Вещи и явления привычным образом ведут себя в привычной среде. Но весь этот понятный и предсказу­емый мир становится с ног на голову, когда мы оказыва­емся на Луне, где нет атмосферы и многократно ослаблена сила тяжести. Другая среда — другая физика, другие законы, другая организация мира...

Чем вызвана необходи­мость наемного труда в ры­ночной экономике? Почему в любом сегменте рынка среди игроков преобладают доста­точно многолюдные по числу сотрудников бизнес-организа­ции? Почему мир не пошел по пути индивидуального предпринимательства?

Даже не погружаясь в вопросы психологии, мож­но назвать как минимум две причины, обеспечивающие большим организациям рыночное преимущество по сравнению с мелким индивидуальным бизнесом.

Во-первых, густонаселенная бизнес-организация — это возможность разделения труда между работни­ками. Никто не может одинаково хорошо выполнять все операции, составляющие «тело» того или иного бизнеса. Никто не располагает доста­точным количеством времени, чтобы научиться всему на свете. Чем сложнее бизнес, тем боль­ше преимуществ получает он за счет специализации работников, за счет разделения труда и по­следующего соединения его ре­зультатов.

Во-вторых, организация из множества сотрудников — это способ сэкономить массу усилий на коммуникации в рыночном пространстве: поиск клиентов, поиск подрядчи­ков, заключение договоров, регулирование взаиморасче­тов, налоги и отношения с государством... Если бы рынок состоял из одних только индивидуалов — на сколько порядков возросло бы количество сделок и взаимодействий при столь фантастическом количестве игроков! Какую уйму общего времени и сил съедали бы эти взаимодейст­вия, какие колоссальные потери для всей экономики!

Организация — это закономерный результат естест­венного отбора в борьбе между конкурентами на рынке и в борьбе экономик в целом за свою эффективность.

Но не являемся ли мы сегодня свидетелями того, как расшатываются оба аргумента в пользу преиму­ществ большой компании? В XXI веке новое осмысле­ние получает вопрос о специализации. Сокращение времени жизни профессии по сравнению с трудоспо­собным возрастом человека, необходимость постоян­но переучиваться и перенастраивать трудовые навы­ки — эти приметы времени задают явный тренд в сторо­ну профессионального универсализма. Что же касает­ся потерь на рыночных взаимодействиях, то здесь все изменилось еще более радикально: интернет-техноло­гии не только на порядки ускорили поиск контраген­тов и взаимодействие с ними, но и сделали их не за­висящими от расстояний. А заодно и резко сократили значение одной из наиболее затратных составляющих бизнеса — офисного помещения для работы. В чем сегодня преимущество коллективной организации ры­ночного субъекта? Насколько оно велико? Как долго будет сохраняться?

Вещи и явления привычным образом ведут себя в привычной среде. Но весь этот понятный и предсказуе­мый мир становится с ног на голову, когда мы оказываем­ся на Луне, где нет атмосферы и многократно ослаблена сила тяжести. Другая среда — другая физика, другие за­коны, другая организация мира... Не случится ли так, что в один прекрасный день мы проснемся на Луне? В другой, неузнаваемо изменившейся экономической среде, с дру­гими формами хозяйственной жизни, с другими законами построения экономической реальности?

Юрий Пахомов

На протяжении прошедшего года Консалтинг- Центр «ШАГ» много времени и сил уделил работе смеж­ного с консалтингом направления: поиску ключевых со­трудников на вакансии клиентских компаний. По правде сказать, мы занимались этим всегда. Но именно в про­шлом году работа была поставлена, что называется, на поток. Мы занимались преимущественно кандидатами на топ-менеджерские вакансии и за короткий срок смог­ли сформировать впечатляющую историю успеха. Это позволяет сделать некоторые обобщения, в важности и практичности которых мы уверены и которыми хоте­лось бы поделиться с читателем.

В подборе кадров, как и во многих других видах услуг, крайне важно точно сформулировать заказ. В на­шем случае — техническое задание (ТЗ) на нужного спе­циалиста. При этом чем о более высокой позиции идет речь, тем большую роль начинают играть нюансы и де­тали, тем более нетиповыми, «штучными» оказываются требования к кандидату. Эти требования складываются из нескольких блоков, и каждый из них требует своей индивидуальной настройки.

