Наступает новый, 2015 год.

И никто не берется дать прогноз, что произойдет в этом новом году. Говорят, уж слишком это зависит от человеческого фактора в единственном лице.

Ну что ж, если нет прогнозов — остается только гадать. Какой это будет год? По излюбленному нами восточному календарю — год Козы. И притом какой-то очень странной — синей да деревянной...

Жутковато выглядит такая коза. Как в том полуза­бытом детстве, когда непонятный дядька хриплым басом, ворочая пальцами, начинал приговаривать: «Идет коза рогатая! Идет коза бо- датая! За малыми ребятами! Забо- дает-забодает...»

Это «забодает-забодает» как-то уж очень просматривается прямо сегодня — и с падающими курсами, и с новыми налоговыми проектами, и с фантастическими законодательными инициативами, и с явно возросшими аппетитами поглядываний в сторону бизнеса, уже не важно — большого или ма­ленького. Тут уже не просто шер­сти клок — как бы шкуру не сняли. Увернуться бы суметь да успеть.

Но как раз тут с козой все не так уж и плохо. Коза, конечно, существо вредное и своенравное, но чрезвычайно пронырливое. Не зря же в народе говаривали:

«Если хочешь с соседом поругать­ся — заведи козу». Сквозь любой забор пролезет и все, что соседом всхожено упорными заботами и трудом, непременно по- обглодает. Где вершки — там вершки, где корешки — там корешки. Никогда не перепутает. Прямо как нынешние банки долги кредитные реструктурируют — тот, кто по­пробовал, подтвердит!

И все же есть в козе своя неизбывная козлиная сила. Живуча, неприхотлива, опять же — корму мало по­требляет. Не нужны в нее большие инвестиции. Недаром те, кто в крайнюю нищету впадал, корову терял, а хоть козу — да оставлял. Молока от козы, конечно, что кот наплакал, зато полезное, на родной подзаборной травке выстоянное.

Главное, помнить, что год все-таки — не козла. Потому что в нашей родной культуре, насквозь пропи­танной романтическим

понятие для употребления запретное. «А за козла — ответишь!» — вот и весь разговор.

Если гадать по фольклорным козам и дальше, то можно предсказать, что несладко придется остаткам на­ших всеми так нелюбимых бизнес-олигархов. Мало того, что денег на них на всех не хватит, так есть на них еще и вековечная история про козу-дерезу. Ту самую дерезу, что «за три гроша куплена — полбока луплено». Хоро­шая такая русская народная сказка про олигархическую козу, которая у бедного зайчи­ка домик отняла. Но тут пришел храбрый петух (просьба на феню не переводить), да так козу-де- резу напугал, что она с перепугу с печи упала да убилась. И хеппи- энд у сказки есть: «и стали заинь­ка с петушком в избушке жить да рыбку ловить». За неимением норвежской белорусского засола.

А вот малому бизнесу на­гадать можно полное счастье. Главное, вовремя вспомнить и ис­пользовать одно секретное закли­нание, родившееся в счастливые советские времена: «Бросить бы все — и поехать в Урюпинск!» Без шуток — имеется в виду именно Урюпинск, столица российской провинции. Единственный город, где установлен памятник козе. Потому что в этом очень-очень бедном регионе ничего больше не родилось и не росло. Вот местное население и выкрутилось — стало коз разводить, да шерсть с них чесать, да с этой шерсти платки пуховые вязать. Так мелким предпринимательством и перебивались десяти­летиями. А кое-кто даже и процветал. Про это тоже па­мятник поставлен — можно посмотреть на фотографии.

Конечно, для тех, кто не сумеет воспользоваться этой рекомендацией, может быть уготована участь и дру­гой козы — той, которая Сидорова. До сих пор гадают, какой-такой этот Сидоров и как именно и за что он свою козу драл, но судя по тому, насколько прочно впечатался этот факт в народную память, участи такой лучше все же избежать. Хоть в Урюпинске, хоть незнамо где.

