от уже почти 20 лет мы занимаемся практическим решением проблем, связанных с выходом основателей российских компаний из оперативного управления. Ка­ждому возрасту — свои утехи. Закономерно, что с каждым юбилеем накапливается усталость от азарта, авантюр и сверхнапряженного труда. Приходит желание какой-то другой жизни. Тот, кто создал бизнес и все время «та­щил» его на себе, достигает определенного рубежа. Дело налажено, многие задумки осуществились, есть капитал, есть репутация. Но сил и желания развивать и двигать компанию впе­ред или даже удерживать ее на до­стигнутом становится все меньше.

С этого момента отход от управ­ления — естественный и наиболее распространенный вариант личной стратегии предпринимателя. Но и само по себе расставание с лю­бимым детищем может оказаться крайне болезненным, рискован­ным, чреватым большими потеря­ми. Передать свой бизнес в управление другому человеку, причем передать с желаемым и предсказуемым результа­том — это и наука, и искусство, и долгий, нелегкий путь.

На протяжении первых десяти-пятнадцати лет рос­сийского бизнеса отход от каждодневного участия вла­дельца в работе компании понимался прежде всего как передача управления наемному менеджеру. Многие наши консалтинговые проекты были посвящены подготов­ке и сопровождению этого процесса, выстраиванию его этапов и промежуточных «ступенек», созданию удобных и необременительных механизмов контроля со сторо­ны владельца. И многим владельцам мы действительно подарили желанную свободу от каждодневной текучки, переложив львиную долю забот на плечи наемного управ­ляющего. Однако в последнее десятилетие все больше сторонников находит вариант другой личной стратегии: передать бизнес по наследству детям. Соответственно, и в нашей практике появилась программа «Дети бизнеса», ориентированная на начальную подготовку юных претен­дентов на роль владельца и управляющего. С того же вре­мени мы начали активно брать интервью у бизнесменов, успешно реализовавших принцип династической преемст­венности и готовых делиться своим опытом.

В нашей стране, как во всем мире, уживаются два диаметрально про­тивоположных ответа владельцев на вопрос: «Что будет с бизнесом после меня?» Первый вариант ответа: «Я со­здавал бизнес, чтобы у моих детей все было. Поэтому кому как не им и про­должать мое дело». Второй: «Ни за что не оставлю бизнес детям. Выделю им часть средств на жизнь, но пусть ра­ботают и зарабатывают сами. А иначе превратятся в рантье и бездельников».

Говорить о том, какое решение правильное, а ка­кое нет — бессмысленно. О ценностях, о мировоззрении, о фундаментальных жизненных принципах не спорят. Им просто следуют. Есть немало сильных аргументов в поль­зу создания бизнес-династии. Это и исторический опыт дореволюционной России и многих развитых стран. И из­вестные нам успешные прецеденты сегодняшнего дня. И идея «Богатства рода», которую мы сейчас развиваем с нашими российскими заказчиками. Успех на этом пути не гарантирован, но во многом определяется сплоченно­стью семьи и тем, насколько мудро и дальновидно прово­дят свою линию родители, сколько сил и времени уделя­ют они воспитанию и подготовке преемников, буквально с самого раннего детства.

Не меньше доводов и в пользу противоположного взгляда. «Когда родители трудятся, а дети наслаждают­ся жизнью — внуки будут просить милостыню», — гласит старая японская пословица. «Четвертое поколение снова будет ходить в деревянных башмаках», — вторит ей ир­ландская народная мудрость. Немало подобных афориз­мов можно найти на других языках мира. Звучат по-разно­му, но смысл один: первое поколение предпринимателей создает и развивает дело, второе уже начинает его по­тихоньку спускать, третье — почти всегда разбазаривает дедовское добро, поэтому четвертому поколению при­ходится все начинать заново (ходить в деревянных баш­маках). Следуя этой мудрости, многие предприниматели во всем мире, желая долгой жизни созданному бизнесу, принимают решение не в пользу собственных детей. Моду на это во многом задал известный всему миру инвестор Уоррен Баффет. Его примеру последовал и основатель Microsoft Билл Гейтс. Из российских олигархов эту же по­зицию продекларировал бизнесмен Владимир Потанин, чьи дети, кстати, одобрили такой подход.

Но какой бы вариант ни выбрал предприниматель, если ему не безразлична судьба его детища, о ней сто­ит задуматься заблаговременно. Либо делать компанию понятной, прозрачной и «передаваемой», чтобы искать затем преемника на стороне. Либо — воспитывать собст­венных детей так, чтобы они были готовы принять дело и продолжить его. И в первом, и во втором случае пра­ктическое решение задачи выливается в масштабный и длительный проект. