«Чем выше забирается обезьяна на дерево, тем лучше виден ее зад».
Стэнли Оусли



Наступает год Обезьяны. Но надо хорошенько поду­мать — нужен ли он нам? А то ну как это очередная прово­кация наших исконних врагов?!!

Всякие там либералисты-ученые утверждают, что че­ловек произошел от обезьяны. Но ведь от обезьяны-то про­изошли только они, все эти, которые... чмо, одним словом. Вся сеть про это только и пишет. И в телевизоре рассказы­вали. А про нас известно, что мы всегда были сильными, стройными, голубоглазыми. И умными. Еще, правда, уточ­няется, откуда мы произошли. Но уже почти понятно, что прилетели вместе с Высшим Разумом. Из глубин Вселенной.

А с ними все понятно. Писали, что наши доблест­ные разведчики выкра­ли недавно в Библиотеке Конгресса суперсекретный документ[1]. И там вся тайна их экономического устройства как на ладо­ни показана. Был закры­тый проект, назывался «Inflexible Logic». Так вот, то ли какой-то там Бред- берри (от слова «бред», что ли? — гы.), то ли Изик Азимов, то ли Расел Мелони, в общем, они открытие сде­лали. Что, если посадить сорок тысяч обезьян за пишущие машинки и дать им свободно лупить по клавишам, то одна из них обязательно напечатает мировой шедевр: хочешь — «Гамлета», а хочешь — даже «Войну и мир» нашу. Главное, чтобы шрифт был правильный и машинка не развалилась.

И вот эти «кокосы», которые с пальмы слезли, сооб­разили, что раз уж все равно они обезьяны, то и надо при­ложить это к экономике. Они взяли даже не сорок тысяч, а всем миллионам своих граждан разрешили стучать по клавишам в бизнесе так, как они хотят. В результате один на сорок тысяч создает в бизнесе какие-нибудь шедевры. Из теории вероятности. Например, вот ракету изобрели. Или автомобиль без шофера. Или айфон, без которого ты не человек. А потом другие — кто посообразительней — обезьянничают за ними. Кто не очень сообразительный, обезьянничает за тем, кто уже собезьянничал. И эти трое выигрывают. Первый — очень много, второй — поменьше, третий — совсем мало. А проигрывают все те, кто обезьянничали последними. Им либо вовсе ничего не достает­ся, либо приходится платить за успехи других и спокойно себе разоряться.

Всякие горячие головы, все те же наши либералисты доморощенные, все пытались предложить использовать этот секретный американский рецепт и у нас в стране. Да вот только — накося, выкуси! У нас пальмы не растут, слезать нам неоткуда. А на родной березе, какой в мире больше нигде нет, только майские жуки водятся. И вооб­ще, нам обезьянничать не к лицу. Мы — народ талантли­вый, чего надо — все сами изобретем. Как на кого в бизне­се ни посмотришь — глядишь, изобретает человек! Кто свой учет, кто свою струк­туру, кто свою мотивацию! Блоху вон подковали. Тоже одну. И хотя ружья в то время кирпичом чистили, все равно всех победили. До сих пор празднуем.

А вот чего у нас хорошо получает­ся — это велосипеды. Столько их мы за­ново наизобретали — пришлось в Москве срочно велодорожки прокладывать!

И экономика нам ихняя, если по­думать хорошенько, вовсе и не нужна. У нас все что нужно — под землей ле­жит, а не на дереве растет. А уж копать-то лопатой мы так научились — никому мало не по­кажется. Одни каналы чего стоят — никаким марсианам не угнаться.

Так что не надо нам экономик. И рабского обезьяннего труда не надо. Мы сейчас чуть с идеологией дотя­нем — и сольемся совсем уже в едином порыве. К звездам.

И не надо нам года Обезьяны. Мы народ тер­пеливый. Потерпим, по­дождем, пока наше вре­мя придет. Тигра там. Или Дракона. Ну кто там у них — про сильных, высоких, умных и голу­боглазых. А этот год как-нибудь просто пере­кантуемся.

С Новым годом!

