— Всеволод, уже более 5 лет вы работаете в компании. Как развивалась сеть?

— Я пришел в компанию в 2010 году, она к тому момен­ту существовала уже 4 года. С 2010 года сеть выросла в три раза по выручке и вдвое по количеству торговых точек. Мы несколько изменили и расширили традиционный формат магазинов, запустили экспериментальный формат, открыли Садовые центры.

Неизменным остался фокус на наших целевых клиентах. Во-первых, это «само- делкины» — мужчины, которые любят строить, мастерить и ремонтировать сво­ими руками. Во-вторых, прорабы — мужчи­ны, для которых ремонт — это профессия.

Для последних мы открыли в 2012 году отдельное направление со своей технологией продаж и специаль­но обученными сотрудниками, запустили программу лояльности. За 6 лет мы мно­гое усвоили и теперь точно знаем, как ра­ботать с этой целевой группой.

С точки зрения основного ассортимента потребно­сти обеих целевых групп похожи, существенная разница — в предлагаемом сервисе. Работая и для «самоделкиных», и для профессионалов, мы достигаем синергии, и это дает нам конкурентное преимущество.

— Кто ваши конкуренты?

— На локальном уровне наши конкуренты — это раз­розненные строительные базы, единичные магазины ре­гиональных или федеральных сетей. В DIY-ритейле сложно назвать одного или двух конкурентов. Каждый город — это своя особенная ситуация, своя конкурентная борьба. Са­мый сильный федеральный конкурент — компания «Леруа Мерлен». С ним сейчас мы конкурируем в Туле. Раньше была «битва» на территории Московской области, кото­рую мы решили «сдать», чтобы выиграть всю войну. Есть потенциальный, однако еще не федеральный, конкурент — компания «Петрович», которая, как и мы, фокусируется на профессиональных покупателях — прорабах и строителях.

— Существует ли некий принцип, по которо­му вы выбираете, в какой город заходить?

— Принцип заложен в нашей стра­тегии. Мы входим в города так называе­мого «второго эшелона», с населением от 200 до 800 тысяч человек. Территори­ально концентрируемся на Центральном федеральном округе и немного работаем в Приволжском.

Изначально компания приняла реше­ние начать свою экспансию с центра Рос­сии. Правда, первый магазин был открыт в Ижевске, но это был экспериментальный проект. На данном этапе мы концентриру­емся на увеличении доли рынка в ЦФО. Чтобы сэкономить на издержках по логи­стике и управлению, мы планируем выходить на новые тер­ритории не единичными точками, а целым пулом магазинов, но это следующий шаг.

— Какие новые проекты появились при вас? Вы упоминали открытие интернет-магазина...

— Мы запустили интернет-магазин в 2014 году и пока считаем его проектом в бета-версии. Остается много тех­нических проблем, вопросов с наполнением и функциона­лом. Интернет-магазин пока не является для нас отдельным каналом продаж. Мы готовимся к омниканальному ритей­лу, где с одним и тем же покупателем коммуникация будет происходить и офлайн, и онлайн, и посредством социаль­ных сетей, SMS, электронной почты и т.д. В разных каналах мы стремимся к единообразию по составу, качеству и цене товарного предложения. Это одно из приоритетных направ­лений развития нашей сети сегодня.

Интернет-продажи составляют сегодня менее одно­го процента. Но это растущий канал, чего не скажешь об офлайн-ритейле как бизнесе в России. Так что у нас все впереди.

Конечно, тренд на внедрение технологий во взаимо­действие с клиентами сейчас превалирует. Развитие мобиль­ных технологий, появление интернета вещей, доступность информации сильно повлияли и еще повлияют на ритейл в будущем. Интернет-магазин — это must have сегодня не только как канал продаж, но и как некий информационный ресурс, ведь большинство клиентов перед покупкой ищут информацию о товарах в сети. Фокус-группы показывают, что лишь небольшая доля людей постоянно совершает у нас онлайн-покупки, но подавляющее большинство покупателей предварительно смотрят характеристики товаров на сайте.

— Как меняется поведение потребителя из-за того, что он получил полный доступ к информации о продуктах в сети? Нужен ли еще ему продавец- консультант?

— Консультанты еще нужны. Пока в интернете у нас нет единого ресурса с исчерпывающей информацией о по­требительских свойствах товара — о том, как смонтировать, выполнить те или иные работы. Люди все еще задают во­просы продавцам, видя в них экспертов.

— В ваших гипермаркетах внедрено самооб­служивание, которое подразумевает минималь­ное вовлечение продавцов. Что вы делаете для того, чтобы клиентам было комфортно совершать покупки в магазине?

— Основные правила ритейла никто не отменял. Ста­рый добрый мерчандайзинг — наличие ценников, информа­ции о товаре, графических советов и подсказок в зале — де­лает покупку более простой и быстрой. Если говорить про технологии, мы сейчас идем к тому, что можно будет сфото­графировать смартфоном любой ценник, а потом на экране просмотреть всю информацию о товаре.