Функциональные обязанности сотрудника. Пе­речень задач, которые специалист должен регулярно решать в своей повседневной работе, — необходимая составляющая, без которой сложно даже подступиться к поиску. В тех компаниях, где хорошо отстроена систе­ма управления, функциональные обязанности прописа­ны в должностных инструкциях. Но даже в очень извест­ных и успешных компаниях мы нередко сталкиваемся с тем, что этот документ либо отсутствует, либо откуда- то позаимствован и не отражает действительного поло­жения дел, либо безнадежно устарел. Такие пробелы мы восполняем в ходе бесед с руководителем будущего сотрудника. Заметим, что для работодателя такая работа над ТЗ не только этап в поиске кандидата, но и удачный повод для того, чтобы разработать отсутствующую дол­жностную инструкцию или обновить ее, привести в соот­ветствие с сегодняшним днем.

Задачи на ближайшую пер­спективу. Среди компаний, осо­бенно работающих в сфере тор­говли и услуг, непросто отыскать бизнес, из года в год функцио­нирующий как единожды отла­женный и запущенный конвейер.

Меняется рынок, меняются мас­штабы и профиль деятельности, уходят и приходят люди со своим опытом и идеями. И в каждый мо­мент этих постоянных изменений обязательно что-то не достроено, не доделано, не довнедрено. Поэтому при составлении ТЗ стоит задуматься не только о функциях, выполняе­мых сотрудником регулярно, но и о ближайших задачах развития возглавляемого им подразделения. О том, что сегодня принято называть проектами. Внедрить инстру­менты автоматизации, перераспределить работу меж­ду людьми и оптимизировать их численность, обучить новым технологиям, наладить новые бизнес-процеду­ры — такие задачи не относятся к постоянным функци­ям, зачастую их требуется решить только один раз за всю историю компании. Но от этого одного раза зависит очень многое. Соответственно, ТЗ оказывается гораздо более эффективным инструментом поиска, если в него включен не только функционал, но и наиболее важные и актуальные задачи развития возглавляемого кандида­том подразделения. Как и в случае с функционалом для работодателя формирование «задачного» блока ТЗ — повод сосредоточиться и прописать задачи подразделе­ния, если этого не было сделано до сих пор.

Опыт работы. Опыт и время работы в той или иной должности, в той или иной компании, с тем или иным функционалом, в бизнесе того или иного масштаба — также являются важной составляющей ТЗ. До какой глу­бины и широты имел возможность человек освоить свой предмет на прежних местах работы? Трудно ожидать ярких достижений от специалиста с полугодовалым опы­том в интересующей должности. Это возможно. Но ве­роятность успеха при прочих равных не столь велика. Не менее интересно может быть и другое: в каких именно компаниях работал кандидат? Были это западные ком­пании или отечественные? Какие именно? С какой ре­путацией на своем рынке? По этим показателям можно, например, спрогнозировать, насколько удачно впишется новый сотрудник в систему управления, в сложившийся стиль взаимоотношений с руководством и коллегами. Нередко работодатели связывают приход человека из известной на рынке компании с надеждами, что он при­внесет более продвинутые технологии, более совершен­ную организацию работ. Не каждый руководитель и не в каждом случае сможет, придя на новое место, изме­нить сложившийся порядок и поставить дело так, как оно было поставлено на месте его прежней работы. Но и за шанс, за надежду, конечно же, стоит побороться.

Обстоятельство, достойное особенного внимания: как часто кандидат менял места работы и почему? И со­поставимы ли эти сроки с тем временем, которое обычно требуется, чтобы войти в должность и успеть сделать то, ради чего человек приглашен на вакансию? Углубившись в этот вопрос на этапе собеседования, можно немало узнать о лояльности кандидата к ме­стам своей работы. Или, например, о том, насколько сочетаются его личная программа роста и карьер­ного восхождения с потребностями и возможностями компании-рабо­тодателя.

