- Только что вы успешно от­крыли магазин нового для себя формата - «Флораленд».— О новом формате магазина го­ворить рано. Пока мы ищем, нащупы­ваем новый формат, пробуем новые направления. «Флораленд» — это са­довый центр, который мы открыли по соседству с нашим магазином «Строй­депо» в Туле.

Прежде чем решиться на этот шаг, мы посмотрели садовые центры в Германии и Голландии. Поняли, что в Европе такая ниша есть, направление развивается. В России же садоводст­во — это одно из наиболее популярных хобби, и эта ниша не занята. Да, во­круг Москвы есть такие магазины. Есть небольшие спе­циализированные садовые центры, есть «Дарвин», есть «Садовый рай» OBI. Но в небольших садовых центрах и питомниках нет достаточного ассортимента, а у OBI и «Дарвина» не самые демократичные цены. И если рядом с Москвой это направление худо-бедно представлено, то в регионах такие садовые центры точно отсутствуют.

Какие были еще аргументы в поль­зу открытия садового центра? Сегодня к нам в «Стройдепо» приезжают DIY- клиенты. Это мужчины, но часто они приезжают вместе с женами. Наша ло­гика такова: если мужчина что-то де­лает своими руками на даче, то и жена у него, скорее всего, тоже любит ручной труд на природе. Ей просто не может не нравиться сажать и растить! Вот для та­ких совместных комплексных покупок мы и создаем «Флораленд». У нас по статистике женщин среди покупате­лей «Стройдепо» около 20 процентов. За счет «Флораленд» мы планируем до­вести долю женщин в наших магазинах до 40 процентов.

Если наш первый магазин докажет свою состоя­тельность, то мы смело можем дополнять ими наш ос­новной формат — «Стройдепо». Составит ли нам конку­ренцию OBI с его «Садовым раем»? Не составит. Потому что в регионах мы с OBI нигде не пересекаемся: там, где есть мы, их нет. Поэтому мы можем спокойно занимать «наши» города.

- У вас есть основной успешный бизнес. Его идея, ассортимент, формат - все это скла­дывалось и шлифовалось еще с 2006 года. И вдруг вы открываете принципиально другой магазин. Чем вы руководствовались, делая та­кой резкий прыжок в сторону?

— За 8 лет с момента создания первого магазина «Стройдепо» был отработан его формат, и на сегодняш­ний день — это сильный формат. Несмотря на непростые для всей розницы времена, мы приросли в объеме про­даж по сравнению с прошлым годом. Но нам всегда хо­чется большего, всегда не хватает оборота. За счет чего можно повысить отдачу с квадратного метра? Нужно искать какие-то дополнительные ходы. Например, рас­ширять ассортимент. Можно в рамках имеющегося ма­газина добавить новые товарные группы и уплотнить вы­кладку. Но тогда мы разрушим концепцию, перестанем быть магазином-складом, будем вынуждены увеличить стоимость операций и, как следствие, — повысить цены. И тем самым отойдем от позиционирования «низкие цены каждый день».

Мы пошли другим путем. Рядом с тульским магазином у нас есть собственная неиспользованная земля. Внутри магазинов у нас всегда было направление сезонного това­ра, и оно доказало свою перспективность — летом прош­лого года сезонный товар, продаваемый в шатрах, дал 30 % от оборота. В Туле мы решили расширить сезонную тематику и добавили еще 500 метров теплицы и 500 ме­тров открытой площадки. Объем инвестиций минимален, а отдача ожидается очень высокая. Уже сейчас «Флора- ленд» генерирует большой трафик и дает товарооборот, равный выручке 6 шатров. Взаимопроникновение товаров в чеках, то есть синергия «Стройдепо»-«Флораленд» на сегодняшний день достигает 25 %. В садовом центре мы не отходим от концептуальных принципов нашей сети в ценообразовании и ассортиментной политике: низкие цены, большой товарный запас, удовлетворение базовых потребностей основной целевой аудитории.

На зиму мы теплицу будем закрывать, а комнатные растения будут зимой представлены в магазине. Зимой домашние растения продаются даже лучше, чем летом.

Зима у нас длинная, без солнца и зелени, и растения в это время очень востребованы. Они скрашивают эту нашу зимнюю жизнь.

- Все туда, а вы оттуда. Сейчас все сокраща­ют инвестиции, кризис на дворе. А вы, наоборот, открываете новый формат. Не рискованно ли?

— На самом деле инвестиции были небольшие. В Туле мы использовали площадь при магазине, которая нам принадлежит. Если этот проект будет успешным, то на другой территории мы используем площадь, которая нам досталась в виде обременения, то есть мы просто на­чнем рационально использовать то, что уже есть.

- Что получилось? Каковы первые резуль­таты? Оправдались ли надежды?

— Мы планировали, что продажи DIY останутся на прежнем уровне и те же самые покупатели по доро­ге на дачу будут дополнительно покупать садовые при­надлежности, материал для посадки. Но оказалось, что рекламой дачного центра мы создали отдельный целе­вой поток новых покупателей. Люди приехали из других районов. Наплыв посетителей был безумный, паркова­лись в окрестностях магазина везде, где только можно. 500 метров заполнено припаркованными машинами! По 30 человек стояли в очередях!

В день открытия все мы волновались и все стара­лись прислушиваться к тому, что говорят посетители. Приехавшие говорили, что такого магазина у них в реги­оне нет. Одна из женщин сказала, что теперь ей стало очень комфортно: «Муж занят покупкой своих железок, и я о них даже не думаю, мне есть чем заняться самой». Это было как раз то, на что мы рассчитывали!

За прошлые годы «Стройдепо» отработало и отто­чило свою рекламу. Это газета, содержащая предложе­ния по специальной цене. Для «Флораленд» мы исполь­зовали такую же технологию, тоже газета, но только с новым брендом.

Кроме того, на открытие мы пригласили самую настоящую звезду. В кругу садоводов есть признанное имя — Октябрина Ганичкина, известная телеведущая, агроном. Люди, которые занимаются садом, приходи­ли к ней за автографом. Кроме того, Ганичкина сейчас продвигает собственный PL — «Октябрина Апрелевна» (удобрения для растений). И он у нас теперь есть в на­шем магазине, стойки поставили. В результате у нас с Ганичкиной получился ко-брендинг.

- Что обеспечило успех нового магазина?

— Назову три фактора, которые, на мой взгляд, определили успех.

Первый — скорость. На рынке побеждает либо умный, либо быстрый. «Дарвин» — ребята умные, правильные, у них красивый, просторный торговый зал. У нас нет такой красоты и масшта­бов. Зато у нас инвестиции на порядок ниже, чем у умных! Мы — быстрые.

Мы приняли решение об открытии до­вольно поздно: за полтора месяца до начала сезона у нас была голая земля.

И, невзирая на это, мы открылись во­время — в начале дачного сезона. Мы успели вскочить в последний вагон, заказав растения.

Второй фактор — наличие ме­неджера проекта, который имеет опыт работы в питомнике, понимает в растениях. Наш менеджер отвечает за товар, знает, как его выставить. Товар крайне сложный. Нужно постоян­но контролировать и поддерживать температуру возду­ха. Чуть не вовремя снял пленку с растений — они могут погибнуть. Каждое утро и вечер замеряется состояние почвы. Мы перебрали большое количество кандидатов, многие отказывались из-за сжатых сроков. В результа­те нам очень повезло: мы нашли именно того, кто был нужен.

И, наконец, мы очень быстро сформировали коман­ду. За две недели до открытия еще не было продавцов. А продавцы нужны были не абы какие, а знающие толк в растениях, с образованием, с опытом работы. По сути, работа консультанта по растениям близка к работе про­визора в аптеке. Покупатель приходит за обстоятельной консультацией — как растить, как поливать, куда ставить. И вот мы совершили то, во что никто не верил: мы постро­или за полтора месяца теплицу, нашли людей и сплотили команду. Возможно, если бы не экстремальные условия, сплотить коллектив нам бы и не удалось.

Свою роль сыграло и то, что мы ездили знакомиться с поставщиками и форматами магазинов впятером, всей топ-менеджерской командой. Пять пар глаз — это очень важно. Один заметил одно, другой — другое, потом обме­нялись, обсудили. За две поездки мы проехали Германию и Голландию и записали все, что можно было взять у них на вооружение. В результате получилось даже лучше, чем садовый отдел в «Леруа». А ведь для нас «Леруа Мерлен» — катализатор всех изменений. Он приходит в го­род и выжигает все вокруг. Благода­ря масштабу сеть может позволить себе торговать ниже себестоимости. В Твери, когда туда пришел «Леруа», закрылись 80 процентов всех магази­нов отделочных материалов. А когда первый «ЛМ» появился на МКАДе, находящийся по соседству рынок «Синдика» просел на 70 процентов. Но там работали мелкие предприни­матели, они благодаря своей гибко­сти быстро переориентировались, сделали ставку на тот ассортимент, который слабо представлен в «Леруа Мер- лен», и восстановились через год.

Мы понимаем, что через какое-то время «Леруа» будет везде. В том числе и в городах нашего присутст­вия. И нам надо успеть найти ниши, в которых они сла­бы, и укрепиться в них. Что это за ниши? Это стройка, электроинструмент, черновые строительные материалы. И садовые растения! Мы начали с последнего — постро­или теплицу под растения. Сейчас в Туле рядом с гипер­маркетом достраиваем строительную базу, где будет большой офис продаж для прорабов.

Что будет дальше? Мы будем двигаться в сторону стройбазы. Почему база? Мы планируем дополнить наш основной формат «Стройдепо» зонами открытого хранения. Поставим стеллажи под открытым небом, где бу­дет храниться большой товарный запас всего того, что не нуждается в крыше. Тула будет пилотным проектом. Кстати, пришли мы к этому уже после открытия «Флора-ленд». Возможно, будет два формата — стройбаза сама по себе и гипермаркет плюс стройбаза плюс садовый центр. Отдельный зеленый центр без магазина нежизне­способен. И если оба формата или один из них окажутся эффективными, с ними можно будет дальше идти в об­ластные центры и миллионники.

- Чем кроме отсутствия крыши стройбаза отличается от «Стройдепо»?

- «Стройдепо» — мага­зин, не требующий сервиса при работе с розничным покупате­лем. Главное — разложить то­вар. Стройбаза же — это фор­мат, сфокусированный на об­служивании клиента. Клиент — тот центр, вокруг которого все крутится и вертится. Основной клиент стройбазы — прораб.

Для него все должно быть ор­ганизовано так, чтобы в очере­ди он проводил минимальное время. Время обслуживания клиентов-прорабов долж­но быть расписано поминутно: в 11.30 его пригласили за стол к менеджеру, в 11.33 составили спецификацию, в 11.40 приняли оплату. Главное — скорость и качество обслуживания. Следовательно, весь этот процесс надо автоматизировать. Все должно быть в гаджетах.

По сути, мы создаем сейчас магазин будущего. Он должен будет усилить наши позиции на случай прихода «Леруа Мерлен». Мы не успели этого сделать в Ногинс­ке до прихода «Леруа», и в результате были вынуждены закрыться.

Конечно, не все эти ходы придумали мы сами. Мы активно используем зарубежные находки. Лидеры не­мецкого рынка: ОБИ, «Хагебау» тоже идут по пути рабо­ты и со строителями, и с женской аудиторией. А в «Бау­хаузе» даже навигация так выстроена: налево товар для покупателей DIY-щиков, Hard — тяжелая стройка; напра­во — для девочек, Soft — декор и сад.

- Вы говорите так, будто светлое будущее уже наступило, и все ваши задумки успешно реализованы...

— Риски, сомнения — они есть и сейчас. Поэтому мы постоянно держим руку на пульсе. Любой сбой мо­жет свести на нет нашу красивую идею... Успешно ли вы­бранное нами направление — мы поймем 25 июня, когда подсчитаем убытки, поймем процент погибших растений. А окончательное решение будет принято 30 октября — в конце сезона.

- Какие изменения привнес в работу магази­на такой сложный товар, как зеленые растения?

— Товар более маржинальный, чем тот, к работе с которым мы привыкли. Но и потери выше. В стройке 1% потерь, а в садовой теме мы запланировали 8%, по растительной группе до 20%. Если будет больше, то надо будет прилагать усилия по удержанию норматива и очень серьезно работать с технологией. Но предвари­тельный анализ показывает, что мы идем существенно ниже норматива.

Сравнивая традиционный ассортимент и новый, мы понимаем, что здесь нагрузка на персонал значитель­но выше. Чаще нужно ухаживать за растениями, чаще таскать на себе тяжелые лотки. Работа как на грядке. И есть гендерное противоречие: женщины лучше ухажи­вают за растениями, лучше консультируют, больше зна­ют о том, как поливать, как сажать. Для покупателя это крайне важно: ему недостаточно информации из интер­нета, ему нужно все объяснить и показать. А физическая сила, необходимая для того, чтобы перемещать лотки — она, конечно же, в мужских руках. Поэтому мы сейчас при­няли решение добирать мужчин-продавцов.

- Какие выводы на будущее вы сделали из опыта первого магазина «Флораленд»?

— Главное — заказ делать за полгода. И кассовых узлов должно быть больше, трафик нужно хорошо посчитать. При­ятно, конечно, когда на открытии магазина на кассе сто­ит очередь из 30 человек. Но сегодня покупатель постоял в очереди, а завтра он не приедет. Надо расписать про­цесс открытия как маленькую войсковую операцию.

Сначала у нас была идея открыть сразу три мага­зина, но пока решили попробовать на одном, на том, который ближе к Москве. Благо от центрального офи­са до магазина ехать полтора часа. Если опыт окажется успешным, то будем тиражировать — откроем за год еще 3-4 магазина.

Залог успеха в нашем деле — либо в пассионарности и драйве, либо в знаниях. На драйве мы сделали ры­вок и открыли наш первый «Флораленд». По результа­там первых месяцев его работы мы накопим опыт и зна­ния, потом опишем процесс, автоматизируем его. Уже сейчас наши айтишники головы не поднимают, бьются над автоматизацией работы магазина.

- Как удалось замотивировать команду ва­ших менеджеров на запуск нового магазина?

— Люди мы очень разные, но нас объединила об­щая цель. Главным стимулом для всех стали наши ре­зультаты 2013 года. Нас долбануло в Ногинске, когда дверь в дверь с нами открылся «Леруа Мерлен» и про­дажи сразу же упали. Стало понятно, что нужно прини­мать меры. Людей ведь можно заинтересовать не только деньгами, но и общими ценностями, общим интересным делом, амбициозными задачами. У всех у нас была зада­ча: отыграться, защитить территорию, дать конкуренту достойный ответ. Я не являюсь сторонником одной толь­ко материальной мотивации. Конечно, у всех будет пре­мия в конце сезона, когда будет понятен операционный результат работы нового формата. Я категорически про­тив того, чтобы премия от нового магазина была только у директора по развитию или менеджера проекта. Это разъединяет. Мы — одна команда, у нас общая цель, все мы на нее работали, и премия должна быть у всех.

- Сейчас ваша команда на гребне драйва. А что будет потом, когда докажете, что магазин успешен?

— Скучно точно не будет. Сейчас у нас много идей. Как только у нас появляется новая идея и мы ее начи­наем обсуждать, коллеги спрашивают с иронией: «Что, через месяц надо готовиться реализовывать?» Да, это удивительно, что мы внедряем все в такие короткие сро­ки. Мы верим, что все это возможно. В планировании важны приоритеты, но когда начинается реализация, тут важна скорость. Как говорил Максим Климов, созда­тель «Л'Этуаль», которого я считаю хорошим учителем в менеджменте: «Лучше я 20 раз ошибусь, чем 80 раз не успею принять правильное решение».

Наши эксперименты и поиски воодушевляют пер­сонал. Активность, появление новых проектов, усиление формата — очень важны с точки зрения мотивации. По­тому что для людей это новые перспективы и всем ин­тересно увидеть, что там впереди. А уж тем более, если проходящие изменения успешны. Кроме того, красивая идея с садовым центром оказалась привлекательной не только для наших менеджеров, но и для арендодателей. В одном из наших магазинов сложились неустойчивые отношения с арендодателем, и он все собирался заме­нить нас на «Леруа Мерлен». Люди они бизнесовые, прагматичные, и для них, естественно, был привлекате­лен международный сильный игрок с инвестиционной подушкой. Но как только у нас появилась возможность увеличить площадь под садовое направление, а значит, увеличить и трафик в торговый комплекс, мы пришли к ним с нашими новыми проектами, и теперь они готовы продолжать работать с нами. Некоторые арендодатели уже готовы инвестировать в строительство садового цен­тра под наши потребности.

- Много новых идей, высокая скорость из­менений - не боитесь растерять уже накоплен­ный багаж?

— Я никогда не был сторонником изменений ради изменений. Равно как и противником всего старого только из-за того, что оно старое. Я нахожу аналогии с прошлым опытом и реализую их. И сегодня, когда мы экспериментируем и развиваем новые направления, вы­держивать преемственность, повышать эффективность наших бизнес-процессов и устойчивость экономической модели, совершенствовать технологии — крайне важно. Не открещиваться от прошлого, не разрушать то, что уже наработано, а проводить те изменения, которые дейст­вительно необходимы и диктуются ситуацией на рынке. Все наши инновации — это ответ на внешние угрозы. Нам не нужно бороться со своим прошлым, бороться с со­бой. У нас достаточно много рыночных угроз, вот с ними и стоит бороться. Рынок стал другим, поменялись тен­денции — мы их увидели и быстро отреагировали. Это ка­сается всего, не только кардинальных решений по новым направлениям. Сейчас меня мотивирует, что я создаю конкурентоспособный формат. Мне интересны любые достижения и успехи на этом пути.

Беседовала Любовь Горбунова

Однажды руководство крупной ресторанной сети обратилось к нам с запросом: на должность директора по маркетингу требуется опытный и сильный менеджер. За­дача — наладить централизованное управление маркетин­говой активностью сети. Существующая система привле­чения гостей работала со скрипом и сбоями. При этом в ее основе лежал грандиозный замысел, глубина и разветвленность которого поражали воображение. Помимо тра­диционных путей привлечения клиен­тов — рекламных кампаний, скидочных акций, исследований клиентского по­ведения — система маркетинга включа­ла много необычного. Например, каж­дый из ресторанных залов сети дол­жен был работать как своеобразный театр, с порога погружающий гостей в экзотические миры. Смена спекта­кля — чуть ли не еженедельно, соглас­но на полгода вперед просчитанному репертуару. И вся эта махина должна крутиться непрерывными циклами: от творческого замысла к техническому плану, через це­почку согласований — к армии субподрядчиков и далее — к сложнейшей логистике, обеспечивающей синхронную смену декораций в десятках ресторанов, в едином ритме с тематическими изменениями в меню.

Если не говорить о фастфуде, то по-настоящему централизованных и обчелся, и найти на рынке труда человека с нужным опытом — почти невероятное везение. Но нам повезло: такого человека мы нашли. И были убеждены, что кан­дидат и работодатель идеально подходят друг другу... Да не тут-то было! К концу шестой недели испытатель­ного срока заказчик сообщил, что собирается увольнять нового топ-менеджера. Ошарашен­ные, мы задаем вопрос о причинах. А что мы получили? — пожимает пле­чами заказчик. С одной стороны, — нескончаемый, мутный поток жалоб и претензий со стороны подчинен­ных, а с другой — пассивность и без­действие нового директора на общих собраниях, где мы надеялись увидеть его во всем блеске. А ведь наши со­брания — это единственная площадка «смотра войск», где весь коллектив на виду и всем понятно, кто есть кто.

Что касается возмущения подчиненных, то здесь все более-менее понятно. Прежний директор был мо­ложе большинства своих сотрудников, жесткостью характера не отличался, со всеми старался поладить. И при нем — не прошло и полгода — маркетологи на­прочь забыли, что такое производственная дисциплина. Естественно, что когда новый босс поставил их в строй и потребовал работать на полную катушку, это не могло не вызвать протест. Отсюда и недовольство, и жалобы.

Ну что ж, болезнь внедрения в коллектив «новой метлы» хорошо известна, ее симптомы узнаваемы и, по нашим прогнозам, скоро должны исчезнуть. Но откуда у дея­тельного, полного сил и замыслов человека — пассив­ность и стремление держаться в тени?

Встречаемся, беседуем. Узнав о том, что им недовольны, менеджер искренне удивился. «Как так? За этот короткий срок я получил конкретные результаты, их уже можно пощупать.