— Будете создавать единую базу товаров в офлайн-магазине, интернет-магазине и в мо­бильном приложении?

— Да, такая база будет создаваться. Но стоит отме­тить, что онлайн-продажи и покупка в интернет-магазине уже не относятся к разряду самообслуживания: от сотруд­ников гипермаркета требуется скомплектовать заказ для клиента. Внедряя комплектацию покупок, мы стремимся, чтобы услуги были одинаковыми по качеству во всех наших магазинах. Сейчас запущены два пилотных проекта в Туле и Липецке, где мы начали оказывать такие услуги. В буду­щем у покупателей будут две возможности: купить и ском­плектовать товар самостоятельно, либо это сделает сотруд­ник гипермаркета по запросу.

— Другие новые проекты помимо интернет- магазина?

— В 2016 году в Липецке мы запустили новый экспери­ментальный формат: Стройбаза. Формат предполагает вы­сокое качество сервиса. Название долго обсуждалось, и мы пришли к выводу, что для клиентов понятие «база» — наи­более привычное. База — это большая площадка с широким ассортиментом товаров в наличии и по низким ценам. Если тебе надо много и недорого — надо ехать на базу. Поэто­му — «Стройбаза». Но то, что мы сделали, можно назвать «Стройбазой 2.0»: у нас сервис там принципиально другой.

— В чем отличие от привычной строительной базы?

— Основной акцент делается на скорости комплек­тации товара и совершения покупки. Максимальное время сборки покупки составляет 15 минут, время доставки — 2 часа. Доставка будет нашим коньком: все должно про­исходить моментально во всех торговых точках. Основная идея Стройбазы — сделать жизнь покупателя удобной. Са­мообслуживание работает там, где покупка приносит удо­вольствие. Это инструменты, оснастка и другие компактные товары. А когда приобретаешь тяжелые строительные ма­териалы — цемент или деревянный брус — никакого фана от такого шопинга нет.

Торговая площадь Стройбазы около 1000 кв. м, но общая площадь сопоставима с нашим тульским гипермар­кетом — около 8 тыс. кв. м. 7 тыс. кв. м на Стройбазе — это открытый склад, холодный склад и небольшой теплый склад. Если в нашем стандартном гипермаркете 100% товаров на­ходится в свободном доступе для покупателей, то в форма­те Стройбазы — 30-40% доступно для самообслуживания, а остальное хранится и ждет комплектации. В свободном доступе лежат те товары, от покупки которых клиенты полу­чают удовольствие: товары импульсного спроса, востребо­ванные компактные товары.

— Есть ли уже какие-то результаты работы этого проекта? Чем можете похвастаться?

— Результаты есть — в 80% случаев мы выдержива­ем ту планку качества, которую сами себе поставили. Для проекта Стройбазы была переработана вся система бизнес- процессов, и она эффективно работает. Можно похвастать­ся тем, что с момента открытия мы рас­тем 3 месяца подряд.

— У вас собственная достав­ка или вы пользуетесь чьими-то услугами?

— Доставка у нас на аутсорсинге. Мы работаем с локальными партнерами в каждом городе, но сейчас пытаемся найти одного или нескольких феде­ральных перевозчиков, присутствующих в наших городах. Надеюсь, мы их най­дем, и это существенно облегчит нашу жизнь и повысит качество сервиса. Клю­чевой момент здесь — ценник на услуги от потенциального партнера. Цены дол­жны быть как минимум не выше регио­нальных. Платная доставка позволяет нам держать низкие цены на товары.

— Используете ли вы элек­тронную очередь в магазинах?

— Да, но пока только в тех, где есть сервис комплекта­ции. Когда покупатель сделал заказ и оплатил его на кассе, на экране электронной очереди появляется информация о времени его комплектации и времени, когда нужно подой­ти на выдачу или заехать в случае крупногабаритного груза.

— Появились ли какие-то технологии, повли­явшие на отрасль DIY?

— Ну, какие технологии сейчас на слуху? На слуху 3D-принтеры, BIG DATA, Advanced Analytics, много говорят о скором появлении искусственного интеллекта и примене­нии нейронных сетей для обработки данных. Мы все за эти­ми новинками следим, но пока нет понимания, как их можно развернуть в нашей отрасли. Если брать полуфантастиче- ские сценарии, можно будет заменить продавцов-консуль- тантов искусственным интеллектом. Интересно было бы по­смотреть на программу, которая будет отвечать на вопросы как побелить потолок, покрасить стены или построить дом.

— Сеть «Стройдепо» всегда позиционировала себя как «всегда низкие цены». Так ли это сегодня?

— Именно так. Но, сохраняя низкие цены, компания всегда стремится к повышению качества сервиса. Этому есть несколько причин. Во-первых, сегодня покупателю одних только низких цен мало. Необходимо давать что-то еще, и мы предоставляем высокое качество сервиса и мно­го дополнительных услуг. Как я уже говорил, целевая ауди­тория — это «самоделкины» и профессионалы в ремонте. Сейчас мы работаем над реализацией проекта «Школа ремонта». Это будут не эпизодические мастер-классы от поставщиков, а реальное обучение, как сделать или отре­монтировать что-то своими руками. Люди смогу приходить к нам, обучаться, набирать какие-то рецепты. Мы постоянно ищем новые инструменты и формы работы с клиентом.

