Интервью с Александром Крыловым, Генеральным Управляющим ГК «АРПИКОМ».
(Окончание. Начало интервью см. в апрельском и июньском выпусках бюллетеня «Жизнь бизнеса»)

В прошлых выпусках (№ 74 и 75) мы опубликовали часть беседы с Александром, посвященную централизации управления ресторанной сетью, работе с персоналом и формированию корпоративной куль­туры в большой компании. В завершающей части интервью Александр рассказывает о метаморфозах фи­нансиста при переходе на позицию управляющего и о тех свершениях, которые готовит нам «АРПИКОМ» на рынке фастфуда.

– Александр, в прошлый раз вы обещали рассказать о проекте развития сети Wendy's. Что это за история?

– Что значит для нас Wendy's? В связи с чем мы приняли решение о его присоединении к «АРПИКОМ»? Почему компания, успешно работающая в среднем сегменте, вдруг решила создать направление фастфуд? Мы плотно занимаемся анализом рынка и понимаем, что рестораны быстрого питания очень перспективны для России. Прибавьте к этому факту тот, что Wendy's – эта франшиза очень понятного сильного, успешного бренда, второго по популярности в Америке и третьего в мире, с четкой отточенной технологией. Это питает нашу уверенность в том, что в России Wendy's будет пользоваться популярностью и станет для нашей компании точкой роста. В свою очередь мы, как профессионально работающая команда, сможем развивать этот бренд. Ведь потенциал у него огромный, и мы преобразуем его в конкретные результаты – открытие новых ресторанов.

– Вы приобрели франшизу?


– Мы приобрели мастер-франшизу на территории РФ. У нас эксклюзивные права на строительство ресторанов. И права на создание субфранчайзинговых схем.

- И уже развернули какое-то количество ресторанов?

— Изначально этим проектом управляли наши акцио­неры. Они передали нам семь ресторанов совсем недав­но, восьмой мы построили за эти полгода в ТЦ «Атриум». Планы у нас большие, амбициозные. Некоторые механиз­мы сетевой работы, которые сложились в «АРПИКОМ», еще предстоит внедрить. Система управления, корпора­тивная культура, единый командный дух внутри всех этих бизнесов. В ресторанной компании без этого никуда.

- Как сочетаются ваши традиции и требо­вания с требованиями и стандартами держате­лей франшизы? Как все это можно увязать?

— А они очень сильно пересекаются. Очень! У них аб­солютно тот же подход и та же идеология. Бывший управ­ляющий General Electric приводит в своей книге примеры, когда он покупал какие-то активы, а потом был вынужден их продавать из-за невозможности объединения культур нового актива и существующих компаний General Electric. Он пишет: не объединив культуры, управлять невозмож­но, актив будет неуправляемым. Единая корпоративная культура — залог успеха, а все остальное — настроится. В нашем случае корпоративные культуры «АРПИКОМ» и Wendy's очень близки и созвучны.

- Может быть, это связано с тем, что когда вы создавали GOODMAN, то опирались на аме­риканский опыт не только в кухне, но и в управ­лении, в работе с людьми? И теперь это про­явилось в новом сегменте?

— Да, абсолютно! Все технологии, которые были взяты нами на вооружение, во многом почерпнуты из американского и западного опыта. Конечно, мы адапти­ровали, «русифицировали», но родственные связи, об­щие гены — все это осталось. Хотя, если обратиться к нашему ключевому бренду GOODMAN, то я считаю, что у нас — луч­шие стейк-хаусы. И мы давно оставили позади всех, на кого когда-то равнялись.

Да, GOODMAN задумывался как амери­канский стейк-хаус. Но сейчас мы пре­взошли первоисточник!

- «Макдоналдс» пришел в Россию давно и сейчас мощно развернулся. Да и другие фаст- фудовские сети давно на нашем рынке. Как со­бираетесь отвоевывать место под солнцем?

— Во-первых, рынок фастфуда такой, что места хва­тит всем. Анализ показывает: рынок далек от насыщения. А крупных профессиональных игроков, которые задают тон на мировых рынках бургерного фастфуда — всего три. И Wendy's — среди них. Рынок колоссальный, на большей части территории РФ конкуренты не присутствуют.

