Все понимающие люди бизнеса (конечно, это не комментаторы с телевидения) в один голос говорят о высочайшей неопределенности ситуа­ции. Все ждут, что вот-вот она прояснится в ту или в другую сторону, и тогда станет ясно, что же все-таки надо делать. Но пока — жизнь идет и кризис продолжает поджимать и поджимать со всех сторон: курсами валют, ставками аренды, пове­дением банков и клиентов, действиями поставщиков и партнеров. Так или иначе, принимать решения и действовать при­ходится каждый день. Наверное, уверен­ней всего чувствуют себя в этой ситуации игроки в преферанс. Для них привычна задача выбора, когда нужно снести заве­домо хорошую карту, оставаясь в полной неопределенности относительно того — что там придет в прикупе? Обычная дилемма: угада­ешь — будешь в выигрыше. Не угадаешь — придется платить. Может быть, будет шанс отыграться, а может — и полнейший и непоправимый проигрыш. Кто знает? Игра есть игра.

Обозначим некоторые из таких ди­лемм-выборов, которые уже сегодня от­четливо обнаружили себя.

Дилемма 1, стратегическая и класси­ческая для любых бизнесов: сжиматься, сохранив прибыльность и финансовую устойчивость компании, или воспользо­ваться кризисом и попытаться захватить долю рынка? В практике бизнеса сегодня видно, что разные компании уже выбрали для себя одну из этих двух альтернатив.

Вот, например, банк, обладающий большой сетевой структурой, закрывает значительную часть своих региональных офисов, расположенных в заведомо мало­доходных локациях. А заодно и убирает промежуточное звено в системе управления, сокращая позиции региональных менеджеров и переводя контроль за регионами непосредственно в Центр.

А вот противоположный пример. Розничная сеть, придавленная прежде очень крупным конкурентом, едва заметив приостановку его роста и уход с части площа­док, тут же поставила перед собой задачу на год: расши­рить свои торговые площади в четыре раза.

Кто из них выиграет — покажет время. Хотя вполне возможно, что выиграют третьи игроки, которые сегодня могут себе позволить при­держиваться стратегии выжидания.

Их любимая притча — ссылка на ки­тайскую мудрость о непобедимом воине, который сидел на берегу реки и ждал, когда мимо проплы­вет труп его врага. Расчет их прост: если им удастся «пересидеть» кон­курентов, то им автоматически до­станутся и клиенты, и поставщики, и регионы, которые прежде занимали их противники. За скобками остается только один фактор — ожидаю­щему воину тоже нужны харчи, чтобы он не умер с го­лоду в период ожидания проплывающих мимо трупов.

Кто выживет, а кто не выживет — во многом будет определяться и тем, как разрешится другая дилемма: продавать или придержать? На фоне галопирую­щей инфляции, резко скачущих во все стороны курсов валют и непредсказуемо панического поведения по­купателей очень серьезно стоит вопрос о складе, на­полненном купленным еще за те, за «дешевые деньги» товаром. Быстро распродать его весь — значит сегодня быстро получить оборотные средства и достаточно зна­чительную прибыль за счет разницы между ежедневно растущими ценами и «старой» ценой закупки. Но вот удастся ли заполнить склады вновь товаром по возрос­шей стоимости, да и будет ли на него спрос дальше — это больной вопрос.

Противоположную тактику избирают многие ком­пании, вспоминающие уроки кризисов 1998 и 2008 гг. Со­брав самые первые сливки с волны ажиотажного спроса ноября—декабря прошлого года, они резко взвинтили цены на продаваемые товары и тем самым искусствен­, но ограничили спрос. Зато теперь они могут растянуть удовольствие, оставаясь со все еще дешевым товаром и внимательно присматриваясь к трендам потребитель­ского спроса. Да, у них сейчас нет финансовых запасов, но нет и пустых полок. И есть приятное ощущение «под­кожного жира», которое помогает спокойнее спать по ночам. Остается надеяться, что этот товар не залежится до бесконечности на складах, и та­кая тактика вновь принесет успех их владельцам.