В 2015 году мы, как и все, серьезно потеряли в коли­честве проданного товара. На данный момент мы и в выруч­ке, и в единицах товара растем. До начала экономического кризиса мы прорабатывали несколько сценариев его разви­тия, а в итоге прошли 2015 год даже лучше, чем ожидали. На улучшение ситуации ставку пока не делаем, работаем на том стагнирующем рынке, который у нас у всех есть. Но идем лучше относительно рынка. За счет чего? У нас чет­кое позиционирование. «Всегда низкие цены»— это то, что нужно людям во времена кризисов. Если сравнивать уровень инфляции с изменением цен, уровень инфляции намного выше, средняя цена подросла меньше, то есть люди стали покупать более дешевые товары, переместились вниз по ценовым сегментам. А мы как раз фокусируемся в низком ценовом сегменте.

Жилище — одна из основных по­требностей. Изменятся материалы, но стройки будут всегда. Другой вопрос — будут ли люди и дальше жить в соб­ственном жилье. Сегодня есть явный

— Это означает, что в аренд­ную квартиру вкладываются меньше - как арендодатель, так и арендатор. Не плохо ли это для вас?

— Да, для DIY это негативная тенденция. В кризис на­селение и так тратится меньше на такой затратный проект, как ремонт, либо совсем его откладывает. В арендных же квартирах капитальный ремонт делается редко, чаще — косметический.

— Кризис - время оптимизации технологий, выстраивания более выгодных взаимоотношений с поставщиками. Занимаетесь этим?

— В «Стройдепо» оптимизация взаимоотношений с поставщиками происходит постоянно. Главная задача — выстроить отношения так, чтобы разница между производ­ственной стоимостью товара и его себестоимостью на полке была минимальной. Далее остается прибыль, которую нам надо поделить с поставщиком. Поставщики чувствуют себя сейчас не лучше, чем остальные участники рынка. Есть еди­ничные производители, для которых импортозамещение стало удачей, и они существенно нарастили объем продаж. Но у большинства компаний объемы продаж сокращаются, а конкуренция растет.

Одна из главных наших задач — автоматизация. В ав­томатизацию мы будем делать серьезные инвестиции, и как раз сейчас готовим пул таких проектов. Мы уже 16 лет жи­вем в XXI веке, и технологически надо развиваться обяза­тельно. Даже кризис не повод для того, чтобы приостано­вить это развитие.

— У вас появились две новые награды. Как по­лучили?

— Это награды за собственные торговые марки. Приятно, что коллеги по цеху признают наши успехи. Мы в этом году решили, что достаточно сильны, чтобы номи­нироваться в данной рубрике, и на последней конферен­ции DIY&Household Retail получили премию за СТМ. Еще мы получили отдельную премию СТМ Awards. У нас доля собственных торговых марок в объеме продаж уже приближается к 10%, что позволяет достойно конкурировать на рынке. Самый большой плюс СТМ в том, что нам удается предлагать покупателям действительно хорошие товары по низкой цене. Много внимания уделяем упаковке, в идеа­ле она должна не фокусироваться на бренде, а информи­ровать клиента о потребительских свойствах товара. Продвижением своей марки вынуждены заниматься производители, которые не имеют собственных полок.

— Всеволод, если вас спросят: какой вы руководи­тель? Есть ли специфика ва­шего управления? Что удалось сделать как руководителю?

— Тяжело оценивать свой стиль управления. Я не формулирую какой-то системы принципов. Мне важно, чтобы в команде люди генерировали идеи, и я стара­юсь давать возможность их реализовывать. Это не исполни­тели моей воли и идей — это творческая команда, в которой все вместе работают и создают будущее. Стараюсь выслу­шивать предложения своих сотрудников, даже если с ними не согласен. Но одних предложений мало, нужно просчиты­вать все за и против, продумывать аргументацию.

Если говорить про наших сотрудников в целом, то еще много всего предстоит в этой области сделать. «Школа ди­ректоров», над созданием который мы работаем сейчас с КЦ «ШАГ», станет важным шагом для построения новой, эффективной системы управления человеческими ресурсами и талантами. Компания — это прежде всего люди. Бизнес дви­гают люди. Я считаю правильным, что изменения начинают­ся сверху, с управленческого слоя. Директора гипермарке­тов — ключевые звенья в нашем деле. Очень много зависит от их компетен­ции, здесь нельзя все формализовать и дать исчерпывающие инструкции на все случаи жизни. Директора магази­нов должны быть гибкими, решитель­ными, самостоятельными.