Во-вторых, Wendy's обладает уникальным качест­вом продукта. Это конечно же фастфуд, но уровень ка­чества — на порядок выше, чем у конкурентов.

- Наверное, и цены повыше?

— Нет! Цены такие же! Это наше уникальное пре­имущество и результат всех наработок «АРПИКОМА». Результат нашей работы с поставщиками, с системой управления.

- Это ваше чисто российское достиже­ние - те же цены при более высоком качестве?

— Да! В Америке — там вообще все дешевле. У нас дорого, потому что нет практически ничего своего. Тем не менее мы смогли при очень высоком качестве достичь кон­курентоспособных цен и нормальной экономики точек.

- Я так понимаю, проект Wendy's нацелен на широчайшую территориальную экспансию. Что позволит вам дотянуться до тех регионов, куда не дошли конкуренты?

— Конкуренты были заняты в основном евро­пейской частью, им хватало. А мы сразу будем разви­ваться и в столице, и в отдаленных регионах. Конкурен­ты тоже выходят в регионы. Но опять же пространства на рынке очень много. Масштабное развертывание сети — это вопрос больших денег и не­малого времени. Никто не может мгно­венно заполнить все, ни у кого нет такого мощного ресурса. Да, они пришли к нам давно. Но потребуется еще много време­ни, чтобы упереться в рыночный потолок. Конечно же лет через 20 будет уже позд­но и разговор будет совсем другой. А се­годня и в Москве место еще есть, много места.

- У конкурентов не хватает ресурса, чтобы застолбить даже Москву?

— Тут дело вот в чем. Возьмем фудкорт какого- нибудь известного торгового центра. Там уже есть наш крупный конкурент. Он же не поставит рядом свою вто­рую точку. А мы свою — поставим. И тем самым оттянем у него трафик. Потому что любому гостю нужно разно­образие. То же касается и уличных ресторанов, и зда­ний вдоль трасс — там тоже много незаполненных мест, даже в Москве. Wendy's — это потрясающая перспек­тива! В среднем сегменте невозможно построить такое количество ресторанов. Ни по ресурсам, ни по емкости рынка. А в сегменте фастфуда можно построить сотни точек.

- Что увидит гость, придя в Wendy's? Все- таки о нем мало кто знает...

— Там потрясающие бургеры! Фантастически вкусные бургеры! Там абсолютно натуральная, вкусная картошка фри! И очень интересная картошка «твист». Есть суп «чили», которого нет ни у кого, очень вкусный суп. Есть салаты, которые никто больше не предлагает. Но основное — это бургер. Все мои знакомые, кто попро­бовал, говорят: потрясающе!

- А вы?

— Я обожаю! Для фастфуда это невероятно вкус­но. То, что человек в качестве перекуса на улице мо­жет получить действительно качественную еду, — это удивительно. Мы к чему привыкли? Съел и, слава богу, что не отравился. Хотя сейчас в сетевых отравиться не­возможно. Такая масса ингредиентов, что возникает вопрос: а где там мясо, которое могло бы испортиться? У нас — никаких ингредиентов! Натуральное мясо! Когда я прихожу в точку Wendy's, то обязательно беру грибной бургер. Обязательно!

- Планируете ли вы идти в регионы также и ресторанами среднего ценового сегмента?

— Конечно,планируем. По боль­шей части через продажу франшизы.

Но и свои собственные тоже будем строить. Много ли, мало ли — это бу­дет зависеть от финансирования.

- Прецеденты франчайзин­гового ресторана в среднем сег­менте уже есть?

— Есть, в Новосибирске. Сначала это был наш ре­сторан, потом мы продали его партнерам. Я считаю, что очень успешно. У нас прекрасные взаимоотношения и плодотворное сотрудничество. Очень эффективная по­лучилась модель управления, мы хотим опираться на нее и дальше.

- А как решали проблему вхождения ре- гионалов в вашу ресторанную культуру, в си­стему профессиональной экспертизы?

— Экспертизу мы транслируем лично. Регулярно приезжаем к партнерам, много общаемся, проверяем, проводим тренинги. Тут еще надо понимать, что ново­сибирские партнеры изначально были сильно ориенти­рованы на бренд GOODMAN. Они очень болели за это дело.