И первая, «стратегическая», и вторая, «логистическая», дилем­мы так или иначе уже на практике знакомы тем, кто проходил через предыдущие кризисы. Относи­тельно новая задачка встала се­годня в финансовой сфере. Хотя логически она проста и очевидна, но практически еще никогда не вставала с такой остротой. Эта дилемма — на свои или на чужие? — поддерживать и развивать бизнес на собственные средства или при­влечь заемные ресурсы банков — обретает сегодня особую остроту. Очевидно, что крупный бизнес уже давно не мыслит своей жизни без кредитных ресурсов. Но и ему становится предельно ясной критичность по­ложения банковской системы, ее ненадежность и, как следствие, неадекватно агрессивное поведение банков. В результате мы уже видим пионеров среди ритейла, ставящих перед собой задачу максимально сократить зависимость от банковских кредитов. Часть необходи­мых ресурсов при этом замещается собственными при­былями, в том числе за счет внутренней оптимизации и экономии на расходах, часть — изменениями условий работы с поставщиками. В конечном итоге цель — изме­нить соотношение собственного и заемного капитала от традиционных 30/70 — к обратному 70/30, а еще луч­ше 80/20, чтобы вновь обрести ощущение надежности своего положения.

Сложнее тем, кто практически полностью вел свое дело на заемных средствах. Но и у них есть своя надежда на «проплывающие трупы врагов». Новости, которые они с нетерпением ждут, — это новости о банкротстве банков, которым они что-то должны. Спасет ли это их бизнес — неизвестно, но, по крайней мере, шанс оста­вить после себя меньше долгов — это уже что-то.

Поскольку практически все компании, так или ина­че, обратились к задаче сокращения издержек, перед ними вновь возникает классические дилеммы таких со­кращений. Первая из них — сокращать людей или со­кращать затраты на людей? Очевидно, что (в прямой связи с законом Парето) любая компания со временем обрастает большим количеством ненужных или не очень нужных людей. По идее, сокращение 5, 10 или даже 15 % сотрудников может быть совершенно безболез­ненным для большой организации. Но всем известно также, что, как только сокращение начинается, из ком­пании уходят люди именно из тех 20 процентов, которые приносили результаты. А остаются те самые 80 %, ре­зультативность которых была достаточно сомнительна.

Отчасти из-за этого, а отчасти из-за нежелания погру­жаться в болезненную трясину человеческих отношений многие руководители принимают решение о сокращении фондов заработных плат, бонусных систем, социальных льгот и прочего равномерно, «по всему фронту». Пример­но такая команда спускается и нижестоящим руководите­лям: «Урежьте ФОТ на 20 %, а сократите вы людей или они сами между собой поделятся остатками денег — это ваше дело». В итоге, конечно, головных болей получается меньше. Но результат бывает неутешительным: «болото» гораздо легче смиряется с потерей части доходов, тогда как активные и производительные сотрудники не без ос­нований рассчитывают получить то, чего они стоят, в дру­гих компаниях. Мудрее всех поступают те, кто делает став­ку на свой кадровый актив, хорошо знает его и понимает, чем его можно удержать. И не очень заботится о том, как отреагирует на сокращения пассивная часть компании. Но, как это ни покажется стран­ным, именно таких понимающих и прицельно действующих органи­заций в своей практике мы видели немного.

Несколько слов еще об одной классической дилемме: натуральное хозяйство или аутсорсинг? Тема стара, как и весь российский бизнес. Но, хотя и каждодневная практика, и курсы МВА последовательно убеждают управляющих в целе­сообразности аутсорсинга, масштабы его применения еще очень далеки не только от идеала, но даже и от тре­бований здравого смысла. «Я не могу контролировать их качество...», «Аутсорсинг — это дорого...» — вот два ос­новных аргумента, которые продолжают доминировать в умах множества управляющих.