А что на собраниях помалкиваю — сла­ва Богу, докладывают и спорят мои подчиненные! Но ведь так и должно быть! Значит, я не замыкаю всю лавину дел департамента на себя, любимого, а налаживаю систему работ, в которую люди включаются активно, результа­тивно, с высокой степенью самостоя­тельности! Логично?» — «Логично! Трудно с этим спорить? Трудно! Но приходится. Ты привык работать в одной систе­ме неписаных правил, — объясняем мы, — и вдруг оказался в другой. И сам не заметил, что правила поменялись. Сам- то ты видишь, что компания замечательная?» — «Вижу!» — «Хочется тебе в ней работать?» — «Очень!» — «Тогда просто учти некоторые местные обычаи и привычки. Просто отнесись к ним как к данности. Как к погоде, воевать в ко­торой нет никакого смысла. Встречают-то здесь по одеж­ке! И выводы могут сделать очень быстро, еще до того, как заглянут в отчетность и смогут оценить взлет твоих пока­зателей! Всему этому придет свой черед, но пока — просто будь поярче, будь побольше на виду. А потом и результаты твои оценят, и истинную ценность твою поймут, и полюбят как родного». Побеседовали и с работодателем, договори­лись, что новому руководителю дадут до конца отработать его испытательный срок.

Прошло еще три недели. Встречаемся с заказчиком, заводим разговор о новичке — у собеседника даже лицо светлеет. Да, говорит, в своих первых оценках мы были неправы. Специалист как раз тот, какого искали. И дело свое делает отлично, и в команду вписался без зазоров. Спасибо, что уберегли от скоропалительного решения!

Вот такой интересный случай. Конечно, такое случа­ется не каждый раз и даже не через раз. Но коллекцию подобных эпизодов мы уже собрали. Из-за чего кандидат и работодатель, почти идеально подходящие друг другу, рискуют расстаться в самом начале знакомства? Из-за ме­лочей и недоразумений! Кандидата не устраивает недоста­точная доля оклада в зарплате? Показываем ему, какую структуру вознаграждения для его должности предлага­ют сегодня большинство работодателей, — и вот уже его все устраивает. Работодателю не нравится, что будущий главбух, молодая мама, не готова присутствовать в офисе чаще трех дней в неделю? Собираем их вместе, подроб­но разбираем обязанности бухгалтера и все его задачи, смотрим, какая работа может быть выполнена дома, — и работодатель соглашается на три дня. Менеджер не выдерживает давления со стороны босса, место которого он должен занять через полтора-два месяца? Несколько поддерживающих бесед с новичком — и он, сделав глубо­кий вдох и мобилизовавшись, благопо­лучно проходит эту трудную полосу. Во всех этих случаях после того, как были сняты первые недоразумения, работ­ник и работодатель не только сотруд­ничали в течение длительного време­ни, но и считали свою встречу удачей, крепко держались друг за друга. Мы далеки от мысли, что достаточно по­мочь новому работнику и работодате­лю справиться с проблемами взаимной «притирки», и все будет замечательно. Мы обсуждаем «притирку» действи­тельно сильных и нужных данной ком­пании кандидатов, которые прошли тщательный отбор и в которых мы были полностью уверены.

Оглядываясь на все эти эпизоды, и работодателям, и соискателям, хочется сказать: «Будьте бдительны! Возможно, вы пришли в ту компанию, о которой давно мечтали. Возможно, к вам постучался именно тот чело­век, которого вы ждали годы. Но не всегда это видится с первого взгляда. Задумывайтесь о том, что может за­туманить ваш взор и помешать разглядеть главное!»

Елена Кисель

Генеральный директор: «Почему, когда вы озвучи­ваете плановые цифры, я не слышу металла в голосе?»

***

Арендодатель об арендаторах: «Когда они пере­ехали на первый этаж, то почему-то решили, что у них очень дорогой товар. И так взвинтили наценку, что его сразу перестали покупать».

Кандидат на должность Главного бухгалтера о пе­риоде своей биографии, когда она работала бухгал­тером в небольшой дочерней фирме ЮКОСа: «После этих событий я решила нефтяную отрасль больше не развивать».

***

Директор Розничной сети на заседании Правления отчитывается о результатах недели по магазинам: «По ма­газину в городе Х у нас прирост 0 % — не смогли ни вы­расти, ни упасть...»

***

IT-директор: «Покупатели в магазине должны ходить правильно! Тогда у нас и цифры будут нор­мальные».