единым стандартам?

— Качество! Стандарты нужны только для одного — для обеспече­ния качества. Качества во всем! Чтобы гость, приходя в GOODMAN на Туль­ской, не мог отличить его от GOODMAN на Тверской. Это достигается только стандартами, в которых четко пропи­сано, каким должен быть стейк, как должна реализовываться логистика...

То же и с качеством обслуживания.

Важно, чтобы оно в любом рестора­не было единым и отвечало ожидани­ям и сложившимся привычкам наших постоянных гостей. Невозможно без управляющей компании разработать стандарты так, чтобы они соответствовали долгосроч­ной стратегии развития бренда в целом. Невозможно создать систему по их контролю и поддержанию. Се­годня у нас есть контролирующие органы, которые про­веряют рестораны ежедневно.

- Многое из того, что вы го­ворите, - это взгляд изнутри. А если посмотреть снаружи - что свидетельствует о вашем лидер­стве и профессионализме?

— Начнем с того, что больше такой компании, как «АРПИКОМ», в Москве нет. Эту оценку даю не я — ее дают ин­вестиционные банкиры. Так или иначе большинство конкурентов работают по другим моделям.

- По каким?

— Есть либо раскрученное имя человека, либо имя команды. Человек с именем находит инвесторов и говорит: я разрабатываю концепцию, вы сами управляйте, я буду иметь какой-то процент. Так же работает и команда: мы разрабатыва­ем вам дизайн ресторана, даем концепцию, вы работа­ете — мы в долях с вами. Это не ресторанная компания в целостном виде. Здесь есть се­рьезные риски, поскольку разра­ботчики концепции не отвечают за продолжение. Даже если сами эти люди могут успешно управ­лять рестораном и берутся за эту задачу, это не полнокровный ре­сторанный бизнес. В большинст­ве своем это не сетевые концеп­ции. А значит, существует масса ограничений — в части закупок, роста и ротации персонала, мно­го в чем. А бывает, что под видом сети существует абсолютно разношерстное собрание отдельных ресторанов. И, как правило, из этого пула в 20—30 ресторанов успешны 5—6. У нас — успешны все.

- То есть на рынке инвесторов в вас видят единственный успешно работающий сетевой механизм?

— Да. И каждый наш ресторан это доказывает. Они все в плюсе, все зарабатывают, у всех хорошие финансо­вые показатели.

- Закрывать рестораны не приходилось?

— Приходилось. За всю историю компании два ресто­рана нам пришлось закрыть. Причина? Арендная ставка была слишком высока и не соответствовала локации. Мы, когда открывали их, рискнули и согласились. Шел 2008 год, все стремительно росло и двигалось, и мы понадеялись на сохранение этой тенденции. Рестораны были успешны, имели хорошие показатели по выручке. Но, к сожалению, арендная ставка там была запредельная, и экономика этих ресторанов не выдержала испытание кризисом.

- Как отрасль пережила кризис? Как пере­жили его вы? Где вы по сравнению с докризис­ным уровнем?

— Выручек тех нам уже не вернуть, количества го­стей тоже. Потому что до 2008 года очень многие мог­ ли позволить себе практически все. И у нас была воз­можность много инвестировать в развертывание наших концепций. Сейчас это было бы гораздо сложнее. Мы пережили кризис с минимальными потерями. Конкурен­ты — по-разному, но в целом кризис ударил по отрасли сильно. Закрылось много ресто­ранов. Неправильные действия, неправильные концепции. Нам удалось к началу кризиса вы­строить свои концепции полно­стью, и это позволило выстоять. Потому что любая концепция, если она продумана «от и до» и грамотно реализована — будет устойчива. И очень многое зави­сит от того, как выстроена систе­ма управления.

- А что сейчас происходит в отрасли? Рас­тет ресторанная Москва или падает?

