Интересно было послушать иностранных спикеров, представ­ляющих ведущие европейские маркетинговые агентства. Ведь мы преимущественно движемся в направлении трендов, заданных в Европе. Особенно порадовало, что европейский ритейл в очередной раз подтвердил: кризис — это не только опас­ности, но и возможности. На конференции были представ­лены новые форматы и решения в области коммуникаций, которые появились в последние годы и уже доказали свою жизнеспособность и снискали популярность среди покупа­телей. Хотим поделиться с вами некоторыми из них.

1. Передовые торговые сети осуществляют взаимодействие с потребителем/покупателем во всех «точ­ках касания». Магазин становится лишь одной из таких точек. Основная идея в том, что необходимо понимать, как принимается решение о покупке и что на это влияет. Погружаясь вглубь вопроса, маркетологи составляют подробные схемы «точек касания», при контакте с ко­торыми происходит влияние на потребителя/покупа­теля. При составлении схем целевую аудиторию разби­вают на подгруппы (по схожим признакам) и тщательно изуча­ют алгоритмы принятия реше­ния о покупке (и месте покупки). В схемы входят всевозможные электронные коммуникации, социальные сети, социальные группы, другие медийные кана­лы. Основной принцип качест­венного построения такой схе­мы — встать на место покупателя, думать, как покупа­тель.

Маркетологи выстраивают коммуникации на куда более широком пространстве, чем торговые площади в самом магазине. Общий тезис звучит так: «В магазине уже поздно». Дальновидные сети выстраивают взаимо­действие с клиентом задолго до его прихода в магазин. Они активно присутствуют в Интернете, в социальных се­тях, играют с посетителями в игры, проводят акции, при­влекают к написанию отзывов, оповещают о новинках и выгодных предложениях и т.п.

2. Активное использование современных элек­тронных девайсов и технологий. Тенденция сегодняш­него дня — взрывное и очень глубокое проникновение мобильной электроники. Сети создают всевозможные приложения, предлагая потребителю ряд преимуществ и удобств. Например, программы, создающие «допол­нительную реальность»: одежду, аксессуары и макияж можно легко «примерить» на себя на экране планшета или смартфона. Точно таким же образом и мебель, де­кор, детали интерьера можно «увидеть» непосредствен­но в своей квартире и т.д.

Яркий пример, который запустила глобальная сеть C&A: в вешалки-плечики магазина одежды интегрирова­ны небольшие дисплеи, которые on-line отображают ко­личество «лайков», поставленных этой модели в Фейс­буке. Динамика продаж показала: покупатели, ориенти­рованные на мнение окружающих, по достоинству оце­нили нововведение.

Набирают популярность приложения, которые по­зволяют дистанционно и оперативно снять мерки и сшить (подогнать) одежду индивидуально и точно по размеру.

Интерактивные панели в магазинах, содержащие дополнительную информацию о товаре, его свойствах и областях применения, уже становятся нормой.

3. Активная интеграция on-line и off-line техноло­гий. В ритейле сейчас это называют «click & brick». Все розничные сети и магазины имеют свой интернет-мага­зин. Интеграция между ними все плотнее: взаимные ак­ции, перекрестная информация, удобные сервисы, кон­солидированная активность в сети и т.п.

Любопытный пример — использование наружной витрины магазина в качестве витрины интернет-мага­зина. Так, выставленная в витрине экспозиция подра­зумевает, что можно считать QR-код с каждого выстав­ленного там товара и моментально сделать заказ через интернет-магазин. То есть в сам магазин можно уже не заходить. Доставка работает оперативно.

4. Гипермаркеты, которые традиционно находятся за кольцевой дорогой или в отдаленных районах, выхо­дят в центр города, но в мелких форматах. Выбирают (например) топ-500 наименований, делают небольшой магазин. Бренд сети известен и популярен, но тради­ционное расположение гипермаркетов неудобно для ежедневного посещения (и для малых покупок). Зачем терять такой кусок пирога? «Малые» магазины позволя­ют решить противоречие и как бы выдвигаются из «боль­ших» навстречу покупателю.

5. Гибкий подход к дизайну магазинов (кафе) при тиражировании (развитии) сети. Раньше сети, открывая магазины в разных городах и странах, жестко придер­живались единой концепции дизайна экстерьера и инте­рьера — магазины по всему миру были «клонированы», как точная копия своего прообраза. Со временем было замечено, что более выгодно не игнорировать местную специфику. Сейчас прогрессивные сети, открывая новые точки, сохраняют узнаваемый облик бренда лишь в не­которых обязательных деталях и в каждом случае разра­батывают новый проект с «привязкой к местности». Это особенно актуально при экспансии в другие регионы. Локальные магазины строятся с учетом местных тради­ций, культурных особенностей и потребительских пред­почтений.