Себя я оцениваю скорее как развивающегося генерального ди­ректора, я на этой позиции в ком­пании всего 2 года. Не могу сказать, что в этом кресле я на 100% уверен­но сижу. Это, может быть, и непло­хо, поскольку все время заставляет двигаться вперед. Сейчас учусь на программе Executive- MBA в Сколково. Помимо полезных академических знаний отмечу, что Сколково — совсем другая среда. На работе я ведь преимущественно общаюсь с ритейлерами и DIY-ри­тейлерами, а в Сколково общаешься с людьми из совершен­но других областей. Это очень полезно: позволяет видеть более полную картинку бизнеса в стране. ^

Беседовали Л. Горбунова и П. Азыркин

«Бизнес-Грабли Клуб» — это встречи бизнесменов разных поколений в Консалтинг-Центре «ШАГ». Обсу­ждая презентации молодых предпринимателей, умуд­ренные бизнесмены делятся опытом и предупреждают о тех «граблях», на которые они сами наступали на ключевых поворотах становления и развития своего дела. Вместе с тем это возможность заслуженным бизнесменам «проапгрейдить» свои знания о новейших бизнес-моделях и IT-инструментах, которые несут в современный бизнес их дети и внуки. 26 мая прошла очередная такая бизнес-встреча. Вниманию участников были представлены две истории от создателей бизне­сов, стартовавших несколько лет назад и по полной использовавших открытые XXI веком IT-возможности. В этом выпуске — история от Людмилы Булавкиной, соучредителя компании RENTMANIA (сообщество и он­лайн-площадка для аренды и сдачи в аренду вещей).


У каждого из нас - тонны скучающих вещей

Людмила Булавкина: У меня три бизнеса, каж­дый из которых так или иначе начинался на мои личные средства. Прежде чем начать собственное дело, я дошла до позиции директора по маркетингу в социальной сети «Одноклассники». Расставаясь с Mail.ru, получила хоро­ший «парашют». Он жег мне карманы, и я рискнула начать что-то свое. Начала с того, что монетизировала собствен­ный одежный шкаф. У меня всегда одевались подружки, соседки, коллеги по работе. Первый салон проката платьев запустила в 2011 году. Сейчас это большая сеть, работаю­щая не только в России. Спустя два с небольшим года, пока мой маленький прокат рос и открывались первые филиалы, мой нынешний партнер Аркадий Мешковский вдохновил­ся западной идеей экономики совместного потребления. Теми, кто делает мир без посредников, — Uber, Airbnb. Да­вайте так же устроим с вещами, — предложил Аркадий. Мы запустили Rentmania — сервис, где люди дают друг другу на время любые вещи. Это виртуальный сервис: у нас нет склада, нет представительств, мы долгое время даже рабо­тали на дому, и офис сняли только месяц назад. Ниша в на­шей стране оказалась настолько пустая, что практически ни во что не инвестируя и ничего не закупая, мы стали бы­стро расти. Сейчас мы — самая крупная в России площадка аренды имущества. У нас коляски, кроватки, газонокосил­ки, одежда, все, кроме квартир и машин. И всем этим мы не владеем, мы только соединяем стороны. Развивались сна­чала на свои личные накопления, запас средств позволял содержать команду из 4-х человек. Дальше пошли по пути получения грантов. Стартап основан на интернет-техноло­гиях, у нас есть новизна в методах проверки участников сделки — так называемый скоринг. Мы ухватились за этот скоринг и получили грант от Бортника[1] в размере миллио­на рублей. Это позволило прожить еще почти год. Дальше нас поддержал Фонд развития интернет-инициатив. Мы прошли акселерацию в ФРИИ-фонде, и он в обмен на 7% доли предоставил 1,4 млн рублей инвестиций. Получили живыми деньгами 800 тысяч, и на 600 тысяч нам была пре­доставлена экспертиза: три месяца нас учили. Не далее как вчера в жизни Rentmania случилось поворотное событие: за 2,4 млн рублей мы выкупили у ФРИИ свои 7%. Есть свои минусы в том, чтобы иметь в структуре капитала большой государственный фонд. Тем не менее, два года существо­вания под эгидой ФРИИ дали нам огромные преимущества, и не только в плане знаний. Год назад Rentmania включили в состав самых инновационных сервисов России. Мы выступали перед президен­том страны. 12 команд удостоились этой чести и получили свои 6 минут славы.

Лично я ничего не помню. Мы не проси­ли помощи — просили, чтобы нам не ме­шали. Нас благословили. Поблагодари­ли за то, что помогаем людям пережить тяжелые времена. И конечно же всех, кто через нас зарабатывает, обязали платить налог. Сегодня если человек за­рабатывает на прокате личного имуще­ства больше 4 тысяч рублей в месяц, он обязан платить НДФЛ. Я сама, как евангелист этой темы, сдаю из своего хозяйства все, что в данный момент не нуж­но, — вентилятор, хлебопечку, синтезатор. У меня получа­ется в месяц побочного дохода тысяч 15. Но я еще и ИП, я могу себе позволить что-то государству отдать. Похоже, что я одна такая. Об этом мы и говорили с Владимиром Владимировичем, просили, чтобы налогооблагаемый по­рог дохода от аренды был пересмотрен. Обещал подумать. Какое-то распоряжение отправил. После этого про нас сняли 40 телесюжетов. Немыслимое количество публика­ций про то, как Rentmania меняет потребительский рынок. Но в плане бизнеса это не дало нам ничего. Кроме одной статьи на РБК, с которой по активной ссылке мы получили 2 тысячи переходов.