— К сожалению, большинство столичных рестора­нов теряют до 10% гостей. У нас снижения пока нет, но по отрасли оно происходит. Все-таки к ресторанному бизнесу в России еще относятся как к престижной безде­лушке: я, мол, себя в каком-то другом бизнесе реализо­вал, — и теперь для меня дело принципа создать ресторан. Нет понимания, что это сложнейший профессиональный бизнес. Лет десять назад каждый банкир обязательно владел рестораном. Не говоря уже о медийных лицах, которые практически все имели и до сих пор имеют ре­стораны. У кого-то они успешные, у большинства — нет. Сейчас много открывается и еще больше закрывается. Когда я прихожу поздравлять коллег с юбилеем нашего сетевого ресторана, то все время говорю одну вещь: не каждый ресторан в Москве может отпраздновать семи­летний юбилей! Семь лет в нашем бизнесе — это возраст долгожителя. И мы недаром называемся «Ресторанная профессиональная компания». Мы действительно про­фессионалы, ведь у нас целая сеть долгожителей.

- Планируете ли вы новые инвестиции в персонал при сегодняшних, более скромных возможностях?

— Я планирую большие инвестиции в бизнес во­обще. Нужно менять облик ресторанов, вносить что-то новенькое. Россия — не Америка и не Европа, где гости привыкают ходить в один и тот же ресторан 150 лет. Наши гости очень требовательны к новизне, и нам нуж­но обновлять рестораны, нужно вносить изюминку. Мы будем постепенно менять посуду, менять подачу, добав­лять новые блюда. Но конечно же в рамках наших моно­брендов.

Будут большие инвестиции в контроль стандартов качества кухни. В повышение сервисной составляющей. В тренинги. В систему контроля и оценки сервиса. И в си­стему управления по результатам этой оценки, которая замыкает весь цикл.

И конечно же планируются большие инвестиции в персонал. Мы хотим стать самым привлекательным работодателем. Чтобы не мы искали профессионалов, а они сами к нам приходили. Мы выстраиваем систе­му заработных плат выше рыночного уровня. Но с высокой планкой соот­ветствия должности. Не выполнил — извини. Мы даем тебе время, но если ты не показываешь результат — поки­даешь компанию. А показываешь — зарабатываешь больше, чем в других компаниях. Мы планируем возобно­вить все корпоративные мероприятия докризисных лет. Уже начали футбол потихонечку возрождать. Возобнов­ляем конкурсы. Будем модернизиро­вать систему карьерного роста.

- Александр, мне кажется, вы умолчали об одной важной вещи. Я был на вашем ежегод­ном празднике «Жар-птица». Пространство для большой тусовки было выбрано исключительно удачно - сотен пять сотрудников, не меньше. Захватывающая программа. Юмор, зрелищ­ность, фонтанирующая энергетика, каждый - одновременно и зритель и участник. И все веселятся от души. Но самое удивительное: здесь не каждый сам по себе и не отдельными группками, а именно все вместе! Пять сотен че­ловек! Ощущение такое, что все очень хорошо знают друг друга и все друг другу действитель­но рады. Вот что меня поразило!

— Я рад это слышать. Да, это действительно так. В какой-то момент мы поняли, что без единой команды невозможен успех. Причем, когда я говорю «команда», я имею в виду не только руководящий состав управлен­цев, а весь коллектив в целом. Успешный бизнес дол­жен строиться на единых ценностях и понимании «куда бежим». Мы сильно вложились в создание команды. Сформулировали ряд принципов и ценностей: взаимо­выручка, профессиональное развитие, нацеленность на результат. А дальше мы начали двигаться в русле этих принципов, транслируя их всем сотрудникам компании, на всех уровнях.

- Как? Как можно укоренить в повседнев­ной работе людей, например, взаимовыручку?

— Это сложная задача, которую невозможно ре­шить в одночасье. Кроме того, каждый сотрудник — от­дельный мир со своей историей, привычками, харак­терным ему поведением. Понимая это, мы обратились за помощью к специалистам-консультантам. Они раз­работали для нас специальную программу командо­образующих тренингов, которую прошли все мои кол­леги — от управленцев до официантов. Так было поло­жено начало, но на этом мы не стали останавливаться. Что больше всего сплачивает коллектив? Конечно, проведение корпоративных мероприятий. Мы разра­ботали целую систему подобных активностей, кото­рые включали как профессиональные праздники типа «Жар-птицы», так спортивные — футбольные турниры.