Евгений Емельянов

Интервью с Виктором Константинопольским, основателем и совладельцем «Аксессуар Фур». Компания «Аксессуар Фур» является крупнейшим дилером и поставщиком мехового сырья и полуфабриката на россий­ском рынке. И кроме того — уникальным семейным предприятием, где работают не только супруги, но и дети.

- У каждого предпринимателя своя исто­рия создания бизнеса. Как вы пришли к реше­нию создать собственный бизнес?

— В меховом бизнесе я уже 20 с лишним лет. Рабо­тал в разных компаниях и на разных должностях — заме­стителем генерального, главным менеджером, побывал и соучредителем. С одной стороны, работая управленцем, растешь профессионально, творчески, финансово, и при­ходит то время, когда ты готов начать свое собственное дело. С другой стороны, когда был соучредителем, парт­неры подвели меня, бизнес развалился, и я попал в долги. Все было оставлено, я вышел из бизнеса с одними визит­ками под мышкой. К этому времени в компании работала будущая моя сноха, сын работал юристом, супруга зани­малась дизайном и продажей головных уборов. Мы тогда создали уникальный головной убор, он и сегодня пользу­ется спросом.

Тем не менее случилось то, что случилось. И в плане начального капитала мы начали не с плюса, а с огромно­го минуса. Начали вместе с моим сыном. К тому времени сын, который сегодня является партнером и генераль­ным директором компании, уже попробовал свои силы как юрист в сторонних компаниях. Тогда мы с ним сели и обсудили, как объединить усилия. У каждого был свой багаж знаний, опыта и возможностей, но на обоих нас висел большой долг перед зарубежными поставщиками. Мы приехали к ним, переговорили, я даже не ожидал, на­сколько высок был мой авторитет у них. Люди пошли нам навстречу и дали спокойно выйти из этой ситуации. Бук­вально за год-полтора закрыли все наши долговые про­блемы. И затем, не беря ни взаймы, ни в кредит, начали развивать потихонечку свой бизнес. В 2005—2006 годах мы были уже полностью самостоятельными.

- Похоже, вам сказочно повезло с постав­щиками, перед которыми был такой большой долг...

— Знаете, меховой бизнес — бизнес особенный. Многие контракты мы заключаем без всяких бумаг, про­сто пожав руки, — это старая меховая традиция. Конечно, в отрасль приходят новые люди, иногда и обжигаешься. Но старый меховой бизнес — он очень закрытый. У ста­рых брокеров, которые давно работали в нем — англичан, немцев, — у них все было очень просто. Руку пожал, и ты за свои обязательства отвечаешь. Если ты чего-то не сде­лал, кого-то подвел, то ты становишься изгоем, ты про­сто в этот меховой бизнес больше не влезешь. Примерно таких принципов придерживаюсь и я. Конечно, в России ситуация несколько другая, но за рубежом, я надеюсь, у меня непререкаемый авторитет. И если я называю дату, то не один из моих контрагентов не подвергает ее сомнению. Мы стараемся даже на 2—3 дня или на неделю раньше срока закрывать все вопросы. Это очень помогает в плане сотрудничества, взаимовыручки и в случае возникновения сложной или спорной ситуации, очень помо­гает договариваться. Мы с пониманием относимся к проблемам друг друга, всегда стараемся договориться и не наказывать друг друга деньгами. Я говорю: «Давайте обсудим, как мы из этой ситуации выйдем». И у нас никто не кричит с порога: «Вот ты мне испортил шкуру, отдай мне деньги!» У нас на рукопожатии очень многое держится. Вот такой бизнес.

- Почему решили создавать семейную компанию? Не пугал риск снова оказаться в долгах всей семьей?

— В меховом бизнесе есть с кого брать пример. У меня много друзей и партнеров за рубежом. Меховой бизнес — это традиционно семей­ный бизнес, и там действительно работают семьи, из поколения в поколение. Я знаю примеры вла­дения бизнесом одной семьей уже 90 лет. Было на кого посмотреть, было у кого подглядеть — как пе­редаются традиции, как они раз­виваются. Тема волнует сегодня многих моих друзей-бизнесменов, ведь у всех подрастают дети.