6. Мобильная розница нового поколения. «Если гора (то есть покупатель) не идет к Магомету (то есть в магазин), то Магомет пойдет к горе», — решила одна сеть магазинов одежды и сделала современные техноло­гичные магазины на базе больших красивых фургонов. Эти мобильные «магазины-фургоны» появляются в нуж­ное время в нужном месте. Сеть кофеен «Starbucks» оформила в своем стиле пригородные поезда и один из вагонов переделала под свое кафе. А авиакомпания Korean Air расположила полноценные магазины Duty­free прямо в салонах двухэтажных лайнеров.

7. Смешение (или размывание) форматов. Аптеки добавляют в свой ассортимент продукты питания первой необходимости, магазины отделочных материалов — ве­лосипеды и т.д., — все, что только может пригодиться посетителю в данное время в данной обстановке. Самый успешный новый формат в Италии — смесь продуктового магазина и ресторана. В этих заведе­ниях очень доверительная и позитив­ная атмосфера: можно у шеф-повара взять рецепт понравившегося блюда и мастер-класс, можно тут же приготовить полуфабрикаты. Покушать, отдохнуть, пообщаться, весело и с пользой провести время и при этом уйти домой с нужными покупками.

8. В продуктовых магазинах де­лают мобильные рецептурные экс­позиции. Например, блюдо дня — «спагетти болоньезе». На стенде красиво и аппетитно оформленное готовое блюдо, на мониторе — красочно поданы рецепт и технология приготовления (и конечно же необходимые продукты). Тут же на полке выстав­лен набор продуктов, входящих в состав угощения. Блюдо дня регулярно обновляется. Так стимулируют к комплексной покупке.

9. Экстра-сервис в премиальных магазинах. В сфе­ре интернет-торговли: доставка приобретенного товара за 1 час или в четко оговоренное время. В продуктовых магазинах, куда люди приходят со списком (кстати, есть мобильные приложения, которые позволяют лег­ко агрегировать списки и пожелания всех членов семьи в один общий список), посетителю предлагают поси­деть в уютном кафе и попить кофе. Всю работу за него оперативно сделает сотрудник магазина: он быстро со­берет корзину согласно списку, упакует покупки в паке­ты, погрузит пакеты в машину. Клиенту останется лишь оплатить покупку.

10. В передовых магазинах для коммуникации с по­сетителем используют все уровни пространства по высо­те — не только навигацию. Используется низ торгового оборудования, середина, верхняя часть. Всего исполь­зуют не менее 5 уровней. На всех уровнях сообщают какую-то полезную, позитивную, мотивирующую инфор­мацию. Множество разнообразных постеров создают настроение — улыбающиеся лица людей с приобретен­ным товаром в руках и т.п. Очень популярно использо­вание видеопанелей и больших экранов. Для коммуни­кации с посетителем активно используют зоны общего пользования — туалеты, примерочные, коридоры, лифты. Много пробников можно найти в самых неожиданных ме­стах: например в туалетах — пробники от представленных в магазине брендов.

11. Использование всех этапов службы доставки интернет-магазинов как каналов коммуникаций: автомоби­ли, скутеры, курьеры, упаковка, наклад­ные (чеки) — все становится носителем сообщений. Пример: доставка пиццы на скутерах. Курьер имеет при себе баллончик с аппетитным запахом пиццы. В местах скоп­ления людей, при остановке на светофоре он брызгает баллончиком, распространяя аромат, разжигающий ап­петит. Все это сопровождается забавными словами с его стороны. А из динамиков слышится соблазнительное: «Ммм... пицца!»

12. Wow-эффект — или шокировать, произвести впечатление везде, где возможно. Например, невероят­ный и необычный дизайн магазина, интерьера, торгово­го оборудования. Еще пример: в сети магазинов модной молодежной одежды все продавцы модельной внешно­сти (юноши и девушки) работают полуобнаженными. Эти магазины очень популярны.

13. Дискаунтеры сейчас — не те, что раньше. Уже не встретишь дискаунтер, похожий на склад, с примитивным оборудованием и паллетной выкладкой. Современный дискаунтер — уютный и комфортный, у него очень при­личный дизайн, все выставлено удобно и красиво. При этом выполнено вполне бюджетно. Ведь дискаунтеры, как и раньше, обеспечивают самые низкие цены. Они эконо­мят на всем, вплоть до упаковки (продажа на развес). До­биваться низких затрат также помогает высокая степень автоматизации.

Владимир Сметанников

Кому у нас лет пятнадцать назад было известно сло­во «аутсорсинг»? Да почти никому. Сегодня же словечко на слуху у всех, кто причастен к бизнесу. Врастая в при­вычный лексикон, новые слова привносят новый взгляд на вещи, новый принцип действия, новый инструмент. Но овладеваем ли мы новыми принципами и инструмента­ми так же быстро, как запускаем в оборот новые слова? Умеем ли сразу использовать все резервы и возможно­сти нового понятия?

«Аутсорсинг» означает передачу на сторону функ­ции бизнес-организации, которые ей выгоднее делать руками внешних профессионалов. За последние десять лет практика аутсорсинга на нашем рынке разрослась, проникла во многие отрасли и завоевывает все больше сторонников. Привычным становится аутсорсинг функ­ций поиска и подбора персонала силами кадровых агентств, не менее распространена сегодня и передача на сторону функций колл-центров, бухгалтерий, клинин­га или ИТ-поддержки.

Спрашивается: зачем отдавать какие-то функции на сторону, если дешевле делать все своими собственными руками? Да, это часто дороже, хотя иногда и дешевле. Но есть несколько плюсов, за которые бывает не жалко заплатить:

1. Как правило, услуга специализирующейся на ней компании заведомо более качественна и ее носители го­раздо компетентнее сотрудников компаний.

2. Компании не надо создавать у себя соответству­ющее подразделение, которому требуется весь спектр менеджерской «заботы»: постановка задач, организа­ция исполнения, мотивации, контроль.

3. Компании не надо создавать у себя рабочие ме­ста и оплачивать и «офисное обеспечение», и всю «со- циалку», которую тянет за собой увеличение штата.

4. Компании гораздо легче мотивировать качественное и сво­евременное исполнение, органи­зуя тендер и меняя время от вре­мени аутсорсера.

5. Компания может вести торг, сбивать цену на аутсорсин­говую услугу в гораздо большем диапазоне, нежели при попытках экономить на фонде оплаты тру­да собственных сотрудников.

Тем не менее и сегодня не­мало компаний недооценивают возможностей аутсор­синга и не спешат отдавать что-то на сторону. Почему? Главных причин всего две.

Во-первых, у нас по-прежнему популярен миф, что своим легче управлять, что «натуральное хозяйство» — вещь более подконтрольная и надежная. Нередко этот миф подкреплен опытом реальных неудач при попыт­ках работать с аутсорсерами. Фактически же за этими неудачами стоит незрелость менеджмента обжегшихся на аутсорсинге компаний. Многие бизнесы просто еще не освоили технологии управления аутсорсингом — та­кие как ведение базы данных, технологии организа­ции тендеров и ведения торга, ротация аутсорсеров и установление конкуренции между ними, принципы «воспитания» и «выращивания» своих аутсорсеров. Квалифицированно управлять нужно и поиском аутсор­серов, и постановкой задач, и приемкой результатов, и документооборотом. Не все еще научились правиль­но ставить задачу перед подрядчиком, мобилизовывать его на быстрое и качественное выполнение, жестко спрашивать за результат. Мы знаем немало случаев, когда отбор аутсорсеров поручали малоквалифициро­ванным сотрудникам, которые плохо представляли, как оценивать и сравнивать претендентов, что надо знать о них, на что смотреть. Единственное, что понимали, — у кого услуга дороже, а у кого дешевле. В результате отбираются дешевые, но неквалифицированные под­рядчики. А после этого, хлебнув лиха, компания снова возвращается к принципу «все своими руками». Од­нако те, кто достиг определенной менеджерской зре­лости и овладел наукой управления «не своими», как правило, пользуются аутсорсингом с удовольствием и пользой.

