И деньги платят­ся людям не по каким- то формулам, а «по совести». Потом «формулы» расчета зарплаты, может быть, и появляются, но часто в этот на­чальный период каждый сотрудник имеет свою «форму­лу» или «формулу со своими коэффициентами». Все до­вольны. Все хорошо. До тех пор, пока...

Один наш клиент решил завоевать весь мир. Ну не весь мир, а пока только Россию. Вернее, 50 % своего рынка. Он проехал по своим крупнейшим дилерам в ре­гионах и понял, что они «мышей не ловят», зарабатыва­ют себе «на гороховую похлебку» и удовлетворяются тем, что «падает им в руки». Их местные конкуренты ничем не лучше, и перетащить от них клиентов ничего не стоит.

Мы любим клиентов с амбициями и всегда готовы помочь им вырастить лидерский бизнес! Особенно ког­да во главе компании стоит сам владелец, который ве­рит в перспективу. И мы пошли по столько раз хо- женной дорожке.

Быстро прошли пер­вый шаг: наметили цели на ближайшие пять лет.

Как и всякому бойцу, лидерской компании ну­жен очень крепкий скелет: организационная структу­ра. Разобрались, какой она должна быть через 5 лет, через 3 года. Договорились, к какой структуре будет пе­реходить в следующем году. Открыли вакансии, начали искать людей.

Но деньги надо зарабатывать уже сейчас! Ждать новых героев некогда! А наводить порядок нужно не только у дилеров, но и в своем огороде. В первую оче­редь в коммерческом блоке. Что обычно у коммерсантов не так? Правильно — система мотивации! Не зовет в бой, не показывает, сколько и как можно заработать... Да тут еще год очередной грядет. В общем, кроме глобального развития надо и в сегодняшней мотивации «подкрутить». Все верно: хорошая система мотивации — нужная вещь для лидера рынка.

Строим с Владельцем и Генеральным директором систему мотивации. Вещь для нас знакомая. Целевой доход — такой. Оклад — такой. Растет так-то. Половину премии платим за это. Вторую — за это. Все логично, все прозрачно, правила игры для всех едины. «Договори­лись?» — «Да, принципиально утверждаем, а в понедель­ник конкретно примерим на наш состав».

Понедельник. Сидим в офисе у клиента. Смотрим данные по коммерсантам. Замечаем, что нашего Ге­нерального директора что-то тревожит. Или смущает. В воздухе напряженность. По лицу руководителя читаем: «Никому из коммерсантов "одежка" новой мотивации не в пору». Начинаем обсуждать.

Вот ветеран. Зарабатывает по местным меркам очень неплохо. Ведет самых крупных клиентов. У него налаженные отношения с людьми из других подразделе­ний. Он сегодня уже не просто коммерсант, а часто при­влекается как наставник для новичков. Владелец надеет­ся, что он вырастет в начальника отдела. Этот ветеран от новой системы оплаты труда в деньгах не потеряет, но его бы хорошо привязать к результатам группы. Чтобы молодежь подтягивал, да сам чтобы ерундой не зани­мался. Чтобы «не стрелять из пушки по воробьям».

Другой продает немного, но его привлекали подни­мать новый филиал. Показал себя неплохо. Его бы в отдел по работе с филиалами и дилерами перевести. Да нет пока такого отдела. А на роль начальника он не тянет. Да и от­крывать новые филиалы в этом году будем осторожно.

Есть еще две девочки в Отделе документарного обеспечения. Им без общения с клиентами «кисло» там работать. Они и продать что-нибудь могут. А под дейст­вие новой мотивации они не подпадают: в отделе «брига­дирская» система оплаты.

Не готов наш Генеральный директор всерьез ме­нять компанию! Сработался он уже с такой структурой и с такими людьми. Вверх бизнес двинуть хочется, а в новую структуру не верит, да и страшно ему! Вот и новая мотивация, которая отлично показывала себя в других — «отстроенных» — компаниях, не ложится ему на душу.