Главное правило — нельзя на­сильно искусственно насаждать кор­поративную культуру, иначе любая компания как живой организм будет ее отторгать. Мы зарождали все тра­диции постепенно, прислушиваясь к коллегам — их пожеланиям, интере­сам, хобби, в конце концов... В итоге мы добились того, что ценности, кото­рые сейчас исповедует «АРПИКОМ», у всех просто в крови! Да, когда мы начали проводить эту колоссальную работу, наша группа компаний была совсем другой, это сейчас в ней 31 ре­сторан и более 2000 сотрудников. Но вот любопытный факт — эта система настолько слаженная, что совсем не важно, сколько сотрудников придет к нам на работу завтра и сколько ре­сторанов мы откроем в ближайшем году. Нашей корпо­ративной культуре по силам любые задачи!

- Сильная корпоративная культура для вас - это результат одних только тренингов и корпоративных праздников?

— Ни в коем случае! Принципиально важно, чтобы декларируемые ценности подтверждались личным при­мером на всех уровнях: генерального управляющего, управляющих ресторанов, директоров департаментов. Как отвечает каждый директор на запросы коллег, как участвует в общих задачах — все это видят его подчинен­ные. У нас принято откликаться на все запросы. Слу­чился пожар — все вместе выезжаем и тушим его.

Каждый руководитель должен понимать: замахива­ясь на построение сильной корпоративной культуры, он сам по меркам этой культуры должен быть безупречен. Даже если придется наступить на горло собственной пе­сне. Корпоративная культура — это игра по одним пра­вилам для всех. Не может быть исключений и двойных стандартов. Как только правила игнорируются хотя бы одним человеком, вся система тут же рушится как кар­точный домик. Чем выше должность несогласного с тра­дициями, тем быстрее теряется вера в корпоративные стандарты у всех сотрудников. Руководителю, скажем, хочется шашкой помахать, показать, кто в доме хозяин: «Всех наказать, всех уволить!» Но если, по нашим прави­лам, мы не можем уволить человека без листа обратной связи, без системы предупреждений и предоставления шанса — мы должны потерпеть. Малейший сбой в систе­ме — и доверие к ней тут же обнуляется. И тогда уже никто не будет играть по правилам. Не будет ни доверия, ни взаимовыручки, ни хорошей работы. Если люди увидят, что руководство позволяет себе непозволительное — то и они будут действовать также.

Если управляющий рестораном ушел в шесть вечера, даже не заглянув в зал, то какого отно­шения к работе можно ждать от официантов?

- Можно ли контроли­ровать, что действительно на всех уровнях, сверху донизу, в компании со­блюдаются некие прави­ла, связанные с ценнос­тями?

— Контролировать не нужно, да и невозможно. Здесь важна система постоянных тренингов с руково­дителями, приток смыслов и мотиваций — своего рода непрекращающееся стимулирование. Обязательно под­крепленное личным примером: я делаю так — а ты поче­му так не делаешь?

- Меня заинтриговала тема футбола как элемента корпоративной культуры. Как все это у вас происходит?

— К сожалению, после кризиса 2008 года футбол пришлось свернуть. Раньше была команда у каждого ресторана, и между ними проводились товарищеские игры. Также была сборная «АРПИКОМ», которую мы достаточно профессионально тренировали. Все вместе выезжали на матчи между ресторанами, сетями. Вместе болели, вместе побеждали. На нашем счету много побед, и это была огромная радость.

- Корпоративная культура - дорогое удо­вольствие?

— Очень дорогое. Я убежден, что ключевой фактор построения корпоративной культуры — это инвестиции в персонал. Любой рубль при правильном вложении в со­трудников окупится сторицей. Как ни странно слышать от бывшего финансового директора, но отследить, до­казать этот факт — невозможно. Просто это мое кредо — грамотные инвестиции в персонал. Нужно вкладывать деньги в тренинги, привлекать дорогостоящих специалистов, тратиться на подарки, роскош­ные ежегодные мероприятия, связанные с награждениями. Это очень большие инвестиции.