Но самый оптимистичный гадательный сценарий — в живописной сказке про фрау Аленушку и ее братца Иванушку. Помните же — умная и правильная фрау Аленушка все время говорила Иванушке, чтобы он из копытцев не пил и всякие санитарные правила челове­ческого общежития поддерживал. Но не послушался Иванушка, извелся жаждой, тяпнул из копытца — и стал козленочком. Вроде бы как несчастье. Ан нет, злобная закулисная ведьма и саму фрау Аленушку в темных эко­номических водах утопила, навесив на шею гнет тяжких санкций. И кто же спас ее? А вот он — наш козленочек, который и ведьму извел, и счастье кругом всем произ­вел, и сам в добра молодца на зависть всем обратился... Очень оптимистичный сюжет — надо срочно продать на Первый канал телевидения.

Гадать можно до бесконечности. Но пришло вре­мя сделать новогоднее пожелание. Оно будет простым: «Чтобы всем нашим читателям на хромой козе объехать все невзгоды и напасти будущего года и остаться спо­собными продолжать и развивать свое дело!»

Потому что тот, «кто строит — тот чего-нибудь да стоит» — так нас в детстве учили.

С Новым годом вас, дорогие друзья! Евгений Емельянов

Беседа об особенностях ведения семейного бизнеса с Давидом Семеновичем Тетро, генеральным директором компании ООО «Объединенная транспортная компания», бизнесменом во втором поколении. - Давид Семенович, позвольте несколько вводных слов. Первое поколение российских бизнесменов выступило на сцену в начале 90-х. Многие тогда начинали свое дело на голом ме­сте. За душой было одно только отчаянное же­лание победить нищету, головокружение от открывшихся возможностей, жажда рискнуть и попробовать. Можно сказать, что в массе сво­ей бизнес, если говорить именно о бизнесе, а не о приватизации госсобственности, поднимался на волне юношеского энтузиазма, на подъеме молодых нерастраченных сил. Сегодня всем этим людям как минимум за сорок, многим - за пятьдесят и за шестьдесят. Они начинают заду­мываться: что будет с моим бизнесом еще че­рез двадцать лет? Кому доверить? Как обеспе­чить безбедную жизнь детей и внуков? Многие начинают задумываться о передаче дела по на­следству. Пока для большинства бизнесменов это только тема для размышлений. А вот для вас - это уже реальный опыт и реально прожи­тая история. Так ведь?

— Это реальная история, она и сейчас продолжается. Но моя история — это скорее история, прожитая наслед­ником, чем «бизнесменом 90-х». Бизнесменом в те годы был мой отец, который в 96-м начал бизнес по производ­ству и оптовым поставкам сахара. Я же начинал свою ка­рьеру в отцовской компании с самых низов, с должности грузчика. Это было мое первое место работы. Будучи еще студентом Московского института электроники и мате­матики, я подрабатывал грузчиком на складах отцовской компании. Через четыре месяца я был уже начальником склада, а где-то месяцев через восемь перешел работать в офис. Сначала учетчиком, потом — сотрудником бухгалтерии. Через какое-то время я стал заместителем главно­го бухгалтера, потом — финансовым директором. Про­работав в компании четыре года, я смог уже занять дол­жность исполнительного директора. Вот так год за годом я двигался по карьерным ступеням, пока не стал наконец партнером отца по бизнесу. А после того как сахарный бизнес был распродан, мы с отцом начали новый бизнес, совсем в другом сегменте.

- Давайте пока задержимся на сахарной теме. Когда вошли в долю на правах совла­дельца?

— Официально долю на меня не оформляли, толь­ко в самом конце — кажется, процентов семь. Если гово­рить о том, на кого тратились заработанные деньги, то я был в доле всегда — одна семья все-таки. А партнером я стал, когда освоил управление финансами и занял дол­жность исполнительного директора.

- Постепенное карьерное восхождение с самых низов - это был ваш собственный вы­бор?

— Это было решение отца и его подход. Я должен был начать с самого низа, чтобы во всем разобрать­ся, понять все плюсы и минусы работы каждого звена и все моменты, которые нужно контролировать. Сейчас я считаю, что это было абсолютно правильное решение. А тогда — тогда у меня просто не было других вариантов.