Да и нам видно, что есть немалый риск для бизнеса. Не одному только Генеральному директору «удобно» в сегодняшней системе. И другим сотрудникам вполне хорошо: привыкли они, вжились. Да и люди они, в об- щем-то, не плохие. И сегодняшних клиентов обслужи­вают именно они. Кто будет с клиентами работать, если сотрудники побегут? В этом подмосковном городе «по свистку» людей не наберешь.

— Давайте пойдем таким путем, — предлагаем мы Генеральному директору. — Сделаем переходный этап. Сегодня среди коммерсантов двое — практически нович­ки. Они еще «не вжились». Для них и для всех будущих «новеньких» коммерсантов запускаем разработанную нами систему оплаты труда. Все равно вакансии для но­веньких открывать надо, чтобы у нас был поток и мы не боялись расставаться со слабыми коммерсантами.

Только новичков надо тянуть и растить. Вот мы на­шего Ветерана к этому и приспособим. Часть его премии привяжем к «успехам» подопечных. Если справится с та­кой задачей, то это будет шагом по пути в начальники отдела. А не получится — останется хорошим коммер­сантом. Вернем на общую систему: будет зарабатывать деньги от своих продаж.

Двум девочкам из Отдела документарного обеспече­ния дадим премию как ком­мерсантам, но при условии, что не будет нареканий от На­чальника отдела по выполне­нию остальных функций. Если смогут зарабатывать приличные деньги — значит, коммер­ческая жилка у них есть. А мы будем иметь «горячий резерв» на случай, если старички пой­дут «на выход», а «новичков» не будет или они еще подняться не успеют.

Конечно, поклонники «правильных» решений могли сказать, что вместо белоснежного круизного лайнера по­лучилась у нас смесь баржи с подводной лодкой. Но зато этот гибрид «поплыл». Да как! Через полгода компания смогла вырастить полноценного начальника коммерче­ского отдела. Одна из двух девушек, которые «подраба­тывали» коммерсантами, в итоге перешла в коммерческий отдел. Без потерь тоже не обошлось. Но теперь в компа­нии есть Коммерческий отдел, который занимается при­влечением клиентов и обслу­живанием крупных клиентов, есть Дилерский отдел, а руко­водитель Отдела документар­ного обеспечения не называ­ется больше Коммерческим директором. Кризис не дал «выстрелить» замыслу в пол­ную силу, но компания его прошла с минимальными поте­рями. А продолжи мы настаи­вать на исходном, правильном и логичном решении — лежала бы да пылилась наша безупречная система мотивации где-нибудь в шкафу у Генерального. Сколько их, чьих-то безу­пречных разработок под толстым слоем пыли, видели мы в директорских шкафах!

Некоторые начитанные менеджеры интересуются: почему мы создаем кривые оргструктуры и косые систе­мы мотивации? Да вот именно поэтому!

Владимир Хомутов, Юрий Пахомов

Вопрос одновременно и простой и сложный. Про­стой — потому что я лично для себя давно нашел ответ на этот вопрос. А сложный — потому что у каждого свой ответ, и, естественно, ответы разных людей могут не сов­падать. Кроме того, думаю, что не все могут осознанно ответить на этот вопрос.

Для меня это самореализация через созидатель­ную деятельность в условиях свободы выбора. То есть возможность самому придумать и создать что-либо. По Платону, который определял творчество, как переход из небытия в бытие. Приятно увидеть плоды своего волеизъявления, особенно когда работа сделана на совесть. Потому что вторая со­ставляющая — это удовлетворе­ние от результата.

Этот подход более всего возможно реализовать в пред­принимательском формате. Как правило, предприниматели-твор — цы пускаются во все тяжкие, ве­домые именно этим мотивом.

Деньги, конечно, отличный моти­ватор. Но в какой-то момент они отходят на второй план. Тем более не имеют значения такие фантики, как соцпа­кет и карьерный рост (и прочие бла-бла-бла). Это подме­на содержания формой. На фантики ведутся те, кто еще не нашел себя.

Не согласен, что работа — это трудовая повинность. Есть возможность реализовать себя и не будучи самостоя­тельным предпринимателем. Не все готовы (ввиду личност­ных особенностей) быть предпринимателями (бизнесме­нами). По моим наблюдениям, наибольшая возможность самореализации есть у людей творческих профессий. От актеров-режиссеров — до дизайнеров и архитекторов.