Личные деловые качест­ва — еще одна важная составляю­щая ТЗ на кандидата. Существует джентльменский набор качеств, характеризующий сильного менед­жера — харизма, коммуникабельность, умение понять человека и «зажечь» его, системность, честолюбие, уро­вень самодисциплины. И так далее и тому подобное... Кандидаты на высшие менеджерские позиции, имея за спиной множество тренингов и развитые навыки само- презентации, почти всегда убеждены, что этим джентль­менским набором обладают. Но чем моложе соискатель, тем меньше его убеждения на этот счет могут отражать его реальные рабочие характеристики. 80 % кандидатов будут заявлять о наличии у себя всех этих превосходных достоинств независимо ни от чего. 50 % будут пытаться с большей или меньшей убедительностью демонстриро­вать их в беседе. К сожалению, в реальных управленче­ских ситуациях люди далеко не всегда отвечают своему психологическому автопортрету.

Данные о кандидате по первым трем блокам — это объективные факты. По ним организуется первичный отбор выставленных на рынок труда резюме. При не­обходимости их можно перепроверить в беседе, можно запросить информацию с прежних мест работы. Что же касается личных качеств, то к их перечислению в резю­ме следует отнестись с особым недоверием. Что-то мож­но узнать из отзывов от прежних работодателей канди­дата, но далеко не все. Оценка личных качеств — это вопрос не анализа и отбора резюме, а тема следующего этапа — личной встречи и собеседования с человеком. Здесь специалистам, которые осуществляют отбор, во многом приходится полагаться на собственное чутье, на опыт понимания и чувствования людей. Ключевую роль играет именно опыт — не важно, где и как приобретен­ный, — успешных и ошибочных выводов: каким будет на деле человек, так-то и так-то проявивший себя в бесе­де. Важно, что это — личный опыт. Его нельзя обрести, изучая, скажем, пособия на тему «Язык жестов и поз» или предлагая соискателю психологические тесты. Это опыт собственных успехов и неудач в распознавании людей. Иными словами — опыт практического психоло­га в чистом виде.

Готовь летом сани. Приведем пример одного из наиболее удачных решений задачи на поиск менедже­ра. Мы искали для крупной компании специалиста на должность руководителя казначейства. Представив финансовому директору трех достойных кандидатов, мы получили такую обратную связь: «Во-первых, вы меня удивили! Мы были уверены, что кадровая служ­ба перебрала весь столичный рынок и показала нам все сливки. Думали, что таких сильных людей, да еще прежде нам незнакомых, просто не может быть. Во- вторых, ни один из них меня не устраивает. Первый — талантище в своем деле и может образцово поставить работу подразделения, но он индивидуалист, не при­вык думать ни за департамент, ни за бизнес в целом. А для нас важно работать командой. Второй — просто мечта по своим качествам и потенциалу, но не дотя­гивает по опыту. А мы не хотим тратить еще полгода на его «доращивание». Ну а третий — что-то среднее между первым и вторым. Нам нужен самый лучший, са­мый подходящий, готовый сегодня прийти и уже завтра взять мощный старт. У нас есть нормальный ИО вер­ховного казначея, и мы не спешим. Мы готовы ждать месяц, три месяца, полгода. Но найдите нам лучшего! После этого напутствия нам удалось-таки найти чело­века, который действительно идеально приземлился в пустующий стул и на протяжении последующих ме­сяцев только радовал своего шефа. Отсюда вывод: на­иболее успешен в поиске кандидата тот работодатель, который до мельчайших деталей знает, какого именно человека и почему он хочет видеть на вакантной пози­ции. И он будет вдвойне успешен, если работа по ка­дровому обновлению спланирована и просчитана зара­нее. Если уход ключевого менеджера не превращается в острую проблему, и задачу можно поставить заранее, оставляя себе достаточно времени, чтобы найти «того единственного».

Елена Кисель, Юрий Пахомов

Словами не передать, как мы любим тему разви­тия бизнеса. Самые приятные нашему консультантскому уху запросы — те, что связаны со стратегией. И чего мы только в этой теме за 20 лет не делали: и заветные мечты акционеров оцифровывали, и менеджеров искать новые рынки стимулировали, и бизнес-модели на три года впе­ред разрабатывали... А уж сколько стратегических сес­сий и семинаров по стратегическому развитию провели, сколько менеджеров нацелили и мобилизовали на даль­ние ориентиры — не счесть.