- Отец готовил вас к будущей роли партне­ра заранее? Были беседы на эту тему?

— Активно обучать меня ведению дела он начал только через два года моей работы в компании. Только после того как я сам прошел непростой карьерный путь, что-то понял и чего-то добился.

Когда я перешел со склада в офис, работавшие в компании менеджеры смотрели на меня очень скепти­чески. Мне нужно было самому завоевывать авторитет и доказывать: я работаю здесь не пото­му, что я сын владельца, а потому, что могу это потянуть. Это гораздо слож­нее, чем завоевывать уважение просто новому сотруднику. Когда ты пришел с улицы — отношение к тебе более спо­койное и непредвзятое. А если ты родст­венник, то к тебе изначально требования выше. Или, наоборот, ничего от тебя не ждут и ни во что не ставят, полагая, что тебе все равно простят любые промахи и ошибки. Мне потребовалось два года, чтобы завоевать уважение сотрудников и доказать своей работой, чего я стою.

Пришлось делать это самому, без помо­щи со стороны отца. В эти первые два года отец подчеркнуто относился ко мне как к обычному сотруднику, и никаких преференций в качестве сына я не имел. Абсолютно никаких.

- И вы легко соглашались с этим?

— По молодости я, конечно, в глубине души хо­тел бы особого отношения. И поначалу обижался. Отец с утра садится в машину — я иду на троллейбусную остановку. С работы тоже на метро добираюсь. Я сно­сил это хоть и с обидой, но без возражений. Отец был очень строг в этом вопросе и давал мне почувствовать, что можно, а что нельзя. Чтобы попросить: «Пап, давай я с тобой поеду», — у меня и в мыслях такого не было. Да, первые два года обижался. Но с опытом, с возрастом приходило понимание, что только так и нужно было по­ступать. Я очень благодарен отцу за эти уроки.

- Но в какой-то момент вы стали партне­рами. Означало ли ваше партнерство с отцом полное равенство в отношениях?

— Не совсем так. Во-первых, есть определенное воспитание, определенные семейные традиции. Они и в бизнесе проявляются. Я воспитывался на Кавказе, у нас принято почитать старших. В отношениях между млад­шим и старшим полного равенства нет и не должно быть, авторитет старших — непререкаем. К старшим — всегда на «вы» и по имени-отчеству. Независимо от должности, независимо от положения человека в обществе. Скром­ность, сдержанность и учтивость в общении со старши­ми — для нас закон. Не повышать голос, не возражать в категоричной форме. Даже если ты считаешь свою по­зицию на 300% правильной, ее нужно крайне сдержанно, уважительно и очень постепенно доносить и доказывать.

Во-вторых, в нашем партнерстве сложилось опре­деленное разделение ролей и ответственности. Я за­нимался оперативным управлением, решением каждо­дневных задач. Отец решал стратегические вопросы: о выборе поставщиков, об источниках финансирования бизнеса, о приоритетных долгосрочных задачах. Позже, когда мы начали другой бизнес, эти роли поменялись. Но и сейчас уважение к старшим — незыблемая основа наших отношений. Я, как могу, стараюсь выстраивать в этом ключе и отношения между сотрудниками. То, как принято общаться у нас, заметно отличается от того, что принято в других компаниях. Сейчас многое меняется, люди чаще обращаются на «ты» и без имени-отчества. Но традиции, я считаю, лучше не забывать: они вносят в отношения определенный позитив. Общаясь с отцом, я всегда помню о его старшинстве.

- В чем это проявляется при решении деловых вопросов?

— Например, в том, что решение спорных вопросов идет у нас дольше, труднее. И мне свою позицию приходит­ся защищать крайне осторожно и дипло­матично.

- И никогда не доходило до горячих споров?

— Честно говоря, доходило. До споров, до накала страстей. Не в первое время моей работы у отца, а позже, когда я начинал что- то понимать и у меня складывалось собственное мнение. Я старался держать себя в узде, действовал по возмож­ности мягко, всегда приводил аргументы и примеры: как что происходит в других местах, как происходит в других компаниях, где выстроена не семейная, а корпоративная система управления.

И все же мы ругались, в том числе и дома. Семейный бизнес сложен еще и тем, что всегда приносишь рабочие вопросы домой. Разногласия возникали сначала по теку­щим вопросам, а когда я занял пост финансового дирек­тора, случались разногласия и по стратегии — о развитии о нашей позиции на рынке. Доходило до того, что предме­том спора становился вопрос о том, работать ли мне даль­ше в компании отца. Мой отец — жесткий руководи­тель, и перед ним нужно отстаивать свою позицию очень основательно. Но, в конце концов, в 40% слу­чаев через какое-то время он соглашался со мной.

- Бывало ли так, что разногласия по бизне­су омрачали ваши родственные отношения?

— Нет. Я убежден: если отношения отца с сыном вы­строены правильно и имеют прочную основу, то никакие разногласия им не повредят.

- Бывало ли, что на ведение дел в вашем семейном бизнесе влиял кто-то из других чле­нов семьи, не погруженный в этот бизнес?

— В нашем случае все вопросы решались только на уровне наших с отцом обсуждений. Хотя я думаю, что на многие решения, которые принимал отец, влияла мама. Да и мои попытки повлиять на него через маму тоже иногда оказывались успешными.

- То есть и мама играла в бизнесе какую-то роль?

— Нет, мама вообще не в бизнесе, она — просто мама. Но она всегда оказывала и оказывает на отца сдерживающее влияние. Отец — человек очень эмоцио­нальный, а мама, наоборот, сдержанная и умеет аккурат­но, не вызывая сопротивления, повлиять и донести свою мысль. Правильнее сказать, что роль мамы здесь — это скорее роль жены, а не участника бизнеса.

- И когда вы приносили проблемы бизнеса домой, начинали спорить...

— Да, мама всегда примиряла нас. Ее роль — это роль мирового судьи.

- Как сложилась судьба вашего первого бизнеса?

— Когда на нашем рынке началось укрупнение ком­паний, слияния, поглощения мелких бизнесов крупными, мы оказались перед выбором: либо остаться в бизнесе, но в чем-то пойти против совести, либо — продать компа­нию. Мы выбрали второе.

- И с головой бросились в новую затею?

— Не сразу. Прежде я несколько лет проработал генеральным директором в организации, занимавшейся железнодорожными перевозками. Вникнув в особенно­сти отрасли и набравшись опыта, я увидел перспектив­ную нишу и решил начать свое дело. Чем привлекателен этот бизнес? Железнодорожный транспорт является аналогом недвижимости. Срок службы вагонов — от 25 до 40 лет, и этот сегмент востребован везде, во всем мире. Я предложил отцу вместе создать собственную логистическую компанию. Он согласился, не задумыва­ясь. Мы вместе разработали бизнес-план, было общее понимание, на каких первых контрактах мы закрепимся. Сегодня это наш совместный бизнес, 25 августа ему ис­полнится пять лет. Но здесь наши роли уже поменялись, и стратегическими вопросами занимаюсь я.

- Почему поменя­лись ваши роли?

— Так решил отец, и решил мудро. Он сказал: твоя идея, твое детище — ты и неси ответственность за то, как она будет вопло­щаться в жизнь. Теперь оперативные вопросы решает отец, а я отвечаю за стра­тегию: в каком направлении развивать вагонный парк, вкладываться ли нам в приобретение цистерн или вкла­дываться в приобретение полувагонов. Я решаю вопро­сы привлечения финансирования, общаюсь с банками, с крупными фондами.

- Вы говорили, что в первом вашем со­вместном с отцом бизнесе было немало слож­ностей при выработке общего решения. А как сейчас, после того, как сменились роли?

— Мы усвоили первый наш опыт. Основная масса споров проистекала из-за недостаточной ясности в во­просе разграничений. Сейчас разграничение в том, кто из нас чем занимается, стало еще более четким. Мы по­ставили себя в более жесткие рамки. И спорим теперь в разы меньше!