Как я уже сказал, вторая составляющая — это удов­летворение от результата. Это тест, который каждый сдает самому себе.

Есть много успешных людей, перед мастерством которых я преклоняюсь, которые вполне самореали- зованы и счастливы, хотя и работают «на дядю». Это тренер, воспитанники которого становятся чемпиона­ми мира. Это мастер по интерьерам, к которому стоит длинная очередь. Это врачи, которые каждый день сто­ят у конвейера по спасению жизней. Это лишь немногие примеры из большого списка. Я даже знаю одного офицера, ко­торый искренне счастлив служить в армии — выполнять приказы и решать сложные поставленные задачи (что для меня абсолютно непонятно, а для него в этом боль­шой смысл).

От успешной реализации большого интересного проекта получает удовольствие не только автор идеи, но и вся команда. Это важно. Когда приезжает Цирк дю Солей, многие готовы работать при подготовке проекта волонтерами (без оплаты), потому что приобщение к ве­ликому делу — огромное удовольствие. Когда Норман Фостер строит свой очередной шедевр, то вся команда (думаю, вплоть до бухгалтера) гордится сделанным.

Конечно, если большие проекты создаются в ком­фортных условиях — это только добавляет масла в огонь. Это прекрасно понимают создатели Google и Zappos, ко­торые по праву получают звание самых привлекательных работодателей. Но, когда мы (я и моя команда) когда- то только начинали свой бизнес, наш первый офис был в стареньком обшарпанном полуподвале. При этом мы были абсолютно счастливы оттого, что придумали амби­циозную идею, поставили перед собой высокую планку и каждый день нашей работы приближал нас к заветной цели. Мы уважали себя за это. А сейчас, заходя в офис класса «А», я вижу там много кислых лиц в дорогих костюмах. И уверен, что с соцпакетами и карьерой у этих ребят все в порядке, да и корпора­тивная культура на высоте. Но лица- то такие кислые, что их просто жаль.

Судя по всему, не хватает чего-то по- настоящему важного.

Если вернуться к словарному определению (состояние человека, которое соответствует наибольшей внутренней удовлетворенности усло­виями своего бытия, полноте и осмы­сленности жизни, осуществлению своего человеческого назначения), то важно поговорить о смыслах. «Неосмы­сленная жизнь не стоит того, чтобы жить», — говорил Сократ.

Как в известной притче: кто-то «таскает камни», а кто-то «строит храм» — притом что оба делают одина­ковую работу при одинаковом вознаграждении. Очевид­но, что тот, кто «строит храм», получает больше удовле­творения от работы, чем тот, кто просто «таскает кам­ни». Важно, какой смысл все участники процесса в это вкладывают. Осмысленность имеет значение, смысл имеет значение. Поэтому я бы предложил помериться смыслами, а не соцпакетами.

Безусловно, в адекватных компаниях, которые ста­раются строить бизнес с человеческим лицом, есть пра­ктика мониторинга удовлетворенности сотрудников. Это важный вопрос. Этот мониторинг, с одной стороны, по­казывает, что руководству небезразлично эмоциональ­ное состояние своих сотрудников и они готовы что-то делать, чтобы дать возможность своим людям получать удовольствие от того, чем они занимаются. С другой сто­роны, это полезная информация для создания эффек­тивной программы мотивации (в том числе карьерной лестницы), развития корпоративной культуры, актуали­зации миссии компании.

Другое дело — инструменты этого мониторинга. Я видел разного рода анкеты — большие и маленькие, витиеватые и простые. Но, как мне ка­жется, анкета не способна дать объ­ективную картину. Тема уж больно интимная, и не каждый станет откро­венничать на бумаге. Поэтому ответы в анкете чаще носят формальный или манипулятивный характер.

По моему опыту самый лучший способ узнать степень удовлетворе­ния человека — это разговор с ним. И это задача не столько HR-менеджера, а в большей степени — непосредственного руководителя. Руково­дителю нелишне установить доверительные отношения с сотрудниками и периодически замерять градус удов­летворенности. Конечно, это делается не в качестве дежурного набора формальных вопросов, а выясняет­ся в доверительной беседе (возможно, и в неформаль­ной обстановке), и информация считывается не только вербальная, но и невербальная. Этот разговор даст опытному руководителю не только обратную связь, но и возможность тут же провести некоторую коррекцию ситуации.