Однажды нас пригласил на переговоры знакомый по прежним проектам акционер, владелец известной розничной сети. Задача — из самых любимых: разработ­ка стратегии развития бизнеса.

Главный заказчик рассказывает о сво­ем понимании вопроса и возможном сотруд­ничестве с консультантами. Свое мнение высказывают топ-менеджеры. Мы отвечаем на вопросы, предлагаем пути и варианты ор­ганизации совместной работы. Казалось бы, к всеобщему удовольствию все складывает­ся. Но не тут-то было... Вдруг из угла разда­ется полудетский голос и тоже начинает нас о чем-то спрашивать. Юная девушка, лет 22—24 от роду, тихо сидевшая с начала встречи, вдруг вышла «на сцену». Да еще как вышла: не только вопросы, но и мнения, суждения, оценки. Дальше — больше...

Мы уважаем людей любого возраста, образования, вероисповедания. Мы готовы внимательно и беспри­страстно выслушивать мнения сотрудников независимо от должности и стажа работы. Но тут возникла непри­личная ситуация оголтелого наезда на нас со стороны только что получившего диплом специалиста. Девушка не услышала от нас каких-то слов из только что прочи­танной ею книги, и это вызвало бурю ее праведного гне­ва и водопады обличительного красноречия.

В тот раз мы просто опешили. Но не от слов новояв­ленного пророка от бизнеса, а от поведения пригласив­шего нас акционера. Он — умный, образованный, успеш­ный бизнесмен — оказался буквально под гипнозом мо­лодой красавицы с дипломом. В результате переговоры зашли в тупик.

Похожий случай произошел, когда нас пригласили на переговоры к ИТ-директору другой федеральной сети. Этот менеджер, иностранец, совсем не говорил и не по­нимал по-русски. Зато у него была переводчица, которая должна была обеспечивать ему коммуникацию с россий­ским персоналом, насчитывающим более 2000 сотруд­ников. Однако, как и в предыдущем случае, такая роль была для девушки уж слишком маленькой и скромной. Она не просто вмешивалась в переговоры между дирек­тором и подрядчиками: как выяснилось позже, она под­руливала также процессом управления персоналом всего департамента. Люди говорили: «Мы не знаем, что она ему переводит и что он ей отвечает, но коммуникация в нашем департаменте на­рушена, достучаться до директора не может никто». Директор же пребывал в убеждении, что с его департаментом все в порядке, и, раз у него есть переводчица, учить русский язык ему не обязательно...

Позднее с подобными случаями мы сталкивались не раз, и всегда повторялся сходный сценарий. Если во время перего­воров владелец бизнеса или управляющий попадает под влияние секретаря, стажера, переводчика, то о серьезных результатах встречи, о решении проблем можно забыть.

Обычно люди, пытающиеся узурпировать «доступ к ушам» и решениям босса, не имеют компетенций в во­просах управления бизнесом. И все же упорно рвутся в «серые кардиналы». Наверное, еще никого не останови­ла рекомендация «не вступайте в интимные отношения» с сотрудниками. К сожалению, эта беда — не единствен­ная. Любая психологическая зависимость может при­вести к аналогичным последствиям. Например, зависи­мость потерявшегося в чужой стране и в чужом языке иностранца-менеджера от его переводчика.

Светлана Емельянова, Юрий Пахомов

Нам часто приходится сталкиваться с проблемой незаменимого сотрудника. «Незаменимые» в бизне­се — это преимущество или угроза? Искусно созданный имидж или реальный факт?