Буквально позавчера встречались с партнером из Новосибирска. Он задает вопрос: как у тебя получает­ся командой работать? Я всегда отвечаю так: надо сесть и четко все обговорить, четко провести границы — между зонами ответственности каждого участника, между семь­ей и бизнесом. Для каждого — определить свой участок, бюджет и круг обязанностей. Тогда все прозрачно, всем все понятно, все видят и затраты, и прибыли. На всех мы делим и наши успехи, и наши неудачи. И главное — ника­ких поблажек. На работе нет сыновей и невесток, нет де­тей и родителей, на работе — мы все сотрудники. Уходим вечером с работы — тогда да, мы папа, мама, сын.

- Насколько серьезно поставлен у вас учет и контроль?

— Я ушел от той формы, когда за кем-то надо гля­деть, за кем-то подглядывать. Это касается всех моих сотрудников, не только членов семьи. Они ведь тоже по­чти родственники: один мой заместитель — близкий друг и уже крестный, мы взяли к себе родную сестру супруги, еще есть две девушки, которые со мной работают уже 10 с лишним лет. Поэтому я не трачу деньги на какие-то контрольные подсчеты, не трачу на это свое время. Это очень важный момент, потому что при тотальном контро­ле на любого бухгалтера надо еще одного бухгалтера, а над ним еще и третьего бухгалтера или контролера. Вот от этой формы мы ушли, у нас — 150 % доверия.

- Не страшно без контролера?

— Если мы говорим о семейном бизнесе, то имен­но доверие я бы поставил во главу угла. Доверие между партнерами и уверенность, что каждый хорошо сделает свое дело. Ну и конечно, общее стремление хорошо за­работать. Это работает! На сегодняшний день, смело это заявлю, наша компания является одним из российских ли­деров. Вы сами можете пройти по выставке и посмотреть, у кого больше и богаче стенд представлен. Мы тут вторые по площади. Конечно, мы, может быть, не самые богатые, но мы много вкладываем в ассортимент и ди­зайн, много работаем с мировыми компания­ми. В этом году мы единственные от России выставлялись на ведущей меховой выставке в Италии «Mifur». Это за­траты, это большой труд. Но мы выставлялись, несмотря на все трудности нынешнего кризиса.

- А в целом - как вам живется в кризис?

— Я-то считаю, что в кризис есть возможность хо­рошо заработать, нужно только мобилизоваться. Как го­ворит восточная пословица, «кризис — это возможность заработать». Удел слабых — уходить с рынка, удел силь­ных — оставаться. И себя мы относим к сильным. По про­шлому году мы не только не потеряли, а даже приросли.

В этом году, думаю, объем продаж будет поменьше, но я на 100 % уверен, что мы будем на плаву. Команда наша выстоит, выдержит, и мы будем задавать тон на рынке.

Сегодня наша компания уже первая по расцветкам и по каче­ству. К нам идут за помощью наши конкуренты, и мы строим полити­ку не конкуренции, а партнерства. Мы помогаем своим конкурентам, мы делаем это с открытой душой. В бизнесе бывают у людей несча­стья, трудности, и они приходят к нам за советом. Меня даже порой за это критикуют: «Зачем ты рассказываешь?» А я отвечаю: «Это вернется ко мне, и вернется с большим плюсом». Жизнь это дока­зывает. Тем более то, что секрет сегодня, завтра уже не секрет.

Еще о наших успехах. На сегодняшний день наша компания является поставщиком меха с уникальной тех­нологией обработки, которой сегодня в мире владеем только мы. У нас есть производство по окраске шкур ме­таллами. В июле этого года была коллекция от-кутюр из нашего меха в Париже, на Елисейских Полях, и там при­сутствовала вся наша семья. Я не знаю других примеров, когда кто-то из России поставил хотя бы один метр ткани на высокую моду. Нам это удалось, и у нас большие пер­спективы. У компании, для которой мы делали эту работу, не одна сотня магазинов, и если они дадут нам даже ма­ленький по их меркам заказ, то это обеспечит нас работой на целый год. Это успех нашей слаженной команды. Ко­гда я взялся за новую технологию обработки шкур, было много разговоров о том, надо ли это делать. Но опять же, вся семейная команда меня поддержала. Несмотря на всю трудоемкость и финансовые затраты. Потом, глядя на нас, многие пытались сделать то же самое, но не смогли.