- В качестве гостей, наверное, частенько захаживали...

— Точно! И они росли вместе с нами как эксперты, мотивированные огромным желанием, учились профес­сионально разбираться в мясе. Они очень хотели рабо­тать с нами в одной команде. Это один из важнейших критериев отбора партнеров в регионах. А вот если к нам придет какой-нибудь хозяин сталелитейного заво­да и если у него в договоре не будет прописано, кто кон­кретно будет управлять рестораном... Или если рестора­ном будет управлять человек без мощного ресторанного опыта и не разделяющий нашу идеологию — вряд ли мы продадим франшизу. Не может быть такого разговора, что «я, мол, сталелитейный магнат, и вы мне продайте, и я буду, как хочу, управлять». Нет, между партнерами должна быть очень тесная связка, это должно быть еди­ное профессиональное братство! Американцы, которые дали нам права на Wendy's, выбирали нас именно по та­кому принципу. Потому, что мы профессионалы. Потому, что у нас есть рестораны. Потому, что мы умеем управ­лять. Они никогда не продали бы франшизу непрофес­сионалам, ни за какие деньги.

- Александр, а какой была ваша личная история? Каким был путь из финансистов в управляющие холдингом?

— Я закончил энергетический институт. Потом — МВА в Академии народного хозяйства. И затем вся моя профессиональная жизнь двигалась по линии экономики и финансов. Еще до «АРПИКОМА» я прошел все пози­ции: экономист, ведущий экономист, начальник отдела, финансовый директор, финансовый директор группы компаний. Я пришел сюда на должность финансового директора в конце 2005 года.

- Фактически когда все только начиналось?

— Да! У нас был маленький офис, одним словом, совершенно другой был «АРПИКОМ». Я ра­ботал финансовым директором компании, потом — финансовым директором группы компаний. Всю предшествующую жизнь я профес­сионально занимался финансами и всегда мечтал быть финансистом- экономистом. Я долго прорабо­тал здесь финансовым директором. Пережил все этапы и исторические повороты. Покупки новых бизнесов, про­дажи бизнесов. И вот однажды из кресла финансового директора я пересел в кресло заместителя генерального управляющего. А сегодня я уже полтора года как гене­ральный управляющий.

- Заместитель генерального управляюще­го - это понятно. Есть своя предметная специа­лизация в экономике и финансах...

— Нет! Заместитель в моем случае — это была при­цельная полугодовая подготовка к выходу на должность генерального управляющего. Фактически я уже тогда за­нимался управлением группы компаний.

- Как считаете, почему вам доверили та­кое ответственное и достаточно непривычное дело? Почему сделали ставку именно на вас?

— Так или иначе, я с акционерами очень давно. И хорошо знаю этот бизнес. Были определенные пробе­лы в маркетинге. Ну, они есть у любого финансиста, по­тому что он заточен немножко по-другому. Но я очень хорошо представлял наш бизнес изнутри. Наверное, пользовался доверием у акционеров. А главное — к тому времени у меня уже было огромное желание. Поэтому, как только они аккуратненько меня об этом спросили, я тут же выразил готовность и рассказал, как вижу движение компании вперед, куда надо раз­виваться, какие направления наиболее перспективные для продвижения. Видимо, все как-то сошлось в одной точке...

- Как вас угораздило вынырнуть из сво­ей предметной специализации и погрузиться сразу во все слагаемые этого сложнейшего бизнеса?

— В 2010 году компании было очень тяжело, и нуж­но было сокращать затратную составляющую. Я плотно работал со всеми затратными статьями и волей-неволей начал влезать во все аспекты бизнеса. Тогда у меня и возник интерес к должности управляющего. Как раз к этому времени в финансах я подошел к какому-то ру­бежу. Не в этой компании, а в сфере экономики и фи­нансов в целом. Я уже видел потолок своего развития, я знал, что и каким образом будет происходить со мной дальше. И стало немного скучновато. А вот управление бизнесом — это действительно безграничные возможно­сти! Там вообще нет рамок, все ограничивается только полетом твоей фантазии.

- Вы человек аван­тюрный?