Главное для руководства — понимать, что очень многое зависит от них самих. От того, какие цели они ставят, какую миссию они пропагандируют, какую иде­ологию и ценности исповедуют, какие смыслы они вкла­дывают в работу организации (и насколько вся эта исто­рия искренняя), — во многом зависит самоощущение их команды.

Владимир Сметанников

«А теперь я хочу сказать вам кое-что, и я имею в виду, что это наилучший и наиболее безопасный способ действий, — я не верю в процесс. В жизни, когда я интервьюирую потенциального нового сотрудника и он гово­рит мне, что «все дело в процессе», я рассматриваю это как плохой признак... Проблема состоит в том, что во множестве больших компаний процесс становится заменителем мышления. Вас побуждают действовать подобно маленькому приводу в большой машине. И, честно говоря, это позволяет вам держать людей, которые не очень сообразительны, которые не очень креативны».

Elon Musk, основатель «Space-X and Tesla Motors»

Если вы работает в сколь-нибудь крупной компании, велик шанс, что вас обяжут пройти тренинг по методике «6 Сигм» или по одной из многочислен­ных техник, подражающих этой мето­дике. Ведущие тренинга напомнят вам, как это в свое время случилось со мной, новообращенных религиозных фанатиков, истово рас­пространяющих свою веру. Просто представьте себе, что кому-то удалось скрестить сайентологов и «свидетелей Иеговы» и смачно переложить эту смесь на темы развития бизнеса.

Согласно официальной версии «6 Сигм» — это систематизированный и организованный метод оптимизации стратегических процессов, разработки новых продуктов и развития сервиса. Этот метод базируется на статистических выкладках и на­учной методологии и имеет целью значительное снижение дефектов продукции, используемой потребителями.

Не волнуйтесь, если вам покажется, что вы здесь не все поняли. Считается, что даже Верховные Лин-Масте- ра — Черные Пояса 6 Сигм не могут довести до непод­готовленных людей до конца смысл этого определения. Потому что «6 Сигм» — это и не статистика, и не наука. Вам нужно просто пройти через тренинг «6 Сигм», чтобы претендовать на то, что вы понимаете, что это значит.

Что ж, давайте попробуем разобраться.

Мнимые истины «6 Сигм»

В статье о теории «6 Сигм», опубликованной в Journal of Operations Management за 2008 г., Р. Шредер (R. G. Schroeder) дает несколько важных определений. «6 Сигм» — это подход, нацеленный на повыше­ние производительности через управление дан­ными для определения ключевых причин бизнес- проблем и оптимальных способов их решения».

Также здесь утверждается, что «6 Сигм» — это биз­нес-процесс, позволяющий компании существенно улуч­шить свою прибыльность на основе реструктуризации и мо­ниторинга каждого бизнес-направления таким образом, который минимизирует затраты и потери ресурсов и увели­чивает удовлетворенность клиентов». И далее: «6 Сигм» — это дисциплинирующий, основанный на статистике подход для улучшения качества рабочих процессов и конечного продукта», а также «стратегия менеджмента, требующая изменения корпоративной культуры организации».

Главная и наиболее важная цель подхода «6 Сигм» — это минимизация вариабельности организационных про­цессов на основе использования достаточно болезненных мероприятий, распространяемых на всю компанию. Эти мероприятия включают в себя обучение специалистов, структурирование способов действий и применение мето­дов измерений к рабочим процессам.

Это подобно тому, что происходит с нервными клетками при эпилепсии. По мере повторения припад­ков, разнообразие нервных клеток сокращается. А со­кращение этого разнообразия опустошает мозг.

В применении к деятельности бизнес-компании «6 Сигм» действует аналогично организационному эпи­лептическому припадку.