- Вы упомянули о си­стеме карьерного роста в компании. Давайте по­говорим о ней. Сегодня на рынке есть несколько розничных торговых се­тей, магазины которых размножаются по России и СНГ с завидной скоростью. Там постоянно возникают вакан­сии на достаточно высоких должностях, и ка­рьерные лифты мчатся вверх с невероятной скоростью. А в ресторанном деле, где взрыв­ного роста нет и не ожидается, - откуда появ­ляются вакансии?

— Есть несколько моментов. Во-первых, мы все- таки расширяемся и в этом году планируем открыть два новых ресторана. Во-вторых, мы будем выстра­ивать еще один управленческий уровень — систему территориальных управляющих. В-третьих, у нас есть система «горизонтального» роста. Например, управля­ющий может перейти в другой более сложный по своей локации ресторан, или из «Колбасофф» в GOODMAN, а это серьезное повышение. Возможен также вариант стать управляющим сразу двух расположенных рядом ресторанов. И наконец, перейти на позицию управ- ляющего-тренера, совмещая эти обе должности. Это престижно, привлекательно, хорошо оплачивается. К тому же у нас еще есть Wendy's. Но это — отдельная история.

Окончание интервью читайте в следующем выпуске нашего бюллетеня.

Как создать оптимальную систему оплаты труда? Какие существуют требования к фор­мулам и показателям, на основе которых рассчитывается зар­плата? Конечно, в первую оче­редь система должна отражать приоритеты бизнеса, вписывать­ся в его стратегию и вытекать из нее. Это — содержательный вопрос, в каждом конкретном случае он решается по-своему. Но есть, на наш взгляд, требования чисто формальные, имею­щие значение для любых ситуа­ций. Поясним на примере.

В одной из строительных компаний мы столкнулись с си­стемой мотивации прораба, в которую были заложены пра­ктически все факторы резуль­тативности работы на объекте. Все то, на что прораб прямо или косвенно мог бы повлиять. К та­ким факторам относились объе­мы выработки, уровень материальных затрат, выполнение календарного графика, ме­сто объекта в общекорпоративном соревновании, ре­зультаты оценки культуры труда Главным инженером, простои техники, объемы неподписанных процентовок и т. д. и т. п. Каждый из факторов был представлен ма­тематически в единой расчетной формуле. В этой «зар­платной формуле», как в капле воды, отражалась и мо­делировалась вся работа прораба и его коллектива на объекте. Создателям алгоритма удалось дотянуться до каждой детали, максимально полно и всесторон­не отразить все присущие бизнесу особенности. При этом многие из премиальных составляющих не своди­лись к простейшей арифметике, а предполагали еще и «тонкие настройки». Можно ли, например, считать равной заслугой прораба успешно сданный объект в том случае, когда он подписал процентовки самосто­ятельно и когда пришлось привлекать для этого ком­мерческого, а то и генерального директора? Очевидно, что в первом случае достижение сотрудника выглядит гораздо внушительнее. Поэтому премиальная состав­ляющая, зависящая от сво­евременности сдачи объек­та или этапа работ, подсчи­тывалась по разветвленной схеме, в которой в особые случаи выделялись сдача объекта с одной, с другой или с третьей мерой само­стоятельности.

После того как компа­ния научилась регулярно по­ставлять «на вход» инфор­мационной системы нужные данные и расчет зарплат был автоматизирован, прорабы действительно начали полу­чать вознаграждение в соот­ветствии с формулой. Но вот что обнаружилось: несмо­тря на то, что расчетная формула была подробно опи­сана ее авторами и находилась в общем доступе, даже начальники участков в большинстве своем плохо ее зна­ли и не могли объяснить прорабам, почему им начислена именно такая премия. Что же говорить о самих прора­бах? Выходило, что система расчета зарплат исчерпыва­ющим образом отражала вклад работника в результат его труда. Но при этом она не была понятна самому ра­ботнику. А значит — не воодушевляла, не стимулировала его на максимизацию этого вклада.