— Вы не поверите, но, не­смотря на весь свой видимый консерватизм, я так далеко выпрыгнул из шкуры финан­сового директора... Так дале­ко, что мне теперь становить­ся финансовым директором категорически противопока­зано. Потому что я уже мыслю как управленец. Финансовый директор может придержать какие-то затраты, апеллируя к экономическим расчетам. А я пойду на необходимые затраты без всяких расчетов. Только потому, что уверен: они действительно отобьются. И я понимаю, что это нуж­но сделать немедленно! Скажу вам как экономист эко­номисту: бизнес-план любого проекта — это полная фик­ция. Ни один бизнес-план в моей практике никогда не давал тех результатов, которые от него ожидали. План нужен только для того, чтобы структурировать и приве­сти в порядок свои мысли. Задуматься над тем, что ты хочешь сделать, и пошагово выстроить стратегию движе­ния. И понимать, куда ты идешь. А цифры, расчеты... Я не раз наблюдал, как шикарные бизнес-планы не срабаты­вали. И как проекты, по всем расчетам убыточные, вы­стреливали и давали потрясающий результат. Поверьте мне: ни один правильно составленный бизнес-план не повышает эффективность принимаемых тобой решений. А считать и пересчитывать можно до бесконечности. Так что возвращаться в финансисты мне уже нельзя, я уже совсем по-другому мыслю и по-другому подхожу к бизнесу.

- 8 лет - ваша история в «АРПИКОМЕ», путь от фи­нансового директора до ге­нерального управляющего. А кем вы видите или хотели бы видеть себя еще через 8 лет?

— Если бы вы задали мне этот вопрос год назад, я бы не смог ответить. А сегодня у меня есть четкое видение. Я вижу крупную ресторанную компа­нию. Вижу мультимиллиардный бизнес, в котором основное ра­стущее звено — это Wendy's. Но и прежняя наша ресторанная сеть тоже сильно выросла. За счет собственных ресторанов, но в большей степе­ни — за счет франчайзинга. Я вижу себя управляющим этой компанией. И вижу рядом с собой команду топ-ме­неджеров, которые работают со мной сегодня. Их про­фессиональный уровень будет уже совсем другой. Все мы будем на другом уровне. Но для меня очень важно, что они останутся со мной.

Беседовал Ю. Пахомов

■ 1 июля 2013 г. Международный аэропорт Шереметьево зафиксировал новый исторический мак­симум по основным производственным показателям — суточный пассажиропоток аэропорта составил 1 1 1 870 человек, и было выполнено 810 взлетно-посадочных операций.

■ Созданная в 2013 г. ХК «Адмирал» Владивосток появится в КХЛ (Континентальной хоккейной лиге) уже в сезоне 2013—2014. Руководящий состав ХК «Адмирал» в составе одиннадцати человек (так же как и ру­ководящий состав ХК «Спартак» Москва, ХК «Нефтехимик» Нижнекамск, ХК «Металлург» Новокузнецк) экипировались в одежду бренда _BUTUZOV для участия в этом чемпионате.

■ Розничная сеть «Снежная Королева» открыла свой 120-й магазин!

■ ЗАО ЮниКредит Банк и ООО «Ягуар Ленд Ровер» запускают специальную акцию «9х9» на покупку новых автомобилей марок Jaguar XF и Range Rover Evogue.

Одна из прописных истин в кадровой работе гласит: поиск кандидата на ответственную должность начинает­ся с тщательнейшей разработки Технического задания на специалиста. Однако, по­гружаясь в практику подбора ключевых людей, все больше убеждаешься: вопрос о том, что раньше — ТЗ или сам канди­дат, — это тот же вопрос о кури­це и яйце. Ниже мы попытаемся убедить в этом и вас, уважае­мый читатель.

В нашей «поисковой» работе, как и в работе многих наших коллег по цеху, выделя­ются три основных этапа, три ступени поиска и отбора кан­дидатов. Первый этап — отбор резюме, размещенных на специализированных инфор­мационных ресурсах. Отбор таких резюме, содержа­ние которых максимально отвечает требованиям Тех­нического задания, составленного консультантами со­вместно с работодателем. Второй этап — собеседование консультантов с кандидатами. Здесь есть возможность более обстоятельно углубиться в такие вопросы, как причины смены прежних мест работы, опыт и успехи в решении важ­ных для обсуждаемой вакансии задач, степень привлекатель­ности предложения работода­теля, приоритеты при выборе работы, видение своих карь­ерных перспектив. В ходе со­беседования консультант про­щупывает также личные и де­ловые качества своего гостя. Насколько он уверен в себе и стрессоустойчив, быстро ли устанавливает контакт, хорошо ли развита речь, слышит ли собеседника, искренен или себе на уме, в какой мере способен увлечь и зажечь других, — такого рода характеристики «считываются» скорее с самого человека, чем с его рассказов о себе.