- Расскажите, как распределены роли чле­нов семьи внутри компании?

— Я имею самый большой опыт в мехах и, как экс­перт, произвожу закупки. В этом вопросе моя команда мне полностью доверяет: что я купил, по какой цене ку­пил, как я планирую все это продать. Уже на этапе закупок формируется ценовая политика и просчитывается конеч­ный результат. Я также принимаю решение, где произве­сти обработку меха и каким способом. Конечно, мы сове­туемся и все это обговариваем. Но решаю я. И контроль за качеством товара лежит на мне. Во всем, что касается головных уборов, команда полностью полагается уже на бесценный опыт моей супруги. Марина занимается дизай­ном, отшивом и реализацией головных уборов. А эконо­мическая сторона больше лежит на сыне. Он ведет и ло­гистику, расчеты с контрагентами, другие финансовые составляющие. Обеспечивает юридическую сторону и за­щиту договоров и возврата денег, ведет отношения с бан­ками. Я в эти вопросы уже не вмешиваюсь.

- А на производстве что за коллектив? Там другая модель?

— Я ушел от конечного производства. Дело это не­благодарное. В Москве производственный бизнес вести просто невозможно, да и в регионах вести его достаточно дорого, да и как на расстоянии будешь управлять людь­ми? Есть одно маленькое производство в регионе, и мы там размещаем заказы. Мы ежедневно даем им задания и часто выезжаем, чтобы на месте все проконтролировать и принять работу. Так проще: получил товар, отдал день­ги. Меня пытались втянуть в большее участие: забирай всю технологическую цепочку и делай все до конца. Я го­ворю: ну, тогда мне надо сюда переезжать жить. Я только на днях вернулся с производства — перед выставкой мы делали дизайн новой коллекции головных уборов. Я при­нес им полмешка конфет, и мы все сидели за одним сто­лом, пили чай. Была такая дружеская атмосфера, и видно было, что люди благодарны такому знаку внимания. Я там три дня работал, все три дня мы пили этот чай, и все меня благодарили. Мне не пришлось говорить им, что, мол, давайте, поработаем до 7-8 вечера. Это мы в Москве привыкли так работать, а в регионах — в 5 часов звонок и двери закрываются. Но в этой ситуации мы не успевали, и я остался на субботу. И мне не пришлось уговаривать людей, я только намекнул — и они сами вышли в субботу вместе со мной. Все по­нимали, что у нас выставка, все понима­ли, что нам это надо, и никто не задавал вопросов. Напряглись, выполнили задачу и все с облегчением выдохнули. Есте­ственно, с нашей стороны были какие-то поощрения.

- Вы малый бизнес?

— Если говорить об оборотах, то, наверное, стремимся к среднему, но пока все-таки ближе к малому. Я думаю, что кризис нас снова отбросит в ма­лый бизнес.

- Планируете расти?

— У меня нет гигантомании, я все это прошел уже в предыдущем бизнесе. Я стремлюсь к тому, чтобы моя семья была обеспечена. И еще я хочу, чтобы продол­жалась наша династия. Буквально два дня назад самая маленькая внучка подошла ко мне и говорит: «Деда, ты откуда вернулся?» Я говорю: «Из командировки». А она: «Я вот немножко вырасту, я тоже всегда буду с тобой ез­дить в командировки». Смеялись мы все, конечно.

- Есть ли идеал семейного бизнеса, к кото­рому вы стремитесь? Какой-то живой пример?

— Я знаю такие примеры в меховом бизнесе, это в основном наши итальянские партнеры. Например, у од­ного брокера три сына, у каждого своя ответственность и свои полномочия. Они работают командой, и очень хо­рошо виден этот мощный кулак: их не сломишь и не сне­сешь никуда. А как они внутри все распределили, я не знаю. Никто этим делиться не будет.

- Что бы вы посоветовали бизнесменам, которые задумались о передаче своего дела наследникам? Вводить или не вводить ребен­ка в бизнес? Если вводить, то с чего следует начинать?