В чем корни «незаменимости» того или иного спе­циалиста, если говорить о частной компании? В том, что он единственный на весь город, и на рынке труда не найти такого же или еще более квалифицирован­ного? Категорически не согласен. На протяжении последнего года с рынком труда мы работаем очень активно. За это время уда­лось заполнить десятки вакансий на должности высших менеджеров раз­ных специализаций в са­мых разных отраслях. Эти люди проходят свои испыта­тельные сроки, успешно работают, нередко привносят в новую компанию новое «конкурентное преимущест­во». Обобщая этот опыт, можно сказать определенно: сегодня ситуация на рынке труда и его информационные возможности таковы, что за несколько дней позволяют сформировать внушительный список кандидатов с нуж­ной квалификацией и опытом практически под любую вакансию. Конечно, для каждого конкретного случая квалификация и опыт — вещи необходимые, но недоста­точные. Тем не менее та легкость, с которой можно ото­брать кандидатов для последующего более глубокого знакомства с ними, была для нас неожиданностью. Мы не подозревали, насколько это просто. Не подозревают об этом и многие владельцы. В этом — одна из важных составляющих проблемы «незаменимых».

Кто-то из работодателей просто опасается брать на ключевые должности специалистов со стороны. Конеч­но, каждый хотел бы работать со своими, проверенными людьми. Каждому хочется, чтобы рядом были товарищи, с которыми прошел огонь и воду. Нередко работодате­ли долго и мучительно расстаются и никак не могут рас­статься с «ветеранами» даже после того, как на поверх­ность выходят явные симптомы их неэффективности и недобросовестности. Причина — не столько в челове­ческих привязанностях, сколько в страхе не найти до­стойную замену. Мы сами были свидетелями того, как в одной из компаний топ-менеджер из «старой гвардии» на протяжении двух лет проваливал работу и втирал очки генеральному и владельцам. И все еще оценивался ими как «незаменимый». В компаниях, где слабы механизмы контроля и мало данных для объективной оценки, в не­заменимых достаточно долго могут ходить даже очень слабые сотрудники. Особенно если они хорошо играют роль незаменимых.

При таком раскладе предубеждения и страхи рабо­тодателей часто усиливаются слухами и мифами о сверхценности сотрудника, которые активно формирует и рас­пространяет о себе он сам. Создавать и поддерживать преувеличенный, а часто и вообще ничему не соответст­вующий имидж незаменимости и исключительной квали­фикации — своей собственной, своих подчиненных, своей команды — явление достаточно распространенное среди менеджеров. Можно даже сказать, что искусство само­рекламы входит в «джентльменский набор» успешно­го менеджера, этому специально обучают на тренингах. В больших компаниях у владельцев и высшего руководст­ва обычно нет возможности с ходу вникать во все детали бизнеса, и часто не хватает личной прозорливости, что­бы отличить факты от ви­димости. И здесь без отла­женной системы планиро­вания, учета и контроля персональных результа­тов деятельности вряд ли можно обойтись. Где систе­ма контроля слабая, а опы­та работы с рынком труда не накоплено, там и сегодня, когда российскому бизнесу исполняется четверть века, привлечение ключевых людей со стороны для части владельцев остается непреодолен­ным барьером: страшно!

Еще одна важная составляющая проблемы неза­менимости — опыт неудач в попытках привлечь специ­алистов с рынка труда. Иногда причина сбоев коренит­ся в отсутствии внятного механизма принятия кадровых решений, в затягивании таких решений со стороны ра­ботодателя. Пока думали, да прикидывали, да время для встреч не могли найти, кандидат уже ушел в другие руки. Но чаще всего причина неудач в недостаточной квалификации сотрудников служб персонала — тех, кто непосредственно занимается подбором кандидатов. Не повезло компании с менеджером по подбору — и бло­кируется приток основного ресурса — адекватных лю­дей для кадрового оздоровления и усиления компании. В последние пять лет приоритеты бизнеса объективно сместились с экспансии и захвата рынков на эффектив­ность уже имеющихся ресурсов. Люди становятся клю­чевым конкурентным преимуществом. Но еще далеко не во всех компаниях произошла соответствующая пе­реоценка роли кадровых служб, особенно роли блока поиска специалистов. Если говорить об обновлении на высших менеджерских должностях, то решение такой задачи собственными силами часто и нецелесообраз­но — лучше обратиться к услугам аутсорсеров, имеющих репутацию в поиске людей и способных дать финансо­вые гарантии. Даже нормальный, адекватный HR-дирек- тор-«середнячок» редко справляется с задачами по кан­дидатурам, равным ему по статусу или более высоким: многие инстинктивно избегают работать в одной упряж­ке с людьми более сильными, чем они сами. Работу это­го инстинкта мы нередко наблюдаем и у наемных гене­ральных директоров, когда последнее слово в кадровых решениях остается за ними. Однако желание работода­телей сэкономить на поиске менеджеров и решить про­блему своими силами часто перевешивает и вносит свою лепту в накопление опыта неудач.