Не хочется играть в граммофон, но все-таки повто­рим некоторые тезисы еще раз. Во-первых, при обраще­нии к аутсорсингу надо учитывать не только прямые за­траты, например стоимость содержания ваших водителей и грузчиков и арендные ставки складских площадей, но и массу косвенных затрат: стоимость рабочих мест, соци­альные программы, работу сопутствующих служб компа­нии, обслуживающих невыведенные из компании подраз­деления. А ко всему этому добавляется еще особый вид затрат, который мы, например, считаем ключевым и на­зываем простым термином «головная боль руководите­ля». Просто посчитайте как-нибудь на досуге количество рабочего времени, которое вам приходится тратить на решение вопросов, связанных с данным подразделени­ем. И умножьте это на стоимость своего рабочего часа. Это прямые затраты. А теперь представьте, что эти же рабочие часы были бы потрачены на решение вопросов, связанных с развитием вашего бизнеса. Вот это упущен­ная выгода. Сложите одно и другое — и вы поймете, что цена аутсорсинга, может быть, и не столь велика. Притом что у аутсорсеров сегодня тоже кризис и торговаться с ними можно по полной программе.

Последний из обозначившихся в нынешней ситуа­ции выборов — последний вовсе не по значимости. Ско­рее наоборот — по значимости он может стать и первым. Так же как и по сложности своего решения. Это выбор — выживать за счет своих клиентов или выживать вместе со своими клиентами?

Первый вариант выглядит простым и надежным. Повышение цен и банковских ставок, отказ от товарных и денежных кредитов, сопутствующих сервисов и проче­го, смещение плеча «дебиторско-кредиторского рыча­га» дает моментальный финансовый результат. Вот толь­ко со временем начинает обнаруживаться, что многие клиенты, которые, скрипя зубами, расплатились в новой ситуации, однозначно решили для себя: «больше — ни­когда!» и перестали пользоваться нашими услугами.

Расчет многих компаний на то, что это может быть компенсировано переходом в нижележащую (по клиент­ской пирамиде) клиентскую нишу, на практике начинает давать сбои. Во-первых, оказывается, что в этой нише действительно живет другой клиент, для которого нуж­ны иной подход, иные технологии и иные условия. Есть ли у компании необходимые ресурсы и компетенции для того, чтобы организовать такую работу, — это всегда вопрос. Во-вторых, обнаружива­ется, что в этой нише существует достаточно большое количество своих, ранее почему-то не заме­ченных игроков, которые тем не менее уже успешно освоились и как-то умудряются удержи­вать при себе своих клиентов. И, в-третьих, что самое неприят­ное, выясняется, что освоение новой ниши требует затрат, зача­стую весьма немалых.

Те, кто пытается удержать рядом своих привычных клиентов, также несут затраты. Денег не хватает на все. Выбирать между собственным благополучием сегодня и ставкой на успешное будущее завтра — более чем непросто, когда «завтра» для бизне­са может попросту не наступить. Но кто-то делает и эту ставку. До упора пытается придерживать цены. Прово­дит специальные акции для своих клиентов. Приоритет­но оплачивает услуги своих «хороших» субподрядчиков: «Они маленькие. Им выживать труднее, чем нам.» Про­должает предоставлять отсрочки и товарные кредиты своим субдилерам. Они просто верят, что нормальная жизнь когда-нибудь возродится. И своими действиями поддерживают не только свою веру, но саму эту нор­мальную жизнь бизнеса. И почему-то хочется пожелать удачи именно им.

Евгений Емельянов,
Светлана Емельянова

16 октября 2014 года в ТЦ Мега Белая Дача состоя­лось открытие магазина сети Л'Этуаль «City Of Dreams».

Магазин нового формата, площадью 2000 кв. ме­тров, самый большой на сегодняшний день магазин сети, оформлен, как французский город: с улицами и площадя­ми, магазинами, аптеками и уличными лотками. Особен­но впечатляющими эти проектные решения кажутся, если знаешь, какое помещение получили менеджеры компа­нии. Директор по маркетингу Михаил Щедрин рассказал о немой сцене, которая длилась несколько минут, когда менеджеры торгового центра и сотрудники сети пришли посмотреть на предложенную «странную» площадь. Это была лестница! Широкая, большая, но лестница! После двадцати минут шока и небольших переговоров вызов был принят. Тем более что арендодатели уверенно сказа­ли: «Если кто-то сможет сделать тут магазин, то это вы». Репутация — вещь дорогая, пришлось соответствовать.