- А бизнес как себя чувствует?

— Бизнес начался довольно успешно: за 2 года мы вошли в ТОП-50 из 1400 подобных нам оператор­ских компаний. И до сих пор мы занимаем по рейтингу РЖД 49-е место. Войти в десятку или двадцатку игроков пока не стремимся, наше место в сегменте ТОП-50 нас вполне устраивает.

Когда мы начали вдвоем, когда затем привлекли еще несколько человек, все было гораздо проще. Сей­час компания разрослась, появились десятки, а затем и сотни контрагентов, мы стали привлекать наемных менеджеров — и управлять бизнесом конечно же стало сложнее, но мы справляемся.

- Сложнее стало разруливать отношения между сотрудниками?

— Грех жаловаться на отношения! У нас очень низ­кая текучесть кадров. Почти все, кто приходит к нам, остаются, работают годами. Сегодня с нами большин­ство из тех, с кем мы начинали уже почти пять лет на­зад. И если уж говорить о семейном бизнесе, то своих сотрудников я тоже считаю членами семьи. Потому что большую часть своего времени я провожу с ними.

- Давид Семенович, что вы можете сказать о плюсах и минусах семейного бизнеса?

— Вот один из очевидных минусов. Ты член семьи, ты допустил серьезную оплошность. А куда деваться? Если дров наломал наемный менеджер — - он написал заявление и уволился. А в семейном биз­несе от этой ситуации никуда не убежишь.

А плюсы... Возьмем крайний случай, когда ком­пания очень маленькая и в ней работают только члены семьи. Руководит бизнесом глава семьи, заместители — дети, бухгалтер — жена, такое тоже бывает. Там все варится внутри семьи, нет жестких правил, нет жестких должностных ограничений и разграничений, все участву­ют во всем и многие решения принимаются совместно. Когда компания выходит на определенный уровень и в нее привлекаются наемные сотрудники — это становится минусом. Тогда уже необходимо вводить обязательные для исполнения правила и инструкции. Но до тех пор пока бизнес компактный, семейственность — очень боль­шой плюс. Почему?

Возьмем такой пример. У меня есть друзья среди банкиров, и я общаюсь с людьми на всех трех уровнях: на уровне владельцев банка, на уровне топ-менеджмен­та и на уровне обычных сотрудников. У них на корпора­тивных вечерах часто выступают и говорят: «У всех у нас одни цели, одни задачи». Я считаю, в таких заявлениях есть большая доля лукавства. Как бы цинично это ни звучало, но цели этих людей объединить во что-то еди­ное — очень тяжело, практически невозможно. Владелец заинтересован получить максимальный доход с вложен­ного капитала. Топ-менеджер — получить максимальный бонус от прибыли, которую он принес компании. А обыч­ные сотрудники чаще всего хотят приходить в 9 утра, вы­полнять свой кусок работы, уходить в 6 вечера и вовремя получить зарплату. Им все равно, что происходит вокруг. Это то, что я вижу на примере банков. И я говорю: «Ребя­та, у вас у всех разные цели и разные задачи!» И только когда бизнес ведет семья, устремления каждого объеди­нены в одну цель не только на словах. И случись какое-то ЧП — болеют и переживают все!

- Чему вы научились у отца как управленец и как бизнесмен?

— Пожалуй, главное тому, что нужно всегда стараться договариваться. До последнего искать компромисс. И когда дей­ствительно исчерпаны все воз­можности — только тогда отста­ивать свою принципиальную по­зицию. Но и при этом оставаться в дипломатических рамках, ста­раться избежать конфликта.

Нужно быть максимально сдер­жанным в эмоциональном плане и всегда искать компромисс.

- Были у вас мысли о передаче бизнеса по наследству?

— Конечно. Мы видим в качестве наследников мо­его сына и моего племянника и надеемся возложить на них задачи по продолжению бизнеса.

- Сколько им сейчас?

— Сыну восемь, племяннику четыре.

- Это пока только в мыслях?