Рыночные корпорации должны удерживать доста­точно непростой и парадоксальный баланс между двумя полюсами оси. С одной стороны, они должны работать на достижение немедленной выгоды для акционеров — и здесь «6 Сигм» показывает свою силу. С другой же стороны, корпорации нуждаются в новых идеях для раз­работки инновационных продуктов. Только сохранение равновесия между этими полюсами способно дать ком­пании очень труднодостижимое качество, называемое «конкурентным преимуществом».

Метод «6 Сигм» аналогичен организационному эпилептическому припадку.



Человеческий мозг, разнообразие и креативность

Единственная система во Вселенной, о которой мы знаем, что она способна быть инновативной, — это человеческий мозг. Но для этого наш мозг нуждается в свободе, длительных периодах праздности, позитив­ных эмоциях, низком уровне стресса, случайных со­бытиях и «шумовом фоне», а также в чаепитиях в саду с друзьями — и тогда он способен быть креативным. Правда состоит в том, что невозможно одновременно двигаться двумя путями. Пока мы еще бьемся над тем, как заставить робота заняться творчеством, люди оста­ются единственным источником инноваций в обозри­мом будущем.

Мозг человека активно ищет и находит свои собст­венные вариации. С каждым новым приобретаемым нами опытом наш мозг необратимо изменяется. Эти изменения становятся все более глубокими и стабильными, если мы не упускаем возможности обрести новый опыт. Это позволяет нашему мозгу консолидировать то, что он поглощает, и интегри­ровать это в наше новое самоощущение, извлекая смыслы из этого опыта.

Этот процесс отличается от опыта к опыту и от че­ловека к человеку. Неврологи обнаружили, что главная часть этого процесса происходит в коре головного мозга в бодрствующем состоянии. Но без отдыха активная ра­бота мозга невозможна.

По моему опыту то, на что единодушно жалуются сотрудники большинства крупных организаций, всегда так или иначе связано с «процессом». Каждый опрос­ник для сотрудников, который я видел внутри таких компаний, показывал в своих результатах, что люди ув­лекаются «процессами» в последнюю очередь и обыч­но очень негативно к ним относятся. Если вы хотите найти верный способ убить рабочую мораль, индуциро­вать распространение цинизма, остановить инновации и подчинить людей безмозглой бюрократии, почему бы вам не внедрить у себя метод «6 Сигм» или любое его подобие.

Возможно, наиболее прочищающим мозги отно­сительно всех этих процессов является тот факт, что все независимые, к сожалению, очень немногочислен­ные исследования эффективности метода «6 Сигм» по­казывают, что его утверждения о повышении прибыль­ности бизнеса являются по меньшей мере очень сомни­тельными.

Иными словами, «6 Сигм» от­нимет ваше время, но оно не рабо­тает.

Автор — Andrew Smart, Senior Business Leader/CBL, Information Services at MasterCard Advisors

Комментарии к блогу:

Venkatesh Govind: «Я знаю, что ваши утверждения крайне непопулярны. Но они истинны».

Jon B. Roberts: «Я встречал множество «черных по­ясов» системы «6 Сигм», которые обладали более чем скромными управленческими навыками. Программы «6 Сигм» и система их поясов подобны тому, что дела­ется в американских общеобразовательных школах. Вас учат здесь правильно заполнять тесты, а не вооружают знанием жизни».

Coretta Yume H.: «Слава Господу, нашелся кто-то, кто имеет достаточно здравого смысла и смелости, что­бы сказать об этом на публичном форуме. Эта система подобна прохождению стандартизованного тестиро­вания. Нормализация людей, чтобы они мыслили как роботы. Ирония состоит в том, что мы живем в мире, который, кажется, приветствует инноваторов и тех, кто меняет правила игры. Почему же тогда многие компании и отрасли обращаются к «нормализации» креативного мышления, загоняя его в ригидные рамки, подобно си­стеме «6 Сигм»?

Marilou [Louie] Myrick: «Вы отметили очень важ­ные вещи. Это привлекло мое внимание, потому что сейчас я готовлю статью на ту же тему. Меня интере­сует ваше мнение о моей гипотезе: «Слишком много лидеров не способны поддерживать постоянно высо­кий уровень достижений. Поэтому они (подсознатель­но) надеются скорректировать свое неэффективное лидерство организационными системами, делающими упор на процессах и структурах, подобно методике «6 Сигм».