Чрезмерная сложность «зарплатных формул» всегда работает против их главного предназначения: мотивировать людей на результат. Поэтому разработ­чикам расчетных алгоритмов, помимо определения ключевых показателей для расчета, нужно учитывать и чисто «человеческое» обстоятельство: не все из тех, для кого создается система оплаты, были отличниками по математике.

Есть и другой момент, ограничивающий работу систем мотивации со стороны «человеческого факто­ра». Он связан уже не столько со сложностью расчетов, сколько с количеством учитываемых показателей. Заме­чательно, когда на «вход» расчета зарплаты можно по­дать один-единственный показатель. Например, процент от продаж или от маржинального дохода может быть идеальным решением для торгового агента. Действи­тельно, особых требований к агенту обычно не предъяв­ляется, затрат на него нет никаких, и маржинальный до­ход от его продаж просто увеличивает общий результат по компании.

А если взять сетевой магазин — что здесь важно кроме продаж? Стоит задуматься на минуту — и оты­щется множество важных моментов. Важно, чтобы ни в одной из ассортиментных групп товар не зале­живался. Чтобы директора скидками и дисконтными картами не злоупотребляли. Чтобы процент списания не переходил черту приличий. Чтобы хозяйство эко­номно вели. Чтобы обслуживание покупателей было на уровне. Общесетевые акции — без срывов. Оформ­ление полок и витрин — в соответствии со стандарта­ми. Отчеты — вовремя. Заявки на услуги и платежи — заранее.

Если при разработке системы оплаты мы попыта­емся учесть все, что хотелось бы учесть, то обязательно перегнем палку. Даже если математика расчетов будет

предельно простая. Ведь чем больше составляющих, из которых складывается премия, — тем меньше вес каждой из них в кошельке сотрудника. И тем меньше каждое из этих слагаемых значит для него. В какой-то момент дробление «зарплат­ных слагаемых» обязательно сделает их столь незначи­тельными, что уже не будет мобилизовывать человека на взятие нужного рубежа. Многие исследователи и эк­сперты сходятся на том, что работники не придают боль­шого значения тем зарплатным составляющим, доля ко­торых меньше 10 % от всего заработка. Поэтому если, например, 60 % заработка сотрудника приходится на оклад, то премиальную составляющую не стоит дробить больше чем на четыре слагаемых.

Мы убеждены, что бизнес — сфера не столько иде­альных решений, сколько выбора приоритетов. На чем сосредоточить основные усилия? В чем состоят глав­ные задачи ближайшего года? Что будет важнее всего в обозримой перспективе? Этот принцип в полной мере распространяется и на отбор показателей для расчета зарплаты. Из всех значимых и важных нужно выбрать самые значимые и самые важные. Каков допустимый максимум? Наш опыт мало чем отличается от принятых в экспертном сообществе ориентиров: в большинстве случаев границей, за которой начинается «размыва­ние» мотивирующего действия премий, оказывается чи­сло четыре. Эффективно работающие системы оплаты основываются, как правило, на трех-четырех приори­тетных показателях для каждой «мотивируемой» дол­жностной позиции.

Ю. Пахомов

Рассказывает бизнес­мен, бывший работник пра­воохранительных органов.

В столичных судах сло­жилась оригинальная техноло­гия управления судопроизвод­ством со стороны облеченных властью чиновников. В зал суда приходят неприметные посетители. Они скромно си­дят, внимательно слушают, в прениях не участвуют, а по окончании заседания так же незаметно уходят. Это так называемые «люди-маячки». Ноу-хау заключается в том, что присутствие в суде та­кого человека означает сигнал судье принять решение в пользу истца. А присутствие другого человека — указа­ние повернуть разбирательство в пользу ответчика. Эта устоявшаяся система дает стопроцентную гарантию без­опасности истинного кукловода, поскольку не оставляет ни малейших доказательных оснований для обвинения в коррупции. Если что — все грехи будут свалены на су­дей. Оказывается, не только голь хитра на выдумки!