— Не только в мыслях. Они регулярно бывают в офи­се, иногда присутствуют на совещаниях. Сын уже выска­зывает свои мысли: в каком направлении следует разви­ваться, куда вкладываться, что принесет доход. У него уже есть понимание, что транспортный бизнес это хорошо, но надо развивать еще и компьютерные игры. У меня с ним четкая договоренность: даже если он захочет делать биз­нес на компьютерных играх, транспортный бизнес обяза­тельно будет оставлен и сохранен. И он мне обещал, что половину времени будет уделять транспортному бизнесу.

Так что пока младший наследник наслаждается жизнью, старшего мы уже потихоньку внедряем. Тран­спортный бизнес, по крайней мере тот его сегмент, в ко­тором работаем мы, во многом строится на личных от­ношениях с контрагентами. А наследование — это очень хороший механизм преемственности личных отношений.

- Вы какую-то хитрость использовали, что­бы ваш сын так легко начал приобщаться к биз­несу? Или само собой так получилось, что ему стало интересно?

— Никакой хитрости. Возможно, это гены сыграли свою роль. Возможно — наши тесные семейные отно­шения. Он видит, сколько времени его отец проводит на работе. Думает, наверное: если бы ему было неинтерес­но, он бы столько времени там не проводил. Я тоже со своей стороны потихоньку подталкиваю. В свое время сын увлекся Человеком-пауком. А чем занимался этот супергерой в свободное от подвигов время? Он был фо­тографом! Первое, что сделал сын, когда посмотрел этот фильм, — попросил купить ему фотоаппарат. И мы с ним каждый выходной делали газету с теми фото, которые он отснял за неделю. И несколько экземпляров этой га­зеты продавали. Он стал понимать: сделал фотографии, потом мы сделали газету, газету продали — у него есть карманные деньги, не продали — нет карманных денег.

- Вы выходили на ули­цу с пачкой газет?

— Ну не на улицу. Газету мы больше реализовывали среди друзей и родственников. Но при этом у него была мотивация. За­работал — пошел за мороженым или в кино. Не заработал — си­дишь дома.

- Ему понравилось?

— Да, очень понравилось, до сих пор он увлекается фото­графией. И у него есть понима­ние: надо трудиться. Сейчас для него основное — учеба. Я говорю: ты ходишь в школу — это твоя работа. В зависимости от того, как учишься, — получаешь вознаграждение, вот это самое мороженое. А в последнее время по выходным мы с ним собираем корабли, самолеты, в архитектуру ушли достаточно глубоко.

- Там тоже вознаграждение предусмотрено?

— Нет, просто нам это нравится.

- А отец как относится к идее вовлечь де­тей в эту династическую историю?

— Он только за.

Участвует в этом?

- Да, участвует. У него свой способ моти­вации. Сейчас мы с сыном собираем бригантину семна­дцатого века. Полтора метра в длину, со стальными пуш­ками, собрать ее достаточно сложно. И вот дед внуку го­ворит: есть себестоимость приобретения. Если соберешь до конца — куплю у тебя в три раза дороже. Но, учитывая, что мы потратили на бригантину уже четыре месяца, и еще столько же нужно, чтобы ее достроить, я ее и по десятикратной цене не отдам!

Столько сил потрачено, столько де­талей, столько времени. Учитывая все это, она будет бесценная, эта бригантина.

- У вас есть план, как вести сына от ступе­ни к ступени? Или как получится?

— Я думаю, нужно вводить его в бизнес точно так же, как мой отец вводил меня. Лет в пятнадцать окунуть в работу с самого низшего звена. Чтобы снизу доверху понимал, как это все работает. И пусть завоевывает ав­торитет своей собственной работой. Пусть, как это при­шлось в свое время делать мне, сам преодолевает скеп­тическое отношение сотрудников.

- Сегодня многие бизнесмены начинают задумываться о передаче бизнеса по наслед­ству, о создании династии. Думают, взвешива­ют все за и против, ситуации у всех разные. Что бы вы им посоветовали?