Keith Vallencourt, PE CSSBB CPIM: «Вот крат­кий конспект моего знакомства с системой «6 Сигм» (и в этом контексте это также относится к Демингу, Джу- рану и Кросби — но не относится к работам Стиллса- Нэша-Тагучи, системам «Cost of Quality», «Total Quality Management», etc, etc).

С течением времени каждая компания или орга­низация накапливает залежи проблем и недоработок, о которых все знают, но относительно которых ни у кого не хватает времени, власти или способностей, чтобы их исправить. Они — как камушек в ботинке, а не как сло­манная нога, поэтому люди предпочитают немного пере­терпеть и продолжать двигаться дальше.

Возьмем «6 Сигм». Избранные сотрудники про­ходят через мельницу двухнедельных тренингов для «черных поясов» (производство «черных поясов» ско­ро станет уже специализированной отраслью в швей­ной индустрии). Остальная часть организации получает в это время поверхностные представления о системе на небрежно проводящихся тренингах, тогда как топ-ме­неджеры выражают свои неизменные восторги мудро­му решению руководства. И вот оно начинает дейст­вовать!

На первых порах «6 Сигм» демонстрируют успех, как все мероприятия, которым оказывают большую пу­бличную поддержку. Под нажимом сверху эта програм­ма НИКОГДА НЕ ПРОВАЛИВАЕТСЯ. Но по истечении года или двух, когда все плоды, висящие низко к земле, обрываются, организация остается со сложными зада­чами, решение которых требует энергичных структурных преобразований. К этому времени общее разочарование неудачным внедрением «6 Сигм» становится открытым секретом. Большинство двухнедельных волшебников — обладателей «черных поясов» — явно демонстрируют, что они не так хороши, как на них надеялись. Показатель ROI прирастает ниже ожиданий, ни один из потенциаль­ных чемпионов не демонстрирует ни энергии, ни живу­чести, ни политической воли для движения вперед, — и «6 Сигм» постепенно умирают, без официального отпу­щения грехов и без похорон.

Еще раз хочу подчеркнуть, что, когда проекты «6 Сигм» добиваются успеха, чаще всего это меньше всего зависит от самой этой программы. Обычно это происходит по той причине, что менеджеров проектов нацеливают на реализацию стоящих перед ними задач, не отвлекая их каждые десять минут на тушение пожа­ров и затыкание дыр. К несчастью, мы живем в культу­ре, которая убеждена, что если ты не делаешь десять дел одновременно, то ты не делаешь ничего, а импера­тив о том, что для реализации проекта надо собирать менеджеров в кулак, а не бить по цели растопыренны­ми пальцами, просто неприемлем для многих. Какая жалость».

Gail Wallace: «Если «6 Сигм» — такой замечатель­ный процесс, то почему «Моторола» почти исчезла из виду и не имеет никаких инноваций после Motorola Razr? Я сомневаюсь, что их торговая марка «6 Сигм» была ис­пользована «Гуглом», может быть, как раз инновативная и креативная культура «Гугла» повлияла на то, что «Мо­торола» вернулась к сотовым телефонам? — Пища для размышлений...»

Источник: http://switchandshift.com/ six-sigma-is-draining-employees-creativity?goback = %2Egde_26417_member_266635948#%21

© Перевод КЦ «ШАГ»

Недавно медиахолдинг Thomson Reuters опублико­вал список 100 инновационных компаний 2013 года (http://top100innovators.com). Список составлен по ал­фавиту, без внутреннего ранжирования.

45 компаний, попавших в рейтинг, имеют штаб- квартиру в США, 28 — в Японии, 12 — во Франции, 4 — в Швейцарии, по 3 — в Германии и Южной Корее, 2 — в Швеции, по 1 — в Нидерландах, Канаде и на Тай­ване. Российских и китайских компаний в списке нет.

Из ста самых инновационных компаний мира 23 за­няты в сфере производства полупроводников и элек­тронных компонентов, 11 — компьютерных комплекту­ющих, по 8 создают телекоммуникационное оборудова­ние и автомобильные комплектующие, 7 — химическую продукцию.