Почему новый формат - магазин будущего

Консалтинг-Центр «ШАГ» уже некоторое время рассказывает об изменениях, которые несет в себе «эко­номика new normal». Один из главных трендов, которому стремятся соответствовать бизнесы по всему миру — это изменения потребительского поведения. Современному покупателю непросто угодить. Лояльность формируется все труднее, а разрушается все легче. Простыми скидка­ми и программами лояльности уже не обойтись. Новые способы коммуникации усиливают конкуренцию и дела­ют потребителя более свободным и мобильным в своих выборах. Выиграет тот, кто сможет предложить покупа­телю за те же деньги больше эмоций и дополнительных сервисов. И, похоже, что но­вый формат магазинов Л'Эту­аль — это и есть шаг к магази­нам будущего.

Своей главной задачей создатели City Of Dreams считают не просто продажу косметики. Здесь покупатель­ница должна почувствовать себя настоящей францужен­кой — свободной, утонченной и счастливой. Не покидая шумной Москвы, у нее появится возможность оказаться в Париже, на Лазурном Берегу или в Провансе.

Зачем Л'Этуаль новый формат?

Ответ на этот вопрос подсказывает история сети. Первый магазин Л'Этуаль был открыт в 1997 году и был задуман как новый опыт для покупателей. Те, кто по­мнит, как это было в середине 90-х, могут рассказать, что даже элитную косметику покупали в палатках и «с лотков». Новый специализированный магазин удивлял и радовал «европейским» обликом, но прошло еще ка­кое-то время, прежде чем посетители привыкли к пер­вым оазисам цивилизованной торговли и полюбили их. Позже, в 2009 году, был запущен в серию новый формат розничной точки Л'Этуаль: большой магазин, где пред­ставлен самый широкий ассортимент из возможного,

чтобы вечно торопящиеся покупатели смогли купить все в одном месте и сразу. Речь шла уже не столько о при­вычке к цивилизованной покупке, сколько об эффек­тивности времени пребывания в магазине. И вот в 2014, когда и эта ступень была успешно освоена и обрела приверженцев, Л'Этуаль предлагает новый формат поку­пок — Город Мечты. Люди стали искушенными в покуп­ках, они привыкли, что магазины большие и их много. Нужно было предложить что-то еще, чтобы покупатели захотели остаться в магазине, захотели купить что-то еще, захотели вернуться сюда снова. Что бы это могло быть? Сеть решила предложить покупателям на время примерить на себя другой стиль жизни. Л'Этуаль хочет, чтобы посетители чувствовали себя в магазине чуть бо­лее свободными, чем за его порогом. Три вещи отличают флагманский магазин Город Мечты от всех остальных — в нем собраны максимум товаров, которые предоставля­ет сеть, максимум сервисов от консультантов по маркам и собственных консультантов сети и, конечно, максимум ощущений от посещения необычного «французского» магазина.

Как попасть из Котельников во Францию

Вдохновлялись создатели магазина французским названием сети. Оно и подсказало решение строить французский город в Москве. Место, где можно окунуть­ся в атмосферу Франции без перелетов и виз. Дизайне­ры постарались восстановить в торговой точке несколь­ко знаковых мест Франции — Лазурный Берег, Прованс и, конечно, парижскую улицу.

Как в любом настоящем городе здесь есть улицы, пло­щади, дома, бары, аптеки. Первая улица, на которую по­падают покупатели, — это ули­ца, посвященная Провансу, — Avenue de Provence. Когда люди думают о Провансе, они в первую очередь вспоминают о лаванде и маленьких лавках мастеров, где можно приобре­сти что-то необычное, краси­вое и авторское. Эта часть ма­газина посвящена красивым, оригинальным, достойным и самобытным изделиям.

На крышах Avenue de Provence живут кошки и голу­би. Дома-витрины имеют два этажа, второй из которых декоративный. На окошках второго этажа висят ящики с цветами, чтобы максимально точно передать атмосфе­ру города. На «углах» домов — названия улиц, создаю­щие ощущение настоящего рода, ну и дополнительные удобства для покупателей.

Если подняться по мостику, то можно найти парфю­мерию, мужскую и женскую, которая находится по раз­ные стороны «улицы» в витринах, оформленных в виде домиков. В каждом городе должна быть аптека. Есть са­мая настоящая аптека и в Городе Мечты. Товары, расстав­ленные на полках в аптеке, — медицинская косметика.

