В кризисные времена у владельцев почти всегда обостряется интерес к оптимизации организационной структуры компании. И очень часто приходится наблю­дать горячие споры: структуру нужно выстраивать под людей или людей под структуру?

Более чем за 20 лет работы на рынке мы своими руками лепили и перелепливали не один десяток компаний. Видели последствия разных «структурных» решений. Допускали ошибки и извлекали из них уроки.

Нарабатывали уникальный опыт работы с российским средним бизнесом. И все-таки — структуру выстраивать под людей или лю­дей под структуру? Поделимся нашими наблюдениями и вывода­ми на этот счет.

Во-первых, мы против дог­матизма в этом вопросе и не считаем, что для каждого типа бизнеса обязательно должен быть единственно верный вариант «совершенной оргструктуры». Такие единствен­но правильные варианты структур часто предлагают начи­нающие консультанты. Или начитанные менеджеры. Или специалисты, много лет проработавшие в устоявшихся и хорошо выстроенных бизнесах. Но потом вдруг ока­зывается, что под вакансию в новой, оптимизированной, «совершенной» структуре никак не удается найти специа­листа. Или два топ-менеджера после того, как между ними оптимизированы и перераспределены зоны ответственно­сти, не могут сработаться на одной горизонтали. Или не приживается и уходит из компании ключевой специалист. И тогда совершенство остается на бумаге, а в жизни — лишь вечное стремление к совершенству.

Но, во-вторых, и «структура под людей» — не выход. Скажем, отдел маркетинга по своим функциям бесспорно относится к коммерческому блоку. И его логично подчинить Коммерческому директору, отвечающему за продажи и за­купки. Это понятно всем. Но сделать такое организацион­ное изменение — означает обидеть человека, который сто­ял у истоков бизнеса и много сделал для его становления и развития. Поскольку выведение главного маркетолога из прямого подчинения Генераль­ному означает понижение его статуса. Учредители считают, что у них нет на это моральных прав. В результате — отдел маркетин­га работает сам по себе, исходя из собственного видения задач и никак не ориентируясь на об­служивание реальных потреб­ностей продаж и закупок. Если просто фиксировать историче­ски сложившееся положение дел, некритично следовать че­ловеческим привычкам, предпочтениям, личным отношени­ям, стихийно сложившимся конфигурациям — в результате можно получить непрозрачность, неповоротливость, много узких мест и низкую управляемость.

Оптимально в каждом случае искать баланс. Баланс между рациональным разделением труда и отраслевым опытом успешных компаний с одной стороны — и каждый раз неповторимым раскладом «кадров, которые решают все». Поэтому в нашей работе сначала за основу берется классический вариант структуры, отработанный в отрасли и показавший свою эффективность. Или даже несколько таких вариантов. А затем почти всегда происходит при­ладка к местному рельефу.
Попробуем сформулировать некоторые принципы построения организационной структуры.

Принцип первый: чем многочисленнее компа­ния, тем важнее структурирование. В малых бизнесах численностью с десяток-полтора человек, особенно не­давно стартовавших, взаимодействие строится обычно на личных отношениях, разделение труда непостоянно и ме­няется от раза к разу по ситуации. Оргструктуры как тако­вой нет. Но обычно нет и нужды ее строить и оптимизиро­вать: взвод «универсальных солдат» — лучшее решение для таких компактных бизнесов. А вот для более крупных компаний, где количество людей исчисляется десятками, сотнями, а то и тысячами, постоянное разделение труда, структурирование по функциональным блокам — это уже необходимость.

Принцип второй: подстройка «сверху вниз». Пер­вое разделение бизнеса на крупные функциональные бло­ки не должно вызывать непонимания и сопротивления со стороны действующего Генерального директора, особенно если этот человек на своем месте и работает действитель­но эффективно. Если возникает сопротивление — нужно аргументировать и убеждать, а где убеждать не удается — идти навстречу и корректировать, подстраивать исходную структуру под первое лицо. Генеральный директор, если только он не владелец, не может повлиять на границы биз­неса, направления его деятельности, рынки. Но очень важ­но, чтобы с ним было согласовано то, как распределятся функции между блоками внутри границ бизнеса.

В тех случаях, когда оптимизация структуры совпа­дает по времени с заменой Генерального, роль подстрой­ки организации под менеджера уже не так существенна: часто проще бывает найти более отвечающего структуре кандидата, чем что-то менять в структуре.

При работе с руководителями следующего уровня под Генеральным — правила те же. Если верхний уровень структуры согласован с Генеральным директором и с вла­дельцами, то менеджер не может оспорить и поменять функции вверенного ему подразделения, не может сокра­тить или расширить свою ответственность. Но распреде­ление функций внутри подразделения — уже может стать предметом согласования с ним и некоторой подстройки. Важно, чтобы внутреннее устройство если не соответство­вало профессиональному опыту, то хотя бы не вызывало сильного внутреннего протеста.

Принцип третий: возможная амплитуда под­стройки убывает «сверху вниз», по мере движения от высших позиций к исполнительским. Сильного управляю­щего или топ-менеджера найти на рынке труда сложнее, чем менеджера среднего звена. Руководителя отдела — сложнее кандидата на исполнительскую должность. Если кандидат по всем параметрам подходит, но нет опыта в решении каких-то задач, то в одних случаях лучше по­искать другого кандидата, в других — задуматься о пере­распределении задач. Это зависит прежде всего от того, насколько богатый выбор специалистов и менеджеров предоставляет нам рынок труда.

Принцип четвертый: чем выше централизация, тем жестче структура. Если руководитель отвечает за конечные финансовые показатели подразделения, на­пример, за продажи — ему следует предоставить больше влияния и участия в решении вопроса о том, как должно быть устроено его «хозяйство». Если же руководитель от­вечает не за конечный результат, а только за правильность выполнения нормативов, стандартов и технологий — то и структуру его подразделения легче задавать «сверху».

Бывают, конечно, исключения. Например, компания еще очень маленькая. Но создает ее опытный менеджер или владелец. Он уже проходил путь создания компании «с нуля», у него есть опыт управления людьми, есть зна­ние инструментов контроля. Он не боится вести дело пол­ностью самостоятельно. Не нуждается для этого в пре­данности и энтузиазме команды близких людей. Поэтому сразу может создавать «правильную» структуру с доста­точно жестким разделением труда между сотрудниками.

А бывает, что компания многочисленная, большая, но она — монополист и обладает колоссальным админи­стративным ресурсом. Тогда эффективность управления мало кого заботит: сверхприбыли гарантированы и так. Тогда ничто не мешает посадить на самые престижные и высокооплачиваемые должности брата, свата, жену и племянника и подстроить структуру под них — небеса не обрушатся. Но ведь исключения на то и исключения, что­бы оттенять правила.

Юрий Пахомов

Генеральный директор розничной сети пригласил консультантов помочь ему решить наболевшую пробле­му: заведующие магазинов из рук вон плохо разбирались в торговом оборудовании: в его устройстве, в комплект­ности, названиях деталей. Это порождало множество не­удобств при оценке состояния оборудования, при ремон­те или замене, даже при соблюдении правил выкладки товара. Заведующие с трудом и с большими искажениями понимали поступающие из центрального офиса правила и указания по мерчандайзингу, а грамотно и понятно со­ставленная заявка от магазина на ремонт была исключе­нием и большой редкостью.

Внешние эксперты предложили создать и выложить в Интранете интерактивный справочник, раскрывающий тему оборудования со всех сторон. На какие виды оно подразделяется, как выгля­дит, как устанавливается, из чего состоит. Как прове­рять его работоспособность и комплектность при при­емке, как на нем правильно выкладывать товар.

После того как струк­тура справочника была раз­работана и согласована, осталась самая трудоемкая часть — его наполнение.

Нужны были изображения в разных ракурсах для не­скольких десятков видов тумб, шкафов, стеллажей... При этом одних только фотографий было недостаточно, требовалось большое количество всевозможных черте­жей и рисунков, нужен был художник. Казалось, пред­стоит долгая, кропотливая и дорогостоящая работа. Но все решилось неожиданно просто. Случайно выясни­лось, что у одного из сотрудников часть нужных рисун­ков в электронном виде уже есть, что подобная работа когда-то давно, еще при другом Генеральном директоре, уже затевалась. А может быть, такие материалы имеются не у него одного? Начали беседовать с людьми, которые давно работали в компании и могли иметь отношение к проблеме торгового оборудования. Это оказалось на редкость плодотворным! Какие-то иллюстрации нашлись в одном отделе, какие-то — в другом. Что-то завалялось в архиве, что-то — в учебном центре, что-то — у хозяй­ственников. Выяснилось, что работа над каталогом или справочником начиналась в компании не единожды. Но в каких-то случаях она проводилась в рамках разового обучения, в каких-то не была доведена до конца. Все эти остатки частичных и незавершенных проектов пребыва­ли в целости и сохранности и ждали своего часа. После не очень долгих поисков по сусекам и закоулкам удалось собрать в электронном виде практически весь визуаль­ный материал, нужный для полноценного справочника.