В совокупности 100 компаний, представленных в исследовании, сгенерировали более $ 4,5 трлн годо­вого дохода, что, к примеру, почти в 2 раза выше ВВП Великобритании. Кроме того, в 2013 году благодаря ведущим инновационным компаниям появилось свыше 265 тысяч новых рабочих мест. Примечательно, что все это происходило на фоне достаточно медленного вос­становления от рецессии в США и Европе.

Инновационность, безусловно, — двигатель про­гресса. Но как обстоят дела с производительностью в са­мых инновационных бизнесах? Мы выбрали 30 компаний из этого списка, представляющих разные страны, мас­штабы и области бизнеса, и рассчитали TP-index (сред­негодовая выручка на одного работника) по каждой из них. Для того чтобы хоть как-то со­отнести российский бизнес с пред­ставителями инновационной сотни, мы включили в таблицу несколько российских компаний — лидеров рассматриваемых отраслей.

Нужно отдать должное на­шим компаниям «Сибур» и «Фарм­стандарт» — они заняли достой­ное место, показав сопоставимую производительность с участника­ми списка в своих отраслях. Зато в авиастроении, автомобилестроении и производстве электроники крупнейшие российские компании демон­стрируют производительность на порядок ниже, чем их инновационные коллеги по отрасли.

Но самое интересное — это средняя производи­тельность самих инновационных компаний: она далеко не самая высокая, если сравнивать с отраслевыми пока­зателями. TP-index первой сотни находится на среднем (и ниже) отраслевом уровне. Иными словами, лидерство по инновационности вовсе не означает лидерство по по­казателю производительности. Исключением является легендарная Apple, которая лидирует и по инновацион­ности, и по производительности, и по стоимости бренда (см. прошлый выпуск «Жизнь бизнеса»).

Этот вывод подтверждает замеченную нами ранее закономерность. Существуют различные технологии и методы повышения производительности, но в боль­шинстве случаев при реализации этих технологий и ме­тодов компания проигрывает в инновационности. К вы­сокой производительности приводят оптимизированные и отлаженные бизнес-процессы, высокая степень авто­матизации, управление цепочками поставок и прочие методы, которым по природе характерна стабильность. К тому же требуется немалое время для «шлифовки» бизнес-процессов и «оттачивания» операций работни­ками. Любые изменения в технологиях работы подразу­мевают изменения в системе, которая чаще всего будет этому сопротивляться.

Инновации же требуют динамики и ломки стерео­типов. Природа инновационности — это всегда риски (не исключая возможных ошибок) и дополнительные инве­стиции, это всегда затраты на исследования, разработки и внедрение, это частое изменение бизнес-процессов. При внедрении инноваций компания сталкивается с тем, что необходимо корректировать привычки и компетен­ции сотрудников, а стало быть, ротация и обучение ка­дров — частые спутники инноваций. Инновации подразу­мевают и иную природу инвестиций — больше сроки оку­паемости, выше риски, выше стоимость финансирования и т.п. Неудивительно, что у компаний, которые во главу угла поставили инновационность, среднегодовая выруч­ка на одного работника будет меньше, чем у тех, кто нацелен на высокую производительность.

Новаторы и изобретатели обеспечивают технический про­гресс и эволюцию общества. Эти лавры достойны того, чтоб не претендовать на лидерство по производительности. К тому же инновационные компании прода­ют свои патенты и лицензии тем, кто ориентирован на стабиль­ность и совершенствование внутренних процессов, кто не хочет или не может рисковать.

Владимир Сметанников

Из резюме соискателя: «Ключевые навыки: экстра­верт и холерик».

Акционер — партнерам: «Я вам кто — акционер или наемный акционер?»

Генеральный директор: «Вся наша беда в том, что у нас денег больше, чем фантазии!»

Заместитель финансового директора о руководи­теле: «Теперь она пытается делегировать мне рабо­ту по выносу мозга всей компании».

Из резюме соискателя: «Ключевые навыки: не пу­таю отчет с результатом».

Генеральный директор о решении учредителей от­крыть филиал: «Это не инвестиция, это — жертво­приношение!»



1 Все источники информации можно уточнить в КЦ «ШАГ».

* Компании, не вошедшие в список самых инновационных.