Вторая причина опасливого отношения к аутсор­сингу — поверхностный экономический анализ при срав­нении затрат на выполнение функций своими людьми и специалистами со стороны. Если с затратами на аут­сорсинг все ясно и просто, то затраты на содержание подразделения не всегда просто оценить. При подсчете часто упускают из виду, что стоимость одного сотрудника — это не только его зарплата и налоги на нее, но и сто­имость рабочего места, включая долю арендных затрат. А самое главное — это скрытые затраты «управленческо­го времени» — на постановку задач сотруднику со сторо­ны менеджера, на контроль выполнения, на обучение, на поддержание «боевого духа». Все это — какая-то доля затрат времени и денег HR-подразделения, ИТ-подраз- деления, бухгалтерии и т.д. Когда одна из наших клиент­ских компаний, розничная торговая сеть, отказалась от своего автопарка, заменив его услу­гами логистических компаний, ме­неджеры и владелец почувствовали огромное и во многом неожиданное облегчение. Из компании ушла мас­са проблем, связанных с контролем за расходом ГСМ, с воровством и приписками, с отпусками и веде­нием табеля, с поломками техники, штрафами и последствиями ДТП. Отныне контроль логистических аутсорсеров велся всего по трем прозрачным параметрам: своевре­менность доставки, соответствие груза заявке и его сохранность. А вместо десятков во­дителей и нескольких диспетчеров и учетных работни­ков служба в составе всего трех человек. Но это были квалифицированные специалисты, которые умели и ото­брать логистические компании, и проконтролировать их работу, и держать их в тонусе, перезаключая контракты с лучшей из них.

Кроме того, для столичных компаний существует прямая выгода от широкого привлечения аутсорсеров: слишком уж высока стоимость аренды и рабочей силы в Москве. Многие московские компании имеют колл-цен­тры в Твери, Рязани или Екатеринбурге. Туда же выно­сится нередко и кадровое делопроизводство. Недавно одна из крупных московских компаний из числа наших клиентов передала на аутсорсинг ряд функций финан­совой службы. Теперь налоговый учет для нее ведется в Саратове, а управленческий — в Минске.

Характерный дрейф в сторону привлечения аут­сорсеров можно наблюдать в строительной и инжини­ринговой отраслях. Многие компании, выполнявшие прежде заказы своими силами, все шире начинают пользоваться услугами субподрядчиков. В конце кон­цов, продвигаясь по этому пути, становятся генподряд­ными организациями, оставляя в штате лишь наиболее высококвалифицированных специалистов — управлен­цев, инженеров, проектировщиков. «За последние не­сколько лет мои люди не забили ни одного гвоздя!» — с гордостью заявил нам управляющий одной из генпод­рядных компаний. Такие компании, имея небольшой штат, способны обеспечивать выполнение колоссаль­ных объемов. Их «мощности» не простаивают, даже если объемы заказов уменьшаются или увеличиваются в разы. А главное — это высочайшая рентабельность генподрядчиков, о размерах которой компании «пол­ного цикла» не могут и мечтать.

В целом же аутсорсинг на российском рынке толь­ко набирает обороты и далеко не исчерпал всех своих выгод и возможностей.

Светлана Емельянова

Изучая резюме кандидатов на солидные должно­сти, я всегда с большим вниманием относилась к фо­тографиям авторов резюме и подолгу разглядывала их. Коллеги удивлялись: зачем ты это делаешь? Но для меня это было важно: именно из разглядывания фотографий у меня возникало ощущение, стоит встречаться с челове­ком или нет. Разве имеет значение фото? — удивлялись мои товарищи. И вот теперь, накопив статистику и опыт, я могу сказать твердо: очень даже имеет! Вот несколько наиболее запомнившихся примеров.

Случай первый. На фото — женщина, сидящая в автомобиле. Снимок сделан сзади, освещение недоста­точное, лицо к камере вполоборота скорее угадывается, чем просматривается. Во время собеседования на очной встрече претендентка на позицию главного бухгалтера оказалась человеком крайне скрытным и, что называет­ся, «непрозрачным». Ни на один вопрос — ни професси­ональный, ни личного характера — четко и понятно не от­ветила. В ответ на вопросы хихикала или отделывалась общими формулировками, всем своим видом показывая: «Тут и так все понятно, о чем говорить?»