Что дальше? Закончился грант Бортника, закончились деньги ФРИИ. А мы буксуем на уровне 2-3 сделки в день с доходом 20% от каждой транзакции. И мы пошли на ри­скованный шаг: решили обязать людей платить через сайт. Сомневалась, переживем ли мы это решение как команда и как бизнес. Прежде мы были такие «добрые евангели­сты» — через сайт предлагали людям как-то встретиться, совершить сделку, а потом звонили и спрашивали: ну что, взяли у вас коляску? А денег часто не видели. Полгода — и это наша гордость — мы работали с Яндекс-кассой, чтобы специально под нас механизм Яндекс-кассы был изменен. У нас сложная история прохождения денег. Хозяин вещи обозначает цену. Клиент резервирует услугу, автоматически привязываются деньги. Схема сложная, не буду останавли­ваться на деталях. Работает и механизм выплат, и холдиро- вание средств, причем на срок не 3 и не 7 дней, а бывает и на 30, и на 60 дней. Мы договорились в мой день рождения, 22 декабря, включить этот рубильник и понять: пойдут к нам деньги или нет. Включаем, ждем с тревогой — и, о чудо! — деньги пошли! Люди стали авансом депонировать средства за аренду даже не убедившись, что вещь отвечает их ожи­даниям. С этого момента круто пошли вверх все показатели по выручке. Это и позволило нам выкупить обратно 7-про­центную долю ФРИИ.

Сегодня у нас несколько тысяч активных пользовате­лей в Москве и от 20 до 50 сделок в неделю. В июле нам поступают 15 миллионов рублей от частных бизнес-ангелов.

Это уже серьезные инвестиции, при которых оценка бизне­са превысила миллион долларов. Мы хорошо растем, к осе­ни хотим довести число заказов до 100 подтвержденных транзакций в день.

Что впереди? Каждый день мы получаем 1-2 предло­жения от регионалов открыть филиал: создать поддомен на сайте и привлечь первых энтузиастов, человек по 10 на каж­дый город, готовых делиться своим имуществом и време­нем. Есть уже потенциальный партнер в Питере, и я на днях еду закрывать часть сделки по выходу в Северо-Западный регион. Это — наш краткосрочный план. А если заглянуть чуть дальше, если говорить о масштаби­ровании за чужие деньги... Год назад мы провели месяц в Финляндии. Победили в конкурсе «StartupSauna» — там было 600 участников со всего мира, от России выбрали нас. Сказать, что мы пять не­дель акселерировались в Финляндии — это даже звучит смешно. В основном был интересный досуг. Но там мы завели знакомства с представителями зарубеж­ного фонда. Не в рамках программы ак­селерации, а просто потому, что мы при­ехали туда брать то, что нам даже и не предлагали. В сентябре нас зовет вне конкурса лондонский акселератор, поскольку мы конечно же хотим завоевывать Европу. На американский рынок не пойдем, там уже есть шерринговые сервисы. Самый крупный в этой нише сервис находится в Голландии. Менталитет у голландцев такой: не­смотря на то, что там регулярно крадут велосипеды, люди продолжают их оставлять. Эту часть Европы мы не трогаем. Мы думаем про Германию, Британию, где тема экономики совместного потребления бьет ключом, а бизнесов нет. На­деюсь, к концу года мы, возможно, заявим о себе на бри­танском либо немецком рынке.

Вопросы, ответы, обсуждение с гостями и экспертами

— Почему выбрали Яндекс?

— Сначала своими предложениями нас одолевали все платежники. Но сразу отказывались, лишь только речь заходила об изменении условий холдирования средств. Я даже испортила отношения с близкими друзьями, основа­телями одного из таких сервисов. Яндекс за нами не бегал, за Яндексом бегали мы. И, как оказалось, бегали не зря.

— Но в Европе нет Яндекса.

— Будем решать проблемы по мере поступления. Уже начали подключать PayPall.

— Берете ли вы на себя риски невозврата или порчи вещи?

— Да, у нас собственный так называемый стабилиза­ционный фонд 30 тысяч рублей на спорные случаи. Брать или не брать залог — решает владелец вещи. Я, например, сдаю свои платья принципиально без залога. Большинство владельцев вещей устанавливают залог. Когда мы ввели механизм безопасной сделки, при котором два участника на разных этапах должны дважды нажать зеленую кнопоч­ку — с вещью все ОК, с возвратом ОК, со списанием денег все ОК — часть прокатчиков обнулили залоги. До этого за недельное пользование профессиональным фотообъекти­вом просили залог 20 тысяч, т.е. десятикратную стоимость аренды. Понятно, что это было барьером для совершения сделки. Как только залоги стали снижаться если не до нуля, то хотя бы в разы, стали брать и фотообъективы. Мы уже год общаемся со страховыми компаниями и, надеюсь, рано или поздно пробьем и эту стену. Ренессанс-страхование, по крайней мере, думает над созданием страхового продукта под наши сделки.