— Я думаю, надо создавать династии и надо переда­вать бизнес детям и внукам. Здесь первое, что нужно, — это воспитание. Если ты воспитал правильного человека, он обязательно будет стремиться продолжить твое дело. И не всегда во главе угла стоят деньги: есть еще и стремление продолжить начатое старшими, не дать ему зачахнуть.

- Может быть, есть какие-то технологии передачи бизнеса подрастающим поколе­ниям?

— Я думаю, очень важно просто разговаривать друг с другом и слышать друг друга. И потом, семейный биз­нес — это все равно та же семья, и в нем тоже проис­ходит воспитание детей. Если ты смог привить им вкус предпринимательской жизни, вкус зарабатывания, вкус достижения, то за будущее бизнеса можешь быть споко­ен. А если кайф зарабатывания утерян, если утерян кайф от того, что ты что-то новое сделал, то сколько ни будет денег у человека, а все равно ничего не получится. Я знаю не­мало семей, в которых родители за­работали, а дети просто пытаются эти деньги потратить, занимаются какой-то ерундой. Как тут быть? Трудно общий рецепт сформулировать, каждый нащу­пывает что-то свое.

- А как думаете, не страшно сыну к вам приходить: папа, ты не прав?

— Мы не приходим, мы просто си­дим друг напротив друга в одном кабине­те. Я вижу, чем он занимается, он видит, чем занимаюсь я. У нас никаких секре­тарей, мы в одном котле варимся. Когда речь зашла про разные кабинеты, я был категорически против. Слишком часто нам нужно обсуждать какие-то моменты, и проще сказать через стол.

- Считаете ли вы, что ребенка, будущего наследника, нужно отослать куда-то поучиться или поработать? Что вы порекомендуете внуч­кам, чтобы они в будущем могли войти в биз­нес? Пошлете ли их в Европу учиться у итальян­ских партнеров?

— Конечно, знание, обучение — это достаточно важ­но. И я пошлю их к партнерам, если буду уверен, что они смогут лучше научить, чем я. Чтобы они получили знания, получили какие-то азы и менеджерские, и профессио­нальные. Мой сын Василий, например, ездил на курсы к финнам и изучал шкуры. Да, он юрист, он экономист. Но в нашем бизнесе шкуры как не знать? Их надо чувствовать. Я думаю, ему было крайне полезно вникнуть и быть в теме.

- Ваши внучки будут при вас расти в вашем бизнесе? «В шкурах»? .

— Думаю, да, они впитают в себя этот запах. Меховой бизнес был ко­гда-то английский, немецкий, а сейчас он российский и плавно переходит в итальянский. Я сегодня общаюсь с учеными — физиками и химиками — о том, как еще можно развить техно­логию покраски шкур. Они дико та­ращат глаза, говорят: «А зачем тебе это?» Я говорю: «Мне нужно цветовую гамму расширить. Я с натуральными мате­риалами работаю». Они соображают и говорят: «Ты знаешь, в этой сфере вообще никто не работал, это никому не было надо». Я сейчас глубоко в это погрузился и, наверное, боль­ше всех об этом знаю. Становлюсь каким-то физиком, раз­ные процессы изучаю, и у меня получается! Вчера были на нашем стенде профессионалы, мехов­щики старые, у которых был когда-то институт. Я позвал их, показал то, что сделал. Это было супервысоко оцене­но! Знаю, что 8 лет назад итальянская компания огромные деньги вложила в такую же технологию и разорилась, она не смогла довести ее до логиче­ского конца. Разорилась, закрылась и распродалась. Когда наша техноло­гия дошла до Карла Лагерфельда, ве­ликого немецкого дизайнера, — а дедушке уже за 80 лет, — он разразился диким криком: «Неужели я этого дождал­ся?!» Я так думаю, он даже не знает, что эта его сбывшаяся мечта пришла из России.

Беседовала Инна Власова

В конце декабря 2015 года Юрий Пахомов, парт­нер Консалтинг-Центра «ШАГ», принял участие в четвертой ежегодной конференции «Проектирова­ние бизнес-архитектур». Юрий рассказал о своих впе­чатлениях и поделился идеями, которые всегда возни­кают при посещении подобных мероприятий.