Случай не единичный, более того — типичный. Не­редко компания запрашивает «на стороне» на разработку того, чего якобы нет у нее внутри. И чаще всего речь идет не о чертежах торгового оборудования, а об организаци­онных документах и маркетинговой информации. «Нам нужно провести маркетинговое исследование, потому что мы не знаем — кто наш клиент, или почему покупают именно нашу продукцию, или чем мы уступаем конкурен­там, или...» При всем нашем уважении к исследованиям в половине случаев приходится притормаживать Заказчи­ка и просить его не торопиться покупать дорогостоящее маркетинговое исследование. Высока вероятность, что, получив результаты, он будет разочарован: ничего нового не узнал, деньги выброшены на ветер. А всё дело в том, что реально такая информация уже есть внутри компании. Требующая обновления и доводки? Возможно. Разроз­ненная, неудобочитаемая? Бывает и такое. Но как основа для идей и решений, в большинстве своем, достаточная. А если все начинать с нуля, то нет никаких гарантий, что часть полезного опыта, изобретений, выстраданных ре­шений не будет поте­ряна. Беда лишь в том, что мало кто знает о су­ществовании такой ин­формации. Очень часто не знают о ней как раз те, кому она в первую очередь нужна. Пре­емственность утрачи­вается при увольнении сотрудника, при пере­ездах, при передаче дел новому Генераль­ному или Директору по маркетингу. Но обязательно найдется тот, кто вспомнит, а коллеги помогут.

В последнее время в специальной литературе ак­тивно обсуждается тема управления знаниями в органи­зациях. Конечно, никто бы не отказался от всеобъемлю­щего хранилища всего «жизненного опыта» компании, от удобной навигации во всем, что было наработано пре­жде, от быстрого доступа к любым нужным материалам. Однако идея управления знаниями живет сегодня не как массовая практика, а скорее как мечта или область поисков и экспериментов. Компании нужно пройти дол­гий путь организационного развития и достичь вершин в отлаженности и автоматизации управления прежде, чем появится почва для внедрения таких систем. Фак­тически для большинства наших бизнесов управление знаниями — это манящий, но далекий горизонт. А пока информация собирается под какую-то задачу, знания живут свой короткий век, а потом куда-то пропадают. И не оказываются под рукой как раз в тот момент, ко­гда в них снова появляется нужда. Наиболее реалистич­ный способ докопаться до того, что уже было сделано в прежние времена — больше разговаривать с сотрудни­ками. Нередко в шкафах, в столах, в компьютерах и на флэшках, как на хорошо захламленном чердаке, пылит­ся масса нужных, но неиспользованных заготовок и ин­струментов для управления бизнесом. Так лучше снача­ла поискать велосипед, чем изобретать его!

Юрий Пахомов, Гульнара Мингачева

Давайте поговорим о поражениях. Люди, которые так или иначе сталкиваются с неуда­чами, делятся на две группы: одни воспринимают провал как стимул для роста, а другие — как показатель слабости.

Так или иначе, давайте будем честными: пораже­ния — это всегда отстойно. Да, мы многому можем на­учиться на собственных ошибках, но это все равно непри­ятно. А уж если вы стали предпринимателем, то неудачи будут преследовать вас постоянно. Но не волнуйтесь, это всё нормальная часть процесса. Поверьте — некоторые из ваших самых больших достижений и полезных приобре­тений будут напрямую следовать из самых больших про­валов. Я только надеюсь, что вы не совершаете хотя бы одну из тех трех вещей, которые гарантированно уничто­жат ваш бизнес.