Третий этап отбора, на который переходят прошед­шие двойной фильтр кандидаты, — их собеседование не­посредственно с работодателем. В процедуре, которой мы придерживаемся в своей работе, по результатам та­ких бесед работодатель не только принимает решение, но и дает консультанту обратную связь. Почему он хочет или не хочет взять на работу данного кандидата? Что ему в нем понравилось? Что не понравилось? Лучший вари­ант — когда консультант сам присутствует на собеседо­вании работодателя с кандидатом, видит и слышит все «вживую».

Нам часто приходится работать с разборчивыми и взыскательными заказчиками, которые могут отка­заться от специалиста, формально подходящего под все пункты первоначального ТЗ. Это, конечно, увели­чивает трудоемкость процесса. Но, с другой стороны, заметно повышает качество услуги — за счет проясне­ния тех критериев, которыми реально руководствуются работодатели в своих кадровых решениях. Кроме того, замедление в начале процесса нередко компенсиру­ется заметным наращиванием скорости и точности на последующих шагах. Это происходит в тех случаях, ко­гда работодатель ищет сразу несколько специалистов на одинаковые должности. Например, подбирает ди­ректоров в магазины или рестораны быстро растущей сети.

Третьему этапу мы придаем в своей работе исклю­чительно важное значение. Фактически давая обрат­ную связь, заказчик — владелец бизнеса или менеджер высокого уровня — транслирует свой опыт, свои прин­ципы и критерии деловой оценки людей. А опыт у ра­ботодателей немалый, у них есть чему поучиться. Инте­ресно, что критерии оценки часто работают на уровне инстинкта и скрыты от самого заказчика. Он никогда не формулировал их и никогда бы не сформулировал, если бы не сотрудничество с консультан­тами. Приведем пример такой «инстинктивной» обратной свя­зи: «Всем парень, казалось бы, хорош. Но что-то меня насто­раживает! Что? Пока не пони­маю. Дайте два дня подумать!»

И через два дня: «Наконец-то я смог ухватить! Он взрослый, состоявшийся профессионал.

Работал в серьезных пафосных компаниях. Работал успешно.

Многое знает, многое может.

Теперь все дается ему легко, и он уже может позволить себе не выкладываться, не мобилизовывать себя до предела. Он уже все всем доказал. Его персональный почерк: «Все делаю играючи!» Мои ребята в основ­ном помоложе, они далеки от профессиональных вершин и осознают это. Как раз поэтому у них есть острое стремление бороться, соревноваться друг с другом, доказывать себе и другим свое «могу». Зачем мне в коллективе человек, который одной левой делает то, что другим дается потом и кро­вью? Не сомневаюсь в том, что у него самого будут хорошие, даже впечатляющие результаты. Но я не хочу, чтобы среди моих подчиненных укоренялось его отношение к делу, его хладнокровие и успоко­енность». Вот такая неожиданная обратная связь. В результате появления подобных штрихов к «порт­рету нужного человека» первоначальное ТЗ начинает уточняться, обрастать деталями и нюансами. Нередко набор дополнительных требований и пожеланий дости­гает такого объема, что его уже нет смысла записывать, выводить на уровень скорректированного ТЗ. В конце концов, подбор персонала — это не художественная литература и не психологическая живопись. К тому же и консультант какую-то часть от всего потока обратных связей схватывает интуитивно и не всегда может четко сформулировать. Просто после посещения нескольких таких бесед возникает уверенность: вот этот человек работодателю понравится, а тот обязательно вызовет сомнения.