Об очарованиях и разочарованиях. Сильнее всего меня приятно поразило следующее. На одном из первых докладов представитель учебного центра рассказал об отечественном программном продукте для моделирова­ния бизнес-процессов. Доклад вызвал оживленную дис­куссию пользователей, в ходе которой был обозначен ряд недостатков программы и ряд предложений по ее доработке. В зале сидел представитель разработчиков, который все это внимательнейшим образом записывал и тут же передавал в свой офис. Докладчик прокоммен­тировал: не сомневаюсь, что послезавтра, когда я вернусь в Питер, все доработки будут выполнены, и в наш центр поступит более совершенная версия программы. Вот это оперативность! Вот это клиент-ориентированность!

Но и не менее сильное разочарование посетило меня при обсуждении того же доклада. Когда я спросил докладчика, имеет ли смысл сплошное моделирование всех процессов в крупнейшей розничной сети с несколь­кими форматами магазинов, разветвленной системой складов и десятками юрлиц, и сколько это займет вре­мени, ответ был: «Конечно же имеет смысл!» Такая ра­бота, по его мнению, займет около двух лет, в течение которых будут смоделированы и оптимизированы по­рядка 500 процессов. Именно в 500 процессов он оценил «бизнес-механику» сети. Чем разоча­ровал? Я не занимался скрупулез­ными подсчетами, но имею твердую экспертную оценку: количество зна­чимых и уникальных для данной сети бизнес-процессов занижено как ми­нимум в несколько раз. Соответственно, во столько же раз занижены и сроки на «сплошное моделирование». Вот и рассуждайте теперь об осмысленности полной процессной модели, которая строится на протяжении 10-15 лет, если к концу этого срока процессы обновятся как минимум на 80 %!

Да, у современных инструментов процессного мо­делирования есть одно важное преимущество: после ввода графических схем соответствующие им текстовые документы — Положения, Инструкции, Регламенты — ге­нерируются автоматически. А после построения «полной графической модели» система сама учитывает вводимые в нее изменения, автоматически обновляя организацион­ные документы. Но и это преимущество не перевешивает чудовищного разрыва между черепашьей скоростью по­строения моделей и космическими скоростями изменений в современных бизнесах!

Истоки заблуждений докладчика мне понятны: учеб­ный центр ведь только обучает пользователей и не занима­ется практическим внедрением ПО в реальное управление. Оценка количества процессов и сроков постановки про­цессного управления требует совсем другого опыта. В сво­ей практике я неоднократно сталкивался с печальными по­следствиями работы «процессников», у которых сильные компетенции в бизнес-аналитике и программировании со­четались с отсутствием умения работать с людьми. Эти по­следствия — пылящиеся в шкафах или забытые в электрон­ных папках многотомники моделей, о существовании ко­торых сотрудники забывают уже через год, а соответствие реалиям бизнеса утрачивается еще раньше. Или, в другом варианте, — временные, но стоящие немалых денег «про­цессные подразделения» из внешних консультантов, кото­рые, проработав год-полтора, не могут предъявить компа­нии ни одного значимого результата своей работы.

«Салаги» и «Деды». Понятны «шапкозакидательские оценки» возможностей инструментов процессного подхода среди разработчиков или специалистов по обучению с незначи­тельным опытом внедрения в реальные системы управления. Однако те из спи­керов, кто имел за плечами реальный опыт внедрения новых управленческих инструментов, а тем более — в качестве «внутренних кон­сультантов» с полной ответственностью за конечный ре­зультат, оказались гораздо более трезвы в своих оценках. И все они формулировали принцип, который я пропаганди­ровал всегда, лишь только речь заходила о бизнес-процес­сах: начните с наиболее проблемного процесса, сконцентрируйтесь на его оптимизации, затем внедрите — и сделай­те это быстро! Иначе у вас не будет перспектив дальнейшей работы с заказчиком. Должен признать: сойдясь на 100 % в этом тезисе, я и бизнес-архитекторы расходимся затем в видении этих самых «дальнейших перспектив». Но это уже отдельная песня.