Рассказывает ИТ-директор иностранной компании.

В одном из крупных сто­личных холдингов руководство предприняло революционный шаг и перевело бухгалтерию на... бумажные учетные тех­нологии образца 70-х годов. Декомпьютеризация бухгал­терского труда имело два по­следствия — плохое и хорошее. Плохое заключалось в том, что штат бухгалтеров вырос до 90 человек. А хорошее — в обретении мощной защиты от претензий по налоговым проверкам. Налоговые инспек­тора нынешнего компьютерного поколения уже не уме­ют разбираться в системах бумажного учета. Да и вряд ли захотят учиться этому древнему и вышедшему из упо­требления ремеслу. Судя по тому, что руководство не свернуло свой эксперимент, добро победило-таки зло: выигрыш, полученный от фискальной защиты, оказался больше, чем затраты на содержание дополнительных бухгалтеров.

Совсем недавно, беседуя с одним предпринимателем, я услышал от него такую характеристику «компании 21-го века»: «домик у моря и Macbook на коленках». И это не фантастика. Все больше молодых компаний и стартапов своим форматом напоминают эту метафоричную модель. Сегодня соответствующая духу вре­мени бизнес-идея может быть реализована совсем в ином бизнес-ландшафте, нежели 10 лет назад.

Сегодня благодаря Интернету и облачным техноло­гиям кардинально меняются требования к организации работы офиса. Молодые компании активно используют «облачные офисы» (такие как Basecamp или TeamLab) для управления проектами и бизнесами. Такой «офис» не требует арендной платы и позволяет слаженно работать проектной команде, даже если ее участники находятся на разных континентах. Кроме этого, облачные техно­логии содержат большой потенциал: ведь они не только дают возможность хранить и обрабатывать огромные массивы данных на удаленных серверах, но и позволя­ют вывести функцию вычисления за рамки устройства. Это существенно упрощает требования к персональным компьютерам пользователей.

Сокращение издержек по всем фронтам и повыше­ние конкурентоспособности предприятий за счет фоку­сировки на основном бизнесе — это тоже характеристи­ки современной компании. Поэтому еще до слова «обла­ко» слово «аутсорсинг» прочно вошло в наш лексикон. Именно передача второстепенных бизнес-процессов специализированным сторонним подрядчикам помогает бизнесу сконцентрироваться на главном, высвободить время и ценный интеллектуальный ресурс менеджмента для совершенствования и продвижения своего продукта.

Рынок аутсорсинга в России еще молод (со все­ми вытекающими претензиями к квалификации), но он уверенно растет, развивается и становится все более и более профессиональным.

В отличие от России на Западе с его давними тра­дициями и высокой культурой обслуживания рынок аутсорсинга начинался с бизнес-процессов (BPO), по­степенно проникая в молодую и быстро развивающу­юся сферу IT. В России же рынок аутсорсинга старто­вал с IT-аутсорсинга (ITO). Причиной этому послужи­ло усложнение IT-процессов на предприятиях и, как следствие, невозможность содержать необходимый штат квалифицированных и дорогостоящих специали­стов. Сегодня в этой сфере поставщики услуг предла­гают разработку программных приложений, аутсорсинг сетевых и телекоммуникационных услуг, аутсорсинг IT-департаментов.

Дальше — больше: логистические и экспедиторские операции стали выводиться за пределы собственной структуры. Появились профессиональные операторы, предоставляющие услуги по полному комплексу тран­спортировки, хранения и переработки товара.

Крупные компании (прежде всего банки, страхо­вые и телекоммуникационные компании), стали переда­вать функции взаимоотношений с клиентами контакт- центрам, посодействовав росту целой отрасли. Ответы на вопросы, техническая поддержка, маркетинг и прода­жи, исследование рынков, взыскание задолженности — это лишь часть большого списка функций, который ком­пании стали передавать на аутсорсинг.

Бухгалтерский учет и отчетность на предприятии (полностью или частично) тоже все больше поручаются внешним подрядчикам.