Следующая часть города — площадь place d'Azur. Как ясно из названия, это собирательный образ Лазурного Берега. Как в любом прибрежном французском городе, на площади есть башня с часами. Часы настоящие, они отби­вают время каждые тридцать минут. Как и принято в евро­пейских городах, на самой большой площади устраивают­ся базары, где жители продают продукты, выращенные или сделанные своими руками. В Городе Мечты также есть уча­сток «рынка», где в открытых лотках и телегах представ­лены товары импульсного спроса, «мелочи» собственной торговой марки и готовые подарочные наборы.

На площади сконцентрированы товары самых важ­ных для сети брендов. Под собственные марки отведена большая ниша, где представлены и банная линия, и де­коративная косметика, и бижутерия. А также эксклюзив­ное предложение для России — марка Nars.

Миновав площадь, покупатели и посетители попа­дают на самую дорогую улицу торговой точки — Avenue de Luxe. Прототипом послужила самая дорогая улица Парижа — авеню Монтень (фр. Avenue Montaigne). Имен­но там находятся самые роскошные и дорогие бутики. Один из них и стал основой для оформления торгового оборудования. А именно — самый знаковый и известный парижский бутик — Chanel. Каждый бутик имеет границы и собственное название.

Во всем мире бутикам принадлежат самые лучшие и удобные места. И в нашем городе на Avenue de Luxe — не только особенное оформление, не только «сидит» уличный художник и встречают промоутеры самой при­влекательной наружности, но и, например, есть настоя­щее небо. Дело в том, что над этой зоной магазина рас­положен стеклянный потолок. Он-то и создает ощуще­ние города с настоящим городским небом над головой.

Особенно хочется отметить множество находок магазина City Of Dreams. Например, ни один город не обходится без рекламных щитов. Есть они и в магазине, где производители могут продвигать свои товары.

Мы, как эксперты в розничном бизнесе, рекоменду­ем заглянуть в Город Мечты не только прямым конкурен­там, но и другим игрокам российского ритейла. Магазин получился интересным и очень привлекательным. Глав­ным вызовом менеджменту сети может стать консерва­тивность покупателей, их приверженность к привычной навигации и мерчандайзингу. Но для Л'Этуаль форми­ровать и переформировывать привычки покупателей не впервой. Поэтому мы уверены в их успехе.

Любовь Горбунова

Консалтинг-Центр «ШАГ» регулярно публикует об­зоры эффективности работы частных компаний на осно­ве TP-Index (годовой выручки на одного сотрудника). На этот раз мы проанализировали показатели сотни лучших российских игроков рейтинга Forbes по сумме зарабо­танных денег.

Итак, выводы.

Умение много хорошо зарабатывать (первые ме­ста в рейтинге Forbes) еще не гарантирует первые по­зиции в рейтинге производительности труда (TP-index). Лидерами рейтинга производительности стали предста­вители нефтегазовой отрасли. При этом первая в спис­ке по TP-index «Группа АТЭК» по абсолютному доходу занимает лишь 65-е место в рейтинге Forbes, вторая по TP-index «Русэнергосбыт» — 44-я по годовому доходу, а третья по TP-index «Антипинский НПЗ» — по рейтин­гу Forbes лишь на 77-м месте. Лидер рейтинга Forbes «Лукойл» по производительности труда сотрудников на 13-м месте, третий по заработку «Вымпелком» — по TP-index на 24-м месте, а второй по доходам «Сургут­нефтегаз» — по TP-index на 41-м.

Согласно данным журнала, в торговой отрасли первой сотни Forbes работает более 500 000 человек. Примерно столько же жителей в городе Рязани. Сколько еще рабочих мест предоставляет ритейл для аутсорсин­говых и партнерских компаний! Заглянем же в цифры этой столь многочисленной отрасли. Лучший показатель по TP-index имеет здесь компания «Мегаполис». Со­трудники этого самого крупного в России оптового про­давца табачной продукции с эксклюзивными контрак­тами на Россию смогли заработать 919 516 долларов на человека в год при среднем показателе по отрасли 31 1 058 долларов. Самый эффективный по TP-index из розничных продавцов — компания «Рольф»: 19-е место в нашем рейтинге и 613 172 доллара на человека в год. Самым неэффективным в розничном ритейле оказался «Магнит» — всего 83 764 доллара на человека. Компания «М.Видео» — занимает сбалансированные места в обоих рейтингах: 33-е в рейтинге Forbes и 36-е по показателю эффективности на человека.