— Допустим, я сдаю объектив с царапиной. Я знаю, что есть царапина, а человек, который бе­рет вещь в аренду, этого не заметил. И я начинаю предъявлять...

— Это самый тяжелый случай, какой только можно представить. Нужно привлекать профессионального юри­ста, проводить техническую экспертизу. К счастью, мы с та­кими ситуациями не сталкивались. Было два случая попыток незаконного использования сервиса. Один раз — фиктивная сделка: перевод денег от одного лица к другому как бы за аренду. Это работа банка: когда такие сделки повторяют­ся, он начинает внимательно их отслеживать. И был случай, когда человек разместил в прокат камеру, получил залог и стоимость аренды и пропал. А потом оказалось, что и про­филь в соцсети сомнительный, и паспорт липовый. Все это случалось до полной автоматизации процесса заполнения договора. С декабря месяца жалоб не было. Что происхо­дит на сайте? При размещении вещи поля описания автома­тически раскидываются по договору и акту приемки-пере­дачи. А когда деньги переводятся от клиента к владельцу и клиент должен проверить акт приемки-передачи, на сайте появляется соответствующая система подсказок, на что об­ратить внимание. Тот же механизм подсказок работает и на возврате. Пока этого хватает.

— Что сегодня сдерживает рост - мало лю­дей, желающих сдавать вещи, или мало тех, кто готов носить чужое платье? И второй вопрос: ко­гда вы бизнес масштабируете, как вам кажется, какой процент населения будет в него вовлечен? Ваша оценка емкости рынка?

— Мы считали пятью разными способами — результат примерно одинаковый. Знаете, какая самая надежная ме­трика по емкости рынка? Мы посмотрели в прошлое. Ока­зывается, в нашей стране существовало около 5 тысяч пунктов проката. Мы экс­траполировали это число на сегодняшний день, прошлись по сохранившимся точкам проката, узнали их выручку. Примерные цифры понятны. Мы видим себя игро­ком №1 с 30-процентной долей и охватом 10% населения! Иначе не имело бы смысла за это браться. А главный барьер для роста бизнеса — неинформированность людей. Это как в анекдо­те: «А что, можно было?» Проблема первого обращения. А дальше мы очень быстро привязываем к себе пользовате­ля. Единожды разместив у нас хлебопечку и получив за нее пусть 300 рублей, человек становится нашим клиентом и на­чинает предлагать что-то еще. У нас же у каждого в кварти­рах, в гаражах, на дачах — тонны скучающих вещей.

— Как с доставкой?

— За отдельную плату мы можем доставить любую вещь. Сложную шкалу решили не выводить: ввоз и вывоз вещи — 690 рублей по Москве независимо от размера това­ра. И мы почти достучались до Uber, чтобы сделать совмест­ную услугу, когда проезжающий мимо водитель кладет себе на борт хлебопечку или велик. Но понятно, что основной мотив использования аренды — это желание сэкономить. И если дополнительные расходы сопоставимы с услугой или выше ее, то человек скорее откажется.

— Может быть, вам нужно зонировать тран­закции?

— Геолокация — да, в перспективе, конечно. Модель должна работать по соседскому принципу, именно так она и работает в Голландии.

— Сейчас начинают использовать стационар­ные боксы шаговой доступности, куда люди при­носят вещи или, наоборот, что-то забирают. Мо­жет быть, это более эффективная модель?

— Постоматы, пункты выдачи — прекрасная штука. Свои пункты выдачи строить не будем, наша идея — сотруд­ничать и использовать готовые чужие ресурсы. Мы общались с пунктами выдачи, делали расчеты — и уперлись вот в какой барьер. Все существующие в стране постоматы предполага­ют что-то компактное — обувь, книжки. А у нас — коляски, лыжи, велосипеды. Мы в это уперлись. Если расскажете ка­кой-нибудь хак — обязательно возьмем на заметку.

— Вы не смотрели на близкий рынок - появ­ляются компании, которые приезжают, забирают все ненужное на склад, ненужное утилизируют, а на остальное - устраивают распродажи?

— Svalka.me — большой сервис, но это другая модель. Это все равно владеть, а не пользоваться. Может быть, это звучит кокетливо или смешно, но третий мой бизнес — это как раз комиссионный магазин.

— Я видела репортаж на РБК, где три коман­ды докладывали Владимиру Владимировичу, и поймала себя на мысли: не показали ни сайта, ни даже услуги. Что это? Кто это? Мы видели толь­ко счастливые лица...

— Сайт по аренде вещей называется Rentmania.org. Комиссионный магазин — Boommy Market, а прокат плать­ев — Look100. Но сегодня я здесь представляю в первую очередь Rentmania, это наиболее перспективная бизнес-мо­дель.