Торжество здравого смысла. Особенно порадовал доклад одного из старейших и опытнейших специалистов по внедрению процессного управления. Он привел три бло­ка компетенций специалиста в своей области, предложен­ные GARTNER[2]: операционные навыки (навыки собственно бизнес-аналитика, описывающего и моделирующего про­цессы), компетенции в области информационных технологий и, наконец, компетенции в области работы с людьми, в коллекти­вах которых предстоит внедрять новые управленческие механиз­мы. И дал оценку значимости и трудозатратности по каждому из блоков: 70 %приходится на компетенции в работе с людьми, и лишь 30 % на оставшиеся бизнес-аналитику и ИТ-компетентность. Однако о ведущей роли умения работать с людьми и о «человеческих» проблемах на этапе внедре­ния говорят пока лишь немногие. Что глушит голос здра­вого смысла? Похоже, на почве появившихся отечествен­ных инструментов моделирования, удобных и недорогих, набирает мощь новая волна моды. Одна из тех самых волн «моды на инструменты», которые прокатываются по рос­сийскому бизнесу чуть ли не ежегодно. За ней обязательно последует спад, вызванный разочарованиями неудачных внедрений. В начале 2000-х, после повального увлече­ния ERP и колоссальных инвестиций, наметился перелом, и тогда повсеместно стала проходить информация о том, что более 60 % проектов внедрения управленческого ПО заканчиваются провалом. История повторяется. Как при­знался мне руководитель одной из внедренческих компа­ний, статистику удачных и неудачных проектов внедрения процессного управления мы не найдем нигде. Я решил проверить, полез на разные сайты. Тема не замалчивает­ся: кто-то говорит о высоком проценте неудач внедрения процессного подхода, кто-то называет цифру 80 % неудач, но конкретные источники и методика получения статистики действительно не указываются.

В эпицентре проблемы. Может быть, мы и не най­дем такой статистики в России, но вот последний спикер, коллега из Великобритании, подобной статистикой распо­лагает. По его данным, 80 % внедрений ПО в Англии завер­шаются либо с превышением срока, либо со значительным превышением бюджета, либо вообще не завершаются ни­чем. При этом качество работы внедренных инструментов управления, как правило, крайне невысокое. В результате бизнес обрастает «вторичными» проблемами с персона­лом. В компаниях появляются новые хозяева: «незамени­мые сотрудники», которые научаются «обходить» никому не понятные и сбоящие машинные алгоритмы, изобретают что-то свое и становятся монопольными носителями реаль­ных алгоритмов. А тем самым — получают в руки инстру­менты для безграничного шантажа работодателей.

Докладчик мало говорил о процессном управлении, и много о системах работы с людьми при внедрении изме­нений, о приемах перевоспитания, переубеждения, даже «перепрограммирования» персонала. Ему, ИТ-специали­сту, в силу экстремальных жизненных обстоятельств при­шлось на протяжении трех лет ин­тенсивнейшим образом осваивать практическую психологию. И эта новая сфера практики открыла ему глаза. И на внедренческие неудачи в прошлом. И на новые возможности для более эффек­тивной консалтинговой работы в будущем. Приведенные им кей­сы из собственной практики были крайне интересны и поучительны и подтвердили догадку футурологов: 21 век будет веком психологии!

Немного о смешном. Никогда еще я столько не смеялся на конференциях и никогда не приносил с них столько материала для нашей юмористической рубри­ки «Из записной книжки консультанта». Особенно богат на юмор был доклад нашего английского гостя Даймона Коха, картинкой из презентации которого я просто не могу не поделиться с читателем.

Юрий Пахомов

Владелец о менеджере: «У нее очень хорошая ин­туиция, уж не знаю — женская или человеческая...»

***

Владелец: «Посчитал результаты бизнеса на каль­куляторе и подумал: может, выбросить калькулятор?!»

***

Руководитель компании: «От регламента отсту­пать нельзя. Но если ты профессионал и научился пле­вать против ветра, то можно!»

***

Зарубежный специалист по процессному управле­нию: «Управленцы полагают, что все можно решить при помощи денег. А то, что нельзя так решить, то и решать не стоит!»

***

Генеральный директор: «Нельзя быть со всеми добрым! Нужно быть разносторонним!»