В ходе встреч кандидата и заказчика предметом испытания становится в том числе и их человеческая со­вместимость. Желая того или нет, работодатель обяза­тельно будет концентрироваться на критериях следую­щего типа: «Комфортно или дискомфортно будет мне с этим подчиненным? На одну ли волну мы настроены? Примет ли его коллектив? Легко ли мне будет управлять им? Не будет ли он раздражать меня? Будучи рассмо­тренным в таком ракурсе, даже «очень правильный» по объективным показателям кандидат может вызвать отторжение. Например, из-за того, что он — медлен­ный и обстоятельный, а сам босс — быстр, нетерпелив и привык размышлять и действовать на экстремаль­ной скорости. Именно поэтому так важно личное при­сутствие консультанта на финальных собеседованиях и получение обратной связи от работодателя. Только увидев все воочию и обсудив увиденное с заказчиком, можно уяснить, почему же отвергнут человек, отвечаю­щий всем требованиям ТЗ. И более точно настроить свою «поисковую систему» на то, чтобы найти в че­реде последующих соискателей того самого, единственного подхо­дящего.

Теперь, возвращаясь к вопро­су, с которого мы начали, делаем вывод: реально работающее ТЗ, по которому ведется поиск, — это исходно утвержденный текст плюс вся усвоенная консультантом об­ратная связь от заказчика. И макси­мальной своей точности ТЗ дости­гает в самом конце работы с дан­ным заказчиком, когда закрыта его последняя вакансия.

Впрочем, это справедливо и для случаев, когда ра­ботодатель ведет поиск своими силами, не привлекая для этого специализированные компании. Чем с боль­шим количеством кандидатов общается их возможный будущий руководитель, тем более точное и конкретное складывается у него представление о том, какого именно человека хочется видеть на вакантной позиции.

Е. Kuсель, Ю. Пахомов

Capgemeni Consulting выпустило в свет новый отчет, содержащий резуль­таты годового исследования, проведен­ного совместно с MIT Center for Digital Business в 2012 г. В исследовании рас­сматривались 397 компаний. Результаты показывают, что компании, находящиеся в стадии «цифровой зрелости», в сред­нем на 26% более прибыльны, имеют на 9% большую доходность с оборотного капитала, а их показатели рыночной ка­питализации на 12% выше остальных. Такое преимуще­ство одинаково обнаруживается в самых разных индуст­риях и направлениях деятельности.

«Цифровая зрелость» компании определяется дву­мя параметрами. Первый из них — это цифровая насы­щенность, отражающая значительные по объемам и хо­рошо продуманные инвестиции в цифровые технологии и возможности. Второй параметр — это интенсивность трансформации менеджмента, действенное перефор­матирование практик менеджмента, корпоративного управления и планирования будущего компании вокруг цифровых технологий.

Отчет распределяет компании по четырем секторам, отражающим в конечном итоге их производительность.

«Начинающие» еще только стартуют, преимущественно потому, что в значитель­ной части не осознали роли и возможно­стей цифровых технологий. «Модники» адаптируют новинки или наиболее привле­кательные технологические инновации, но делают это либо вне какой-либо согласо­ванной стратегии, либо чрезмерно фоку­сируются на максимизации стоимости биз­неса. «Цифровые консерваторы» уже имеют согласованное представление о на­правлении развития, но слишком медленно инвестируют в новые технологии. И наконец, «Кибер-элита» в равной мере и инвестируют в цифровые технологии, и интегриру­ют их в жизнь своей организации.

В качестве примеров компаний стадии «цифро­вой зрелости» в отчете Capgemeni фигурируют Volvo, Burberry и Nike. Они оказались наиболее успешными в использовании социальных сетей, мобильных и цифро­вых возможностей в качестве фундаментальной части своего способа делать бизнес, выйдя из стадии затянув­шихся экспериментов.

Источник: http://www.businessinsider.com

Говорят, что фастфуд вреден. Говорят, что се­тевые кафе лишены эксклюзивного шарма. Говорят, что ходить в дорогие рестораны престижно. Навер­но, все это так... Однако иногда я с таким удоволь­ствием захожу в McDonald's или в Burger King, чтоб насладиться сочным гамбургером; с не меньшим удовольствием — в суши-бар, чтоб отведать полю­бившиеся роллы, или в популярное кафе — чтоб на­помнить своим вкусовым рецепторам об изумитель­ных десертах.