Естественно, что организацию питания сотрудни­ков, а также уборку и эксплуатацию помещений стало принято передавать специализиро­ванным компаниям, которые при­званы избавить заказчика от голов­ных болей и лишних статей затрат в бюджете.

Даже такая чувствительная функция, как работа HR-отдела, — тоже выносится за пределы ос­новной структуры: подбор, оценка и обучение персонала, кадровое делопроизводство — для всего это­го существуют узкоспециализиро­ванные агентства.

Появилось еще одно новое слово — аутстаффинг: технологии по привлечению персонала из сторонней компании, позволяющие снизить расходы и риски при со­хранении возможности руководства подчиненными. Эти компании позволяют сократить количество сотрудников в штате, часто избавляют заказчика от обязательств по трудовым соглашениям с сотрудником, обеспечивают гибкость в управлении персоналом и сохраняют статус малого бизнеса для предприятий, что тоже немаловажно в финансовом плане.

Аутсорсинг активно развивается в глобальном мас­штабе — это одно из его фундаментальных преимуществ. Так, например, практически все развитые англоязычные страны пользуются услугами контакт-центров, которые расположены в Индии. Там достаточно англоязычных специалистов необходимой квалификации, работающих за плату на два порядка меньше, чем в США или в Евро­пе. Экономический эффект очевиден.

В России, например, благодаря различию уровня зар­плат, столичные компании активно привлекают региональ­ные IT- и бухгалтерские компании в качестве подрядчиков.

Нам стало интересно заглянуть за кулисы аутсор­сингового бизнеса и проанализировать деятельность представителей этого рынка через призму продуктивно­сти — годовая выручка на одного сотрудника (TP-index). Мы выбрали различные компании разного масштаба из наиболее популярных в аутсорсинге областей.

Первый вывод, который можно сделать (см. табли­цу), подтвердил нашу гипотезу. А именно: практически во всех областях аутсорсинга (кроме интеллектуально емкой области IT и капиталоемкой логистики) мы видим доста­точно низкую производительность (в сравнении с другими отраслями экономики). Эти компании живут за счет боль­ших оборотов. Но самое главное для компании-заказчика: аутсорсинговые подрядчики оттягивают на себя низко­производительные операции. То есть если бы заказчик держал в штате (например) столовую, уборщиц и контакт-центр, то показатель производительности его компании (в целом), по всей вероятности, был бы ниже. Стало быть, аутсорсинг второстепенных процессов не просто позволя­ет экономить и концентрироваться на главном бизнес-про­цессе — он является действенным инструментом в борьбе за продуктивность.

Несмотря на то, что россий­ских компаний в этом списке немно­го (далеко не все готовы раскрывать информацию), порадовали россий­ские представители IT-аутсорсинга/ системные интеграторы: компании КРОК (434 тыс. $/чел.) и Optima services (191 тыс. $/чел.) пока­зали очень достойную производи­тельность в сопоставлении с такими гигантами, как HP и IBM.

Раз уж в таком конкурентном и сложном рынке, как IT, наши компании способны ра­ботать на таком уровне продуктивности, то и в других областях аутсорсинга россиянам будет по силам пре­одолеть высокую профессиональную планку. А про­фессиональный рынок аутсорсинга широкого спектра бизнес-процессов, в свою очередь, позволит компани- ям-заказчикам повысить свою гибкость, мобильность и продуктивность.

Интересно, что в Китае до 2015 года на государст­венные средства планируется подготовить 1,2 млн сер­тифицированных специалистов по аутсорсингу! Нам бы тоже не помешала государственная и законодательная поддержка этого направления.

В. Сметанников

Менеджер: «Можно найти людей у конкурентов, которые за определенное «спасибо» сольют нам нужную информацию».

***

Менеджер: «Эта категория сотрудников — ну, как бы это поцивилизованнее выразиться?.. — это такие хрюши-поросюши!»

Руководитель: «Главные инструменты управле­ния в распределительном центре — штраф и мат».

***

Менеджер на интервью: «Я бы сказал, что хочу денег побольше и ответственности поменьше, но вы же мне не поверите».

1 Все источники информации можно уточнить в КЦ «ШАГ».