Наиболее «выровненные» отрасли, имеющие мини­мальный разрыв по TP-index между лучшими и худшими из первой сотни Forbes, — «Промышленность/произ­водство» (разница между лучшей и худшей компания­ми — в 3,5 раза) и «Строительство».

TP-показатели строителей невысокие, но достаточно ровные. При среднем заработке отрасли — 1 17 751 дол­лар на одного сотрудника — лучший показатель у группы компаний ПИК: 158 261 доллар на человека в год, а самый низкий — у СУ-155: 76 142 доллара.

Производители — самая многочисленная группа в первой сотне Forbes: четверть всего списка! Из них 15 — представители черной и цветной металлургии. Луч­ший показатель по TPI у компании «Сибур Холдинг» — 325 826, а самый низкий — у «Акрон» — 135 796 дол­ларов на одного сотрудника в год. Похоже, что работа в промышленном секторе наиболее стандартизирована. Почему? Может быть, она до сих пор живет на единых стандартах, унаследованных от советской эпохи? Мы ре­шили проверить эту гипотезу на секторе автопрома. Все ли бывшие советские гиганты смогли сохранить лидер­ские позиции и насколько стабильны их показатели?

В рейтинге Forbes есть и старые советские, и но­вые, чисто российские автомобилестроители. Двое из четырех игроков были созданы после 1996 года, двое — во времена Советского Союза. Разброс показателей от­расли оказался очень большим: превосходство лидера над аутсайдером почти тридцатикратное. К сожалению, «опыт» не победил «молодость». Лучшим среди моло­дых автомобилестроителей оказалась компания «Авто­тор» с показателями 1 674 621 доллар на человека в год, серебряный призер — «Соллерс» — следует за лидером с колоссальным отставанием: 99 729 долларов на одного сотрудника. Замыкают гонку советские автопроизводи­тели: Группа «ГАЗ» — 83 692 доллара на человека в год, «Камаз» — 62 964 доллара на человека и последнее ме­сто среди «форбсовской сотни» по TP-index.

Отдельно хочется сказать о представителях сель- хозпроизводства. В первой сотне рейтинга Forbes их всего трое, причем два из них — это «мясные» произво­дители: «Мираторг» и «Группа Черкизово», с близкими TP-показателям: 102 189 и 81 669 долларов на человека в год соответственно.

Известные своим противостоянием, телекоммуни­кационные гиганты МТС, Билайн и Мегафон продолжили свое соревнование и в рейтингах. Самым эффективным оказался новичок на рынке — компания «Теле2» (20-е место по TP-index). Что же касается «большой тройки» — лучше всех научились использовать свой персонал пред­ставители компании «Билайн» — 24-е место по TP-index. Они не только более эффективно используют сотруд­ников, но и больше остальных зарабатывают: 3-е место в рейтинге Forbes. Наиболее низкий TP-index — у МТС: лишь 48-е место в нашем рейтинге эффективности.

Отрасль, о которой ходят легенды, — поставщики электроэнергии. Конечно, компания «Русэнергосбыт» оказалась на высоте, заняв 2-е место по TP-index сре­ди «сотни Forbes». Однако остальные участники не мо­гут похвастаться такой эффективностью: они занимают с 17-го по 75-е места по TPI и отстают от лидера кто в 7, а кто и в 40 раз. Также неравномерно они распределились и по рейтингу заработанных денег в списке Forbes.

Инна Власова

Генеральный директор: «Как проверить, нужен ли этот 1С-специалист в компании? — попытаться его уволить: если бухгалтеры встанут грудью и не позволят, то нужен».

***

Коммерческий директор: «Многих клиентов я на­шла собственными руками и ногами».

***

Генеральный директор: «У нас есть отдел, кото­рый руководит всем на свете, — это отдел мерчан­дайзинга...»

***

Менеджер об использовании наличных и безналич­ных форм оплаты в магазине: «Шик-шик-шик занимает больше времени, чем звяк-звяк-звяк!»

***

Владелец: «Я уже стал терпеливым: когда устал менять людей, начал их терпеть».