— Я ставлю себя на место чело­века, который пробует что-то сдать. Его уволили с работы. Или малень­кая зарплата. Или много ненужных вещей. У меня, например, огромная куча вещей, которые надо продать. Наверное, действительно можно войти в кураж от сдачи в аренду. Но мне кажется, что рент и продажа ненужных вещей очень близки по смыслу и по природе. Я бы объединил эти две услуги. У вас все равно будут происходить завуа­лированные продажи. Я бы выставил на продажу огромное количество хлама и ставил бы цену с до­ставкой по Москве и без доставки. Еще мне кажет­ся, что от доставки отдельной вещи за 600 рублей надо уходить. Если вы хотите иметь тысячи тран­закций, пользователи сами должны решать эти во­просы.

— Зайдите на сайт — там все это есть. Есть галочка с доставкой — без доставки, есть галочка «могу продать», можно ввести продажную цену. Но сделок по продаже у нас пока не было.

— Самая востребованная категория товаров?

— Круглый год — тренажеры. Их у нас немного, и все расписаны в длинную очередь. Есть много людей, которым после операций требуется разрабатывать суставы, очень большая ниша. Ну и одежда.

— Тренажерный зал завести не думали?

— С точки зрения бизнеса это мог­ло бы быть интересно, но мы решили придерживаться изначальной филосо­фии: не будем ничем владеть, а будем побуждать людей делиться тем, чем вла­деют они.

— Я стоял у истоков российских бирж и знаю, как организаторы бирж, зная позиции всех остальных, делали для себя нулевые брокерские конторы. Главное обогащение первых биржеви­ков основывалось на том, что они, создав рынок, становились одним из его участников и имели эксклюзивную информацию.

— Обойдемся без этого. Хотя на Rentmania много платьев, все московские прокатчики там есть. В какой-то мере я использую служебное положение и знаю, как мне немного улучшить выдачу своих.

— Большое уважение вызывает ваша спо­собность привлечь капитал. Фамилия Бортник ласкает мое ухо, я после института работал в ор­ганизации, которую возглавлял Иван Бортник. Прекрасный человек, прекрасный фонд. Умение привлечь деньги, пусть даже небольшие, - важ­ный параметр для любого стартапа. Немного удивляет, что, спустившись с Олимпа Одно­классников и умея привлекать деньги, все-таки очень тяжело набираете свой масштаб. Что яв­ляется тормозом, мне пока непонятно. Все креа­тивно, все красиво, все соткано из современных технологий. И очень верно, что наши корни лежат там, в СССР, что все это не висит в воздухе. Я же­лаю вам всяческого успеха, но, не обижайтесь, пока это как будто фан, еще не бизнес.

— Нет, это не обидно. Наобо­рот, большое спасибо. Примерно раз в неделю я рассказываю о нас самым разным аудиториям. Но состав слуша­телей другой, и сегодня я впервые слы­шу совершенно новый фидбэк. Обычно люди воспринимают все исключитель­но позитивно, разделяя мою фанатич­ную веру в красоту идеи. А вы сейчас меня очень отрезвили, есть над чем подумать.

— Не может быть бизнеса без любви. Люд­мила начала с любви к платьям, и к ней же и вер­нулась. Это же прекрасно. Когда что-то любишь, оно обязательно выстрелит, не важно в каком масштабе. Я тоже как потребитель скажу. Я со­бой страшно гордился, когда этой весной у меня байдарка прохудилась, и я созвонился с произ­водителем и уговорил его осуществить впервые в жизни некую операцию. Я сэкономил на ней 100 рублей! Вы же можете стать агрегатором всех этих трейд-инов, которые ищут с вами сотрудни­чества. Менять старое на новое!

— Многие из этих идей уже варятся в нашем котле. Мы договорились с компанией Madrobots, которая прода­ет умные пылесосы, что мы станем для них каналом, но не совсем трейд-ина. Не физлицо, а сам Madrobots будет вы­ставлять у нас пылесосы по 500 рублей на неделю. А если захочешь потом купить — цена будет ниже.

Я очень благодарна всем за обсуждение. Хотелось бы и самой о многом спросить экспертов, но мне пора. Если можно — оставьте мне, пожалуйста, возможность пообщаться с экспертами заочно. Еще раз большое спа­сибо!

У лучших управленцев представления о том, что зна­чат рабочее место, компания и динамика в команде, ради­кально отличаются от представлений остальных. Давайте посмотрим, чем именно.

Несколько лет назад я брал интервью у некоторых из наиболее успешных CEO в мире, чтобы выведать их управ­ленческие секреты. Я выяснил, что лучшие из них разделя­ли следующие восемь убеждений.

1. Бизнес - это не поле боя, а экосистема

Обычные руководители воспринимают бизнес как соревнование между компаниями, отделами и рабочими группами. Они набирают себе легионы «солдат» и команду­ют ими, считают конкурентов врагами, а клиентов — «терри­торией», которую надо завоевать.