Случай второй. На снимке кандидат на должность начальника производства запечатлен с аквалангом, на бе­регу моря, счастливый и загорелый. Придя на интервью после работы, выглядел поникшим и усталым, едва цедил слова, на вопросы отвечал сдержанно и кратко. Когда ин­тервью практически закончилось, напоследок, чтобы полу­чить завершенное впечатление о человеке, я задала вопрос о том, как он любит проводить отпуск. И тут его будто про­рвало! Оказалось, они вдвоем с женой, практически толь­ко вернувшись из очередного отпуска, сразу же начинают планировать следующий. Планируется все в мельчайших деталях: маршрут, места стоянок, осмотры достопримечательностей. Бронируются отели или квартиры, заказыва­ются билеты и аренда автомобилей, изучается масса мате­риалов о культурно-историческом контексте планируемо­го места отдыха. Изучаются карты дорог, простраивается оптимальный маршрут и прочее, прочее, прочее... Время было позднее, нам тоже хотелось поскорее уйти домой, но посетителя никак не удавалось остановить. Понятно, какое место в жизни этого человека занимала работа и какое — отдых. Чем он действительно увлечен, куда вкладывает все свои силы и может во всю ширь развернуть творческий потен­циал. А где — просто отбывает положенное время.

Случай третий. С фото­графии на нас смотрит муж­чина в расстегнутой на груди атласной рубашке, с толстой золотой цепью на шее и живым, проникающим взглядом. Все в нем излучает расположение, силу, уверенность в себе. Он хотел бы занять вакансию директора рестора­на в крупной ресторанной сети. На собеседовании рас­крылся как человек действительно харизматичный, уме­ющий быстро расположить к себе и войти в контакт, от­личный коммерсант и переговорщик, способный подружиться с нужным человеком и превратить его в постоян­ного клиента. К сожалению, этот лихой предприимчивый казак никак не подходил для того, чтобы заниматься ре­гулярным менеджментом ресторана, чтобы скрупулезно вчитываться в ежедневную финансовую статистику, что­бы нянчиться с подчиненными, растить и учить их, а глав­ное — постоянно контролировать. Он понятия не имел ни об экономической модели ресторана, ни о том, какими инструментами можно добиться выполнения плановых финансовых показателей. А ведь именно эти компетен­ции менеджера и экономиста требовались от управленца в сетевом бизнесе, где работа во многом стандартизи­рована, регламентирована, подчинена жестким станда­там и экономическим критериям. К такому же решению пришел и работодатель: как ни хотелось ему заполучить в команду этого талантливого и энергичного парня, по здравом размышлении оказалось, что в действующей структуре сети вакансии для него просто не было.

Случай четвертый. В течение короткого време­ни через нас прошел плотный поток кандидатов на дол­жность руководителя департамента информационных технологий. Какой вывод я сделала из этих встреч в пер­вую очередь? В первую очередь мне стало понятно, что если претендент на должность ИТ-директора на прило­женной к резюме фотографии одет в растянутый пуло­вер и ковбойку, примерно в таком же наряде он придет на собеседование. И вряд ли сможет мириться со строгим дресс-кодом компании, вряд ли ему понравится всегда приходить в офис в костюме с галстуком. В определен­ной степени эту вольность в одежде можно перенести и на способность работать в жестком распорядке дня и строго соблюдать принятые в компании правила и требования.

Случай пятый. После того как были отсмотрены десятки кандидатов в менеджеры по продажам, я снова перехожу к обобщению. Не стоит приглашать на эту по­зицию кандидата, если к резюме прилагает фотографию, на которой он виден издали и как бы теряется среди мно­жества обступивших его предметов и деталей интерье­ра. Скорее всего, он окажется интровертом, склонным укрываться от слишком пристального внимания окружа­ющих. И мы не обнаружим в нем таких необходимых для успешных продаж качеств, как легкость в общении, быстрота реакции, напор и умение найти компромисс.

Какой образ себя, лю­бимого, выбирает кандидат, чтобы предъявить себя миру во всей красе — далеко не последнее, что определяет личный, а затем и профес­сиональный облик человека. Профессия — ведь это не только объем знаний и навыков, это еще и умение войти в коллектив, выстроить отношения с подчиненными и ру­ководителями, принять стиль управления и корпоратив­ную культуру компании. То есть так или иначе вписать, встроить свои профессиональные компетенции в реаль­ную, живую и часто очень непростую совместную работу.

Возьмусь ли я утверждать, что «физиогномический отбор» работает в 100 % случаев, что можно смело от­сеивать всех формально подходящих по резюме на осно­ве одного только снимка? Нет, не возьмусь. Конечно, это сильно облегчило бы работу рекрутера. Особенно сейчас, когда на рынке труда появляется много сильных специа­листов и менеджеров, а встретиться со всеми иногда не успеваешь физически. К сожалению, из общих физиог­номических правил может быть до 10—15 % исключений.