Так что же, проблема незаменимых сотрудников — только иллюзия? Результат предубеждений? Обманчивая видимость, за которой стоят управленческие про­блемы совсем другого рода? Ни в коем случае. Мы вовсе не утверждаем, что стоит преодолеть страхи и научиться квалифицированно искать нужных людей на нужные ме­ста — и проблема исчезнет. В каких-то случаях исчез­нет, в каких-то будет заметно упрощена, но в каких-то останется в том же виде. В одной из наших клиентских компаний ушел финансовый директор, и новому финан­систу, грамотному и рабо­тоспособному менеджеру, пришлось в течение года с нуля пересоздавать систему управленческого учета. Пото­му что как целостная система управленческий учет сущест­вовал только в голове пред­шественника, а его фрагмен­ты были загадочным, непо­стижимым образом раскида­ны по множеству программ и экселевских файлов.

Бизнесы мало похожи на конструктор «Лего». Ког­да мы говорим о кадровом обновлении, это не означа­ет, что можно находить унифицированных специалистов на рынке труда и, как ключ в замок, вставлять их в уни­фицированные рабочие места. Даже в пределах одной отрасли и одного сегмента рынка, в каждой компании масса своих нюансов, настроек, исторически сложив­шихся особенностей. И чем выше вакантные позиции, тем с менее унифицированными и более уникальными ситуациями мы имеем дело. Поэтому, как бы ни был хо­рош новичок, он вряд ли покажет выдающиеся результа­ты с ходу. Осваивать новое место и новую ситуацию при­дется в любом случае. Другой вопрос: сколько времени и сил для этого потребуется и как можно сократить путь вхождения в должность?

Кто-то из работодателей просто опасается брать на ключевые должности специалистов со стороны. Конеч­но, каждый хотел бы работать со своими, проверенными людьми. Каждому хочется, чтобы рядом были товарищи, с которыми прошел огонь и воду. Нередко работодате­ли долго и мучительно расстаются и никак не могут рас­статься с «ветеранами» даже после того, как на поверх­ность выходят явные симптомы их неэффективности и недобросовестности. Причина — не столько в челове­ческих привязанностях, сколько в страхе не найти до­стойную замену. Мы сами были свидетелями того, как в одной из компаний топ-менеджер из «старой гвардии» на протяжении двух лет проваливал работу и втирал очки генеральному и владельцам. И все еще оценивался ими как «незаменимый». В компаниях, где слабы механизмы контроля и мало данных для объективной оценки, в не­заменимых достаточно долго могут ходить даже очень слабые сотрудники. Особенно если они хорошо играют роль незаменимых.

При таком раскладе предубеждения и страхи рабо­тодателей часто усиливаются слухами и мифами о сверхценности сотрудника, которые активно формирует и рас­пространяет о себе он сам. Создавать и поддерживать преувеличенный, а часто и вообще ничему не соответст­вующий имидж незаменимости и исключительной квали­фикации — своей собственной, своих подчиненных, своей команды — явление достаточно распространенное среди менеджеров. Можно даже сказать, что искусство само­рекламы входит в «джентльменский набор» успешно­го менеджера, этому специально обучают на тренингах. В больших компаниях у владельцев и высшего руководст­ва обычно нет возможности с ходу вникать во все детали бизнеса, и часто не хватает личной прозорливости, что­бы отличить факты от ви­димости. И здесь без отла­женной системы планиро­вания, учета и контроля персональных результа­тов деятельности вряд ли можно обойтись. Где систе­ма контроля слабая, а опы­та работы с рынком труда не накоплено, там и сегодня, когда российскому бизнесу исполняется четверть века, привлечение ключевых людей со стороны для части владельцев остается непреодолен­ным барьером: страшно!