— Я бы посоветовал им больше заниматься своими детьми. Многие из тех, кто заработал свои первые деньги в 90-е, вообще не занимались и не занимаются воспита­нием детей. Если ты занимаешься воспитанием ребенка, то его приобщение к твоему делу происходит само со­бой: для вас обоих будет естественным, чтобы он про­должил то, что ты начал. А если ты им не занимаешься... Вопрос в том, как в семье происходит общение между родителями и детьми, между мужем и женой. А то ведь многие думают: «Нет, я лучше оплачу ему учебу в Лон­доне, пусть за границу поедет, поживет там, ума-разума наберется.» У нас с сыном даже мысли не возникало, чтобы он уехал куда-то учиться.

К сожалению, в плане воспитания подрастающее поколение многое утратило за последние 20 лет. В се­мье, вне семьи. Когда-то я был пионером. Потом еще комсомольцем успел немного побыть. Эти организации воспитывали патриотизм, и мы не были такими падкими на все заграничное. Сейчас всего этого уже нет. А жаль. Патриотизм — важная тема в воспитании. Спросите мо­его сына, где он хочет учиться. Он скажет: «Хочу учить­ся в России». В России образование ничуть не хуже, а в некоторых вузах, может быть, и лучше, чем за границей. По край­ней мере, когда я учился, оно было достойное. Я не знаю, захочет ли он служить в армии. Хотя годик отслу­жить было бы очень даже полезно для дисциплины.

Подвожу итог: если родитель занимается ребенком, то у него не будет вопроса — продолжит сын или дочь мое дело или не продолжит.

- Но жизнь у бизнесменов бывает иног­да такая сумасшедшая, из аврала в аврал, что времени на семью часто действительно не хва­тает.

— «Не хватает времени» в переводе на русский язык — в моем понимании — означает «не хватает же­лания». Это вопрос приоритетов: насколько человеку важно общаться с ребенком. Когда мы жили в городе, то у нас с сыном была договоренность: когда бы я ни закан­чивал работу, в половине девятого я всегда приезжаю домой. Мы вместе смотрим «Спокойной ночи, малыши», за 15-20 минут успеваем поужинать, я его укладываю, читаю сказку. Он засыпает, а я еду на работу заканчи­вать дела. У нас была договоренность, что «Спокойной ночи, малыши» мы смотрим вместе всегда. Даже если я поужинать не успеваю, это время только наше. Да, в те­чение дня может вообще не быть свободной секунды, но даже мои деловые партнеры знали: в будни, с половины девятого до девяти тридцати вечера мне звонить нельзя, потому что в это время я с сыном. Для этого я частенько встречи переносил на время после десяти вечера. И это не помешало бизнесу. И завтракать обязательно нужно с ребенком. Какое время можно с ребенком проводить в течение дня? Завтрак или ужин. Я всегда стараюсь на­ходить для этого время. Детьми надо заниматься!

Беседовал Юрий Пахомов

Лидером рейтинга эффективности стала компания INTL FCStone, работающая на стыке двух высокодоход­ных секторов — финансового и сырьевого. По отноше­нию к прошлому году компания потеряла более 35 % прибыли, но тем не менее оказалась самой эффектив­ной: более 40 000 долларов в год на человека. По вы­ручке компания находится лишь на 66-м месте рейтинга Fortune, но наших читателей не обманешь: в разговоре об эффективности важна не выручка сама по себе, а ее приходящаяся на каждого сотрудника доля.

10 строчек из 97 в рейтинге занимают страховые компании. Все они расположились в первой полови­не списка, от 22 до 42 места. Среднее значение пока­зателя эффективности — 1093 доллара на человека.

Показатели лучшего игрока, WellPoint — 1483, а худшего — «всего» 783. Это означает, что отрасль в целом развивается очень ровно, и правила игры понят­ны для всех участников — как потребителей, так и про­давцов. Российские игроки страхового рынка могут только завидовать такому положению дел.