Выдающиеся руководители воспринимают бизнес как симбиоз, в котором шансы выжить выше у тех, кто луч­ше всего приспосабливается к условиям внешней среды. Они создают команды, которые легко адаптируются к но­вым рынкам и могут быстро формировать союзы с другими компаниями, клиентами и даже конкурентами.

2. Компания - это не механизм, а сооб­щество

Обычные руководители считают свою компанию ма­шиной, а сотрудников — шестеренками. Они создают жест­кие структуры, а затем пытаются их контролировать, «давя на рычаги» и «управляя кораблем».

Выдающиеся руководители видят компанию как совокупность личных надежд и желаний, объединенных общей целью. Они поощряют сотрудников поддерживать успехи своих коллег, а через них — всего сообщества и со­ответственно компании.

3. Управление - это услуга, а не контроль

Обычные руководители хотят, чтобы их сотрудники делали ровно то, что им было велено. Они чутко следят за любыми нарушениями субординации; в результате любая личная инициатива оказывается подавлена политикой «да­вайте подождем, что скажет босс».

Выдающиеся руководители обозначают общее на­правление движения и обеспечивают своих сотрудников ресурсами, которые нужны им, чтобы выполнить постав­ленные задачи. Они спускают принятие решений «вниз», на уровень рабочих команд, позволяя тем формировать свои правила работы и вмешиваясь только в крайних случаях.

4. Мои сотрудники - не дети, а такие же люди, как и я

Обычные руководители воспринимают сотрудников как неразумных, несмышленых созданий, которым нель­зя доверить важное дело, а нужно все время контролиро­вать. Сотрудники чувствуют такое отношение и в результате только стараются выглядеть занятыми, решая свои личные проблемы.

Выдающиеся руководители относятся к каждому сотруднику так, будто он или она — самый важный человек в компании. Все должно быть совершенно — от склада до зала заседаний совета директоров. Таким образом, сотруд­ники на всех уровнях сами отвечают за свою работу и ее результаты.

5. Мотивация начинается с мечты, а не с запугиваний

Обычные руководители считают, что страх потерять работу, быть опозоренным или лишиться привилегий — важнейший элемент мотивации сотрудников. Это приводит к тому, что как рядовые работники, так и менеджеры чув­ствуют себя парализованными и неспособными принимать рискованные решения.

Выдающиеся руководители вдохновляют людей представлять себе счастливое будущее и себя самих как часть этого будущего. В результате сотрудники начинают работать лучше, поскольку они верят в цели компании, на­слаждаются работой и, конечно, знают, что будут вознагра­ждены.

6. Изменения - это рост, а не боль

Обычные руководители воспринимают изменения как нечто угрожающее и очень сложное, нечто такое, к чему можно прибегать только в самых крайних случаях. Они под­сознательно избегают любых изменений, пока не становит­ся слишком поздно.

Выдающиеся руководители знают, что перемены в жизни неизбежны. Они не поощряют «прогресс ради прогресса», но понимают, что необходимое условие успе­ха — восприимчивость к новым идеям и способам ведения бизнеса.

7. Технологии - это новые возможности, а не автоматизация

Обычные руководители придерживаются устаревше­го мнения, что технологии нужны в основном для того, что­бы усилить контроль и повысить предсказуемость. Они вне­дряют централизованное программное обеспечение, чтобы обезличить своих сотрудников и бороться с ними.

Выдающиеся руководители уверены, что настоящее предназначение технологий — позволить людям быть более креативными и выстраивать хорошие взаимоотношения. Например, они адаптируют нужные для работы офисные системы под смартфоны и планшеты — устройства, которые люди действительно хотели бы использовать.

8. Работа - это удовольствие, а не каторга

Обычные руководители считают, что работа — это в лучшем случае неизбежное зло. Поэтому они ожидают, что сотрудники не хотят работать, и подсознательно вос­принимают их жертвами, а себя — надсмотрщиками. В ре­зультате взаимоотношения между ними выстраиваются именно таким образом.

Выдающиеся руководители уверены, что работы дол­жна приносить удовольствие, а потому считают, что самое важное для руководителя — это дать людям такую работу, которая может и сделает их по-настоящему счастливыми.

Автор: Джеффри Джеймс (Geoffrey James)

Источник: http://www.inc.com/geoffrey-james/8-core-beliefs-of- extraordinary-bosses.html?nav=next

© Перевод: Консалтинг-Центр «ШАГ»

Руководитель процессного офиса: «Сущность — это такая загадочная субстанция, которой пользуются биз­нес-архитекторы».

***

Зарубежный консультант: «Человек, который меня нанял, говорит: «Я не понимаю, что вы делаете, но ре­зультат мне нравится».

***

Соискатель на позицию финансового директора о до­стижениях на прежних местах работы: «Все пользователи программы Excel были уволены за ненадобностью».

***

HR-менеджер: «Единственное, в чем мы можем быть уверены, принимая человека на работу, — так это в том, что с ним будут проблемы».