Еще одна важная составляющая проблемы неза­менимости — опыт неудач в попытках привлечь специ­алистов с рынка труда. Иногда причина сбоев коренит­ся в отсутствии внятного механизма принятия кадровых решений, в затягивании таких решений со стороны ра­ботодателя. Пока думали, да прикидывали, да время для встреч не могли найти, кандидат уже ушел в другие руки. Но чаще всего причина неудач в недостаточной квалификации сотрудников служб персонала — тех, кто непосредственно занимается подбором кандидатов. Не повезло компании с менеджером по подбору — и бло­кируется приток основного ресурса — адекватных лю­дей для кадрового оздоровления и усиления компании. В последние пять лет приоритеты бизнеса объективно сместились с экспансии и захвата рынков на эффектив­ность уже имеющихся ресурсов. Люди становятся клю­чевым конкурентным преимуществом. Но еще далеко не во всех компаниях произошла соответствующая пе­реоценка роли кадровых служб, особенно роли блока поиска специалистов. Если говорить об обновлении на высших менеджерских должностях, то решение такой задачи собственными силами часто и нецелесообраз­но — лучше обратиться к услугам аутсорсеров, имеющих репутацию в поиске людей и способных дать финансо­вые гарантии. Даже нормальный, адекватный HR-дирек- тор-«середнячок» редко справляется с задачами по кан­дидатурам, равным ему по статусу или более высоким: многие инстинктивно избегают работать в одной упряж­ке с людьми более сильными, чем они сами. Работу это­го инстинкта мы нередко наблюдаем и у наемных гене­ральных директоров, когда последнее слово в кадровых решениях остается за ними. Однако желание работода­телей сэкономить на поиске менеджеров и решить про­блему своими силами часто перевешивает и вносит свою лепту в накопление опыта неудач.

Так что же, проблема незаменимых сотрудников — только иллюзия? Результат предубеждений? Обманчивая видимость, за которой стоят управленческие про­блемы совсем другого рода? Ни в коем случае. Мы вовсе не утверждаем, что стоит преодолеть страхи и научиться квалифицированно искать нужных людей на нужные ме­ста — и проблема исчезнет. В каких-то случаях исчез­нет, в каких-то будет заметно упрощена, но в каких-то останется в том же виде. В одной из наших клиентских компаний ушел финансовый директор, и новому финан­систу, грамотному и рабо­тоспособному менеджеру, пришлось в течение года с нуля пересоздавать систему управленческого учета. Пото­му что как целостная система управленческий учет сущест­вовал только в голове пред­шественника, а его фрагмен­ты были загадочным, непо­стижимым образом раскида­ны по множеству программ и экселевских файлов.

Бизнесы мало похожи на конструктор «Лего». Ког­да мы говорим о кадровом обновлении, это не означа­ет, что можно находить унифицированных специалистов на рынке труда и, как ключ в замок, вставлять их в уни­фицированные рабочие места. Даже в пределах одной отрасли и одного сегмента рынка, в каждой компании масса своих нюансов, настроек, исторически сложив­шихся особенностей. И чем выше вакантные позиции, тем с менее унифицированными и более уникальными ситуациями мы имеем дело. Поэтому, как бы ни был хо­рош новичок, он вряд ли покажет выдающиеся результа­ты с ходу. Осваивать новое место и новую ситуацию при­дется в любом случае. Другой вопрос: сколько времени и сил для этого потребуется и как можно сократить путь вхождения в должность?

Ежегодное составление рейтинга самых до­рогих брендов мира (BrandZ Top-100) уже стало традицией. Мы с интересом изучаем результаты каждого нового рейтинга, отдаем дань уважения завсегдатаям этого списка и радостно приветст­вуем новичков, восхищаемся мастерством марке­тологов и размерами затраченных бюджетов. Ведь для того, чтобы создать необходимый (и устойчи­вый) миф в головах большой массы людей и конвер­тировать его в деньги, требуется великое искусст­во и высокий профессионализм (ну и немалые сред­ства, конечно).