Еда вне дома — старейшая традиция, которая не­известно, когда зародилась, и сопровождает эволюцию общества, развиваясь от трактиров, таверн и бистро до ресторанов, кафе и высокотехнологичного фастфуда.

В Европе привычная картина — это нескончаемая череда кафе и ресторанов, которым отданы первые эта­жи зданий. В большинстве случаев — каждое заведение уникально. В таких местах царит уютная домашняя ат­мосфера, и зачастую можно увидеть самого владельца, который обслуживает гостей.

Прагматичные американцы давно поняли, что хоро­ший опыт нуждается в тиражировании, и начали создавать сети из наиболее успешных концепций. Это в Италии каж­дая пиццерия носит имя своего хозяина, и ее завсегда­таи — жители соседних домов и проходящие мимо тури­сты. А американцы сделали Pizza Hut и накормили пиццей жителей других континентов. То же и с гамбургерами, и с сэндвичами, и с японской кухней, и с мексиканской.

Сегодня сетевые закусочные, кафе и рестораны — неотъемлемая деталь любого города. В какой бы стране мы ни находились, в крупных городах и на оживленных улицах мы всегда встретим знакомые логотипы. Внешне все выглядит весьма благополучно: широкое покрытие территорий, известность брендов, да и регулярную по­требность человека в пище никто не отменял.

Мы решили посмотреть, как складывается ситуация с производительностью в крупных сетях кафе и ресторанов семейного и быстрого питания. В сравнении со многими другими отраслями эта область бизнеса — чемпион по са­мой низкой выручке на одного человека (TP-index). Прак­тически весь диапазон — от 30 до 90 тыс. долларов на че­ловека. Лидер нашего списка — Subway (169,6 тыс. долл./ чел.), а замыкающий — McDonald's (15,3 тыс. долл./чел.).

Приятно, что российские компании демонстриру­ют среднюю для мировых игроков производительность. Конкуренция в России еще не достигла пика: российский рынок питания вне дома недостаточно развит и имеет су­щественный потенциал по количеству посадочных мест на душу населения. О недостаточном развитии рынка говорит и тот факт, что только одна российская компа­ния стала публичной — это «Росинтер», которая первой в России начала развивать сетевые рестораны в среднем сегменте. В то время как в США большинство сетей уже давно доступны для покупки-продажи.

При всей технологичности и высокой степени ав­томатизации этого бизнеса, зависимость от человека остается высокой, и при такой производительности клю­чевым фактором успеха становится высокий оборот. А оборот обеспечат довольные гости, которые будут возвращаться в ресторан (кафе и далее по списку) еще много и много раз.

Безусловно, для гостей важны такие факторы, как концепция оператора, выбор и наличие блюд, качество кухни, качество и скорость обслуживания, интерьер зала (и царящая там атмосфера), посуда и мебель.

Однако есть еще в кухне какая-то магия. Любая хо­зяйка подтвердит, что можно многократно готовить одно и то же блюдо, строго по одному рецепту, из одних и тех же продуктов, но результат бывает разный. На вопрос «почему?» хозяйка обычно отвечает, что очень многое зависит от ее настроения, от того, для кого она стара­ется, как она к этому гостю относится и хочет ли она сделать ему приятное. Может быть, настроение поваров и официантов влияет и на различие в производительно­сти ресторанных сетей?

В. Сметанников

Менеджер о переговорах с поставщиком: «Я ей го­ворю, что не беру откатов. А она смотрит мне в гла­за и говорит: "Я не знаю, как с тобой работать"».

***
На совещании:
— Почему нельзя автоматизировать эту тупую работу по сверке цифр в разных таблицах?
— Потому что ИТ-директор сказал, что это противоречит идеологии нашей компании.

***
Клиент-оптовик звонит своему поставщику — про­изводителю обуви: «Мы прочитали письмо вашего ана­литика с рекомендациями, как нам планировать про­дажи на следующий сезон. Все понятно, кроме фразы "Экстраполировать результаты продаж артику­ла А на продажи артикула Б". В Википедии написано, что "Экстраполяция — это особый тип аппроксима­ции, при котором функция аппроксимируется вне за­данного интервала, а не между заданными значениями". Но как это применить к ботинкам?!»