Естественно, ваша цель — НЕ уничтожить свой биз­нес. Некоторые вещи мы не можем контролировать — на­пример условия на рынке или потерю крупного клиента. Но есть и вещи, которые мы МОЖЕМ контролировать и ко­торыми нельзя пренебрегать. Описанные ниже «шаги» — это наиболее распространенные ошибки, которые мне приходилось наблюдать у предпринимателей, решивших расширить свой бизнес. Вот три простых шага, которые могут разрушить ЛЮБОЙ бизнес.

Шаг первый - не имейте цели

«Заработать деньги» — это не цель, а результат. Цель — это нечто большее: это ясное представление о тех принципах и задачах, которые являются для вашего биз­неса «путеводной звездой». Это та призма, сквозь кото­рую вы должны смотреть на ситуацию и принимать какое бы то ни было решение.

Если у вас нет цели, то вы просто будете искать воз­можности быстро заработать денег, вместо того чтобы установить четкие долгосрочные цели. Именно из-за от­сутствия цели, которая задавала бы направление движе­ния, небольшие компании в итоге скатываются к исклю­чительно ценовой конкуренции и найму посредственных работников.

Шаг второй - старайтесь всем угодить

Провалы — это часть жизни предпринимателя, и надо уметь это признавать. Как и то, что вы никогда не сможете угодить сразу всем. Жаль вас разочаровывать, но всегда будут люди, которые станут вас ненавидеть и упиваться этим!

Что бы вы ни делали, кому-то ваши решения точно не понравятся. Чем быстрее вы с этим смиритесь, тем луч­ше вам будет и тем легче вы сможете обдумывать гранди­озные идеи, которые изменят к лучшему всю вашу инду­стрию. У всех, кто хочет «работать с вами» или «помогать вам», есть свое собственное видение ситуации. Вам не удастся работать со всеми сразу, поэтому старайтесь муд­ро устанавливать деловые связи. Стараться угодить всем и каждому — верный путь к краху.

Шаг третий - все проблемы решайте деньгами

Счастье за деньги не купишь, но множество проблем можно решить с их помощью. Не буду вам врать: часть проблем, с которыми вам сейчас приходится иметь дело в бизнесе, можно мгновенно решить с помощью денег. Я это знаю. Я говорю лишь о том, что нужно быть осмо­трительным в том, какие именно вопросы вы решаете с по­мощью денег. Слишком легко потерять творческий задор и кураж, которые были у вас когда-то, когда вы только начали получать свои первые прибыли.

Не используйте лень и нехватку креативности как оправдания тому, что все ваши проблемы вы стараетесь ре­шить деньгами. Так вы быстро потеряете творческую хват­ку и поставите себя под угрозу полного разгрома, когда на­чнутся НАСТОЯЩИЕ проблемы. Всегда спрашивайте себя, «Как я могу решить эту проблему без денег?» или «Как я могу решить эту проблему с наименьшими затратами?»

Не смущайтесь, если вместо денег придется исполь­зовать бартер или принцип «услуга за услугу». Когда-то вы наверняка всем этим пользовались — не бойтесь снова к этому вернуться. Помните, в решении проблем деньги всегда должны быть вашим ПОСЛЕДНИМ козырем.

«Знания - это ПОЛОВИНА победы»

Помните эту знаменитую строчку G.I. Joe? Что рабо­тает на поле боя, то работает и на рынке: знания — это лишь половина победы. Вторая половина — это то, что вы решаете делать или не делать. Поэтому помните:

1. Не отдавайте никому право решать, как вести биз­нес и какая у него должна быть цель.
2. Забудьте о том, чтобы пытаться всем угодить.
3. Используйте деньги как самое последнее сред­ство, чтобы решать проблемы.

Автор — Льюис Хоуз, автор The Ultimate Webinar Marketing Guide и LinkedWorking.

Источник: http://www.forbes.com/ sites/lewishowes/ 2012/07/30/how-to-destroy-your-business-in-3-simple-steps/
© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ».

ИТ-директор об ИТ-проблемах: «Без танцев с буб­нами иногда нельзя решить эти проблемы...»

***

Владелец о своих сотрудниках: «Все люди делятся на умных и тех, кто не ворует. Умные воруют, а те, кто не ворует, — дураки. И среднего не бывает. Есть редкое исключение, но оно пьет».

***

Новый Коммерческий директор: «Я был впервые у нас на складе». — «Ну и как, всё плохо?» — «Нет, на­оборот. Там так хорошо! Там в столовой такой вкус­ный салат!»