В 2013 году самым дорогим брендом в очеред­ной раз стала компания Apple. Произошла и замет­ная ротация: сильнее всего по сравнению с прошлым годом поднялись бренды Disney, The Home Depot, Samsung, Zara и eBay, а больше всего позиций по­теряли Facebook, Gillette, HP и NTT DoCoMo. При­ятно отметить, что два российских бренда вошли в рейтинг самых дорогих — Сбербанк (70-е место) и МТС (82-е место).

Ежегодное составление рейтинга самых до­рогих брендов мира (BrandZ Top-100) уже стало традицией. Мы с интересом изучаем результаты каждого нового рейтинга, отдаем дань Неспроста мы вспомнили про са­мые дорогие брен­ды в нашей традиционной рубрике «Бенчмаркинг»: нам стало интересно рассчитать TP-index (среднегодовая вы­ручка на одного работника) компаний-владельцев брендов этой доблестной сотни и посмотреть, есть ли связь между силой бренда и универсальным показателем производи­тельности.

В таблицу мы включили первые 15 компаний из списка BrandZ Top-100 за 2013 год (14 представителей из них имеют американскую прописку) плюс две российские компании. Все участ­ники — представители самых разных отраслей, поэтому мы не сравнивали их производительность между собой, а проанализировали значения TP-index участников с имеющимися у нас отра­слевыми показателями.

Ежегодное составление рейтинга самых до­рогих брендов мира (BrandZ Top-100) уже стало традицией. Мы с интересом изучаем результаты каждого нового рейтинга, отдаем дань Неспроста мы вспомнили про са­мые дорогие брен­ды в нашей традиционной рубрике У всех участников показатели производительности оказались выше среднего по отрасли, а у некоторых (та­кие как Apple, Google, Visa, Philip Morris) — просто ре­кордно высокими. Конечно, можно сказать, что сильная компания сильна во всем — она и лидер по стоимости бренда, и лидер по производительности. С другой сто­роны, даже при одинаковой производительности «в шту­ках» владелец сильного бренда может опередить конку­рентов по производительности «в рублях» за счет более высокой цены.

Например, невероятная притягательность продукции Apple позволила ей не только завоевать миллионы при­верженцев по всему миру, но и продавать свои изделия с очень высокой наценкой, рекордной для отрасли. Так, Apple получает 73 % прибыли мирового мобильного рын­ка (да, именно операционной прибыли индустрии!), имея долю лишь 8,8 % (по данным аналитической компании Asymco за 2012 год).

Другой пример: табачная компания Philip Morris производит разные марки сигарет, которые в наших магазинах имеют различную цену (Bond Street и L&M — дешевле, а Marlboro и Parlament — дороже). При этом себестоимость производства у всех этих марок пра­ктически одинакова (примерно 0,14 $ за пачку). Цена для потребителя формируется искусственно, исходя из желаемого позиционирования. Бренд Marlboro, кото­рый выпускается с 1924 года, принес своей компании немало вечнозеленых долларов за счет того, что ком­пания смогла создать и удержать весьма дорогой образ марки.
Получается, что задумываясь о продуктивности бизнеса, важно фокусироваться не только на опти­мизации бизнес-процессов, снижении затрат и те­кущем объеме продаж, а также на том, способен ли наш продукт (наш бренд) сформировать свою аудито­рию фанатов, которые готовы не только предпочесть его конкурентам, но и заплатить желаемую (для нас) цену.

Владимир Сметанников

Учредители о генеральном директоре: «У него подход такой: распределяет задачи между своими некомпетентными подчиненными, а аргументирует и мотивирует их тем, что говорит: "Вы — самые лучшие!"»

Менеджер генеральному директору при обсужде­нии условий маркетинговой акции: «Я вижу, что мы постоянно играем на таком человеческом пороке, как жадность. Но ведь у людей есть масса других по­роков! Можно же и на них сыграть!!!»

Главный бухгалтер: «Первый пункт инструкции гласил, что деньги из кассы выдавать нельзя. А в по­следующих пунктах объяснялось, как они должны вы­даваться».

Акционер об управленческой отчетности: «Нам, акционерам, лучше видеть страшные цифры, чем красивые».