Еще одним стабильным сектором оказалась систе­ма здравоохранения: из четырех игроков списка — трое сгруппировались на 36, 40 и 41-м месте рейтинга. Раз­ница между показателями этих трех компаний сравни­тельно небольшая, и лишь компания HCA Holdings имеет показатель в разы меньше среднеотраслевого.

Несмотря на падение рынка недвижимости, второе и третье места заняли представители ипотечного бизнеса Fannie Mae и Freddie Mac с очень близкими результатами — 16 986 и 15 888 долларов на человека соответственно.

Почтенное четвертое место заняли представители нефтедобывающего сектора. Средний показатель отра­сли также весьма достойный — 6983 доллара на одного сотрудника. Вместе с тем внутри списка разброс доволь­но значительный: от 15 070 до 3002 долларов на челове­ка. Во многом это связано с тем, каким звеном является компания в цикле добычи, переработки и продажи. Как правило, добыча является наиболее затратным звеном.

Производственные компании представляют боль­шую часть рейтинга Fortune — 26 из 97 строчек. И хотя средний показатель находится на уровне всего лишь 793 долларов на человека, разброс цифр очень боль­шой. Возглавляют и завершают рейтинг эффективности производители продуктов питания. Самый эффектив­ный производитель — CHS (4151 доллар на человека), а самый неэффективный — PepsiCo (242 доллара на че­ловека). Отметим, что вечный соперник Пепси — Coca- Cola — смог немного опередить его и тут. Наименьший разброс — у производителей машин всех видов, от ав­томобилей до самолетов и спецтехники. Производители автомобилей для населения Ford Motor и General Motors оказались лишь чуть более эффективным, чем произво­дитель самолетов Boeing.

Стабильно низкие показатели демонстрирует ло­гистическая отрасль: оба игрока первой сотни — Fedex- Fortune и UPS находятся в самом конце рейтинга, на 95 и 97-м местах.

Из производителей из первой двадцатки отдельно отметим многопрофильный сельскохозяйственный хол­динг CHS (11-е место в рейтинге TP-i и 62-е в рейтинге Fortune) и сельхозпереработчика Archer Daniels Midland (19-е место в рейтинге «ШАГа» и 27-е в Fortune). В Рос­сии сельхозпроизводство традиционно считается риско­ванным и низкоприбыльным, но американские коллеги доказывают: при грамотной постановке дела доходы на одного человека могут быть сопоставимыми с доходами на нефтедобывающих предприятиях.

Лучший из представителей ритейла занимает лишь 34-е место — это компания Supervalu. Однако основной доход компании приносит не розничная, а оптовая торгов­ля. В целом из 97 лучших компаний представителей торго­вого бизнеса лишь 13. В первую половину списка попали два представителя: кроме упомянутого Supervalu, всемир­но известный Amazon.com (49-е место). 8 из 11 участни­ков распределились на местах с 78 по 96-е. Это означает, что один сотрудник сети смог заработать для компании в лучшем случае 959 долларов в год, а в худшем 145 дол­ларов. Это очень невысокий показатель.

Самой стабильной компанией двух рейтингов ока­залась нефтедобывающая Phillips-66 — она оказалась на 6-м месте и в рейтинге Fortune и в рейтинге «ШАГа».

Инна Власова

Генеральный директор о Директоре по персоналу: «Я ей — «Почему не сделала?» А она: «Потому что не знала, как представить результат — в электрон­ном виде или на бумаге!»

Учредитель: «Мы делаем все вместе, все сра­зу и всего по чуть-чуть. В результате — не делаем ничего...»

Управляющий строительной компанией: «Я дружу и с маленькими чиновниками, потому что они гото­вят информацию для больших!»

Владелец: «А мы-то думали, что дважды два равно четыре независимо от того, продаем мы или покупаем!»

Директор по закупкам выступает на совещании: «Рассмотрим поподробнее недопоставки...» Откры­вает слайд, написанный мелким нечитаемым шрифтом. Голос из зала: «Нам есть что скрывать!»

Генеральный дирек­тор о дилерах: «Они се­годня — точно такие же, какими мы были 6 лет на­зад. Но мы тогда семеч­ки на рабочем месте не грызли!»