Поэтому решение о том, встречаться ли с кандидатом после знакомства с резюме, нужно принимать с учетом многих обстоятельств: это и срочность текущего заказа, и ситуация на рынке труда по нужным позициям, и осо­бенности компании-работодателя, и особенные, явные или скрытые, требования заказчика. Но обращать внима­ние на фото и учитывать «физиогномику» при принятии такого решения — нужно обязательно.

Елена Кисель

Недавно с вопросами о ситуации на рынке труда для ритейла к нам обратился отраслевой журнал «Мое дело. Магазин». Мы поделились своими наблюдениями с журналистами. Надеемся, они будут небезынтересны и для вас, наш дорогой читатель.

Каковы сегодня основные тенденции на рынке кадров для торговли?

Если говорить о топ-менеджерах, то с конца прошлого года рынок труда все больше стал превращаться в рынок покупателя. Отношение соискателей высших управленческих позиций к ко­личеству заявленных вакансий растет.

На рынок труда выходит все больше действительно сильных управленцев, желающих найти новое место работы.

Это касается всех отраслей, не только торговли. Не нуж­но, однако, думать, что найти сильного топ-менеджера просто. Их становится больше, но еще более высокими темпами растет представленность на рынке посредствен­ных или откровенно слабых руководителей, занимавших или занимающих высшие управленческие позиции. Это логично: талантливыми сотрудниками компании дорожат, стараются их удержать, и они выходят на рынок труда и реже, и позже, чем те, кто неважно справляется со свои­ми задачами. Так что отыскать жемчужину можно. Но для этого нужно пропустить через сито собеседований и отбо­ров огромное количество кандидатов.

Если же говорить о линейных сотрудниках для ри­тейла, о массовых профессиях продавцов, то здесь в те­чение последних лет сложилась ситуация прямо противо­положная. Схлестнулись и умножились друг на друга два тренда. С одной стороны — рост количества розничных сетей и количества магазинов в каждой из них. С дру­гой — в условиях демографической «ямы», в которой мы фактически уже находимся, приток желающих на по­зиции продавцов заметно слабеет. Сегодня адекватных кандидатов, пожалуй, даже меньше, чем имеющихся ва­кансий. Так что за линейный персонал в рознице уже не первый год идет настоящая война.

Какие механизмы приобретения руководи­телей для торговли используются сегодня роз­ницей?

В наиболее продвинутых торговых компаниях, как правило, хорошо налажена работа с кадровым резер­вом, отстроены и внедрены механизмы поиска талан­тов и движения по карьерным лестницам. Компания стремится вырастить человека, который будет лоялен, проникнут духом корпоративной культуры, будет хоро­шо знать работу изнутри, разбираться в особенностях технологий и бизнес- процессов. Это выгоднее и надежнее, чем искать человека с рынка и затем пытаться «встроить» его, имея весь набор неожиданностей и рисков испы­тательного срока. Однако механизм «выращивания из своих» не всегда работает с нужной производительно­стью. К тому же морковь всегда сла­ще в огороде соседа. Поэтому многие компании, даже имея механизмы внутренней подготовки управленцев, пытаются искать топ-менеджеров на стороне.

В какой мере квалификация топ-менед­жеров российского ритейла соответствует об­щемировому уровню? Насколько российский ритейл специфичен? Каким образом это отра­жается на требованиях к кандидатам на руково­дящие должности?

Спецификой обладает не только ритейл, но и практически все сферы российского бизнеса. Спе­циалисты и топ-менеджеры из западных компаний, с которыми нам доводилось встречаться, обладают ярко выраженной особенностью: они привыкли, что готовые решения приходят из штаб-квартиры, а их дело — в меру сил постараться претворить их в жизнь. Поэтому, когда они начинают трудоустраиваться в российскую компанию, прежде всего их пугает тот объем ответственности, который придется взвалить на свои плечи.

Есть еще один момент: в западных компаниях от человека ожидают, что он будет действовать в со­ответствии с установленными правилами, и выход за их рамки не приветствуется. Например, недавно мы встречались с HR-директором, которая перешла в рос­сийскую компанию, перед этим довольно долго прора­ботав в компании с западным менеджментом. Одной из ее задач на новом месте работы была разработка и внедрение регламентов взаимодействий между де­партаментами. Совершенно серьезно она жаловалась нам на то, что руководители других департаментов ставят ей палки в колеса и выживают из компании. В то же время за полгода работы она ни разу(!) не попыта­лась поговорить с каждым из них в отдельности либо собрать рабочую группу. Нет, она просто продолжала посылать коллегам на утверждение бесконечные вари­анты документов.

В компаниях с российским стилем управления ме­неджера не будут поощрять в том, чтобы в случае слож­ностей он буква в букву придерживался каких-то пра­вил, которые, возможно, нигде и не прописаны. В рос­сийских компаниях от руководителя скорее ожидают, что он сам найдет нестандартный, никакими регламен­тами не предусмотренный ход и получит необходимый результат.

Юрий Пахомов

Наступило долгожданное лето, маняще светит солнце, и мы все чаще заглядываем на сайты туристи­ческих компаний в преддверии заслуженного отпуска. Мы выбираем привлекательную для нас страну и го­род, просматриваем фотографии и отзывы, изучаем погодные условия и достопримечательности. После выбора направления принимаемся за выбор отеля — одного из главных параметров хорошего отдыха. Затем остается ждать этот волшебный момент, когда после приветливых расшаркиваний и получения ключей мы открываем дверь номера и изучаем наше новое жилище (пусть всего на неделю или две).

Но не только туристы и путешественники изучают информацию об отелях. Для многих предпринимателей и инвесторов это привлекательный бизнес. Помимо до­ходности гостиничный бизнес интересен своим содер­жанием: это постоянные новые знакомства, круговорот интересных людей, возможность дарить людям радость и творческая самореализация. События последнего года (Олимпиада и присоединение Крыма) еще больше подли­вают масла в огонь интереса к бизнесу гостеприимства.

Мы тоже решили не отставать от тренда и проана­лизировать гостиничный бизнес с точки зрения производительно­сти труда. Для этого мы отобрали несколько различных гостиничных сетей разного происхождения, масштаба, класса и рассчитали TP- index (среднегодовую выручку на одного работника). Так что если кто-то соберется сверстать биз­нес-план на тему открытия отеля, этот анализ даст ориентир на целе­вой показатель производительности (см. таблицу).

Первое, что бросается в глаза, — это довольно низ­кий показатель производительности в этой отрасли по сравнению со многими другими. Это и неудивительно, ведь мы имеем дело со сферой услуг, а не с производст­вом и не с торговлей. В сфере услуг иная структура вы­ручки (по сравнению с тем же производством) — здесь значительно меньше доля (и размер) себестоимости. При этом людей, занятых в обслуживании и создающих ежедневный уют и праздник, задействовано немало.

Приятно отметить, что российская сеть отелей Azimut Hotels показывает пусть не самую высокую, но вполне соиз­меримую с участниками списка продуктивность. При этом задел для роста эффективности еще остается большой.

Компании, которые давно и всерьез занимаются го­стиничным бизнесом, развиваются в формате сетей (ча­сто международных). Число отелей в крупнейших из них измеряется тысячами. Для гостей в сетевых отелях есть очевидный плюс — мы получаем предсказуемый и ожи­даемый уровень сервиса в любом уголке мира. Этот фак­тор становится особо значимым при путешествиях в эк­зотические страны Азии, Африки и Латинской Америки. Но есть своя прелесть и в «штучных» отелях — семейных или бутик-отелях. Бутик-отель будет иметь уникальный и неповторимый дизайн, который способен насытить потребность в новизне у взыскательного туриста. Оста­навливаясь в небольшом семейном отеле, мы как будто приезжаем в гости к друзьям — хозяева, как правило, делают очень многое для того, чтоб угодить гостю и со­здать настоящий домашний уют.

Говоря о производительности, хочется сказать, что нет предела совершенству. В фокусе управленческо­го внимания всегда необходимо удерживать ключевые критерии результативности. С одной стороны, главный показатель — выручка, как результат заполняемости но­мерного фонда, с другой — эффективность структуры управления и работы персонала.

На поток гостей, преимущественно, влияют правиль­ное позиционирование, набор/ка­чество услуг и известность бренда отеля. Добиваться более высокой производительности позволяют и кадровая политика (включая моти­вацию), и оптимизация бизнес-про­цессов, и автоматизация различных участков деятельности.

Как и в рознице, важнейшим условием успеха в гостиничном бизнесе было и остается место­расположение отеля (location). Выбирая «пляжный отдых», гости готовы дороже платить за размещение в отелях, расположенных на первой береговой линии. Чем дальше от побережья, тем ниже стоимость и по­пулярность отеля. На экскурсионных турах туристы с большей вероятностью будут бронировать отель, на­ходящийся вблизи основных достопримечательностей или транспортных путей.

Ну и конечно же сервис, сервис и еще раз сервис. Основные пункты в разделе «отзывы» посвящены имен­но Его Величеству Сервису. И не важно, идет ли речь о дорогом сетевом отеле или небольшом семейном. Качество сна, уют и чистота в номерах, доброжелатель­ное отношение персонала, всевозможный набор услуг и развлечений, качество питания — все это влияет на выбор отеля. Выигрывают те отели, которые способны оказать гостю сервис, превосходящий ожидания. Мно­гие «приятные мелочи» как раз хорошо запоминаются и передаются как «сарафанное радио». Это и помощь в покупке билетов на закрытые мероприятия, и особое отношение к детям и питомцам, и трансфер в аэропорт за счет отеля и т.п.

Компания Страна Бренды Кол-воотелей Выручка, 2013 (млн $) Персонал(чел.) TP-Index [1](тыс. $/ чел.) InterContinental HotelsGroup PLC Велико­британия Holiday Inn, Holiday Inn Express, Crowne Plaza, InterContinental, Staybridge Suites, Candlewood Suites, Hotel Indigo 4400 1903,00 8179 232,67 Scandic Hotels AB Швеция Scandic 150 654,00 3000 218,00 Wyndham Worldwide Corporation США Days Inn, Howard Johnson, Ramada,Super 8, Wyndham 7400 5009,00 32 800 152,71 NH Hoteles Испания Hesperia, Nhow, Elysium, NH Hoteles 400 1699,49 13 795 123,20 The Hongkong and Shanghai Hotels, Limited Гонконг Peninsula Hotel, Quail Lodge Resort, Gold Club 20 710,53 5772 123,10 Marriott International, Inc. США Renaissance Hotels, Marriott Hotels & Resorts, Courtyard, Fairfield Inn, Ritz-Carlton 3700 12 784,00 123 000 103,93 Four Seasons Holdings Inc. Канада Four Seasons, Regent hotels 92 3700,00 37 263 99,29 Hyatt Hotels Corporation США Hyatt Regency, Hyatt, Grand Hyatt, Andaz, Park Hyatt, Hyatt Place, Hyatt Summerfield Suites 500 4184,00 45 000 92,98 Shangri-La Asia Limited Гонконг Shangri-La, Traders Hotels, Kerry Hotels 72 2081,08 27 900 74,59 Hilton WorldwideHoldings, Inc. США Doubletree, Embassy Suites, Hampton, Hilton, Conrad, Homewood Suites 4000 9 276,00 147 000 63,10 Azimut Hotels Россия Azimut 22 116,67 2050 56,91 Accor SA Франция Sofitel, Novotel, Mercure, ibis, hotelF1 3500 7620,86 136 792 55,71 Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. США Sheraton, Westin, St. Regis, Luxury Collection, 40 W Hotels, Four Points, Le Meridien, Aloft, Element, Starwood 1125 6115,00 181 400 33,71
За последние несколько лет современные техно­логии оказали кардинальное влияние на продвижение услуг отелей. Огромный объем покупок переместился в Интернет. Сайты Booking.com и ему подобные позво­ляют туристам самостоятельно выбирать, сравнивать и бронировать отели в любой точке земного шара. А сайт TripAdvisor.com (и ему подобные) становится ос­новной площадкой для размещения и изучения отзывов, которые весьма существенно влияют на выбор отеля потенциальным гостем. Так что присутствие в системах on-line бронирования и образ отеля (сети отелей), фор­мирующийся в Интернете, становятся необходимыми инструментами продаж. При этом сотрудничество с тур­операторами и агентствами по-прежнему не теряет акту­альности.

Владимир Сметанников

Финансовый директор о восстановлении потерян­ных учетных данных: «Начну думать и вспоминать, что у меня в голове мелькало...»

***

Директор государственной корпорации: «Любой лишний человек в системе управления — это враг, даже если он славный малый и замечательный менеджер».

Арендатор арендодателю: «Цена вашего предло­жения нас устраивает, только у нас нет денег, что­бы заплатить ее».

***

Генеральный директор Заказчику: «Ты что, бу­дешь с меня выполнения всех договорных условий требовать?» Заказчик: «Будешь себя плохо вести — буду требовать!»

Владелец о развитии сети магазинов: «Мы не просто наступаем на грабли — у нас сплошной бег по граблям!»

Владелец о Генеральном директоре: «Свои деньги он хорошо считает, а вот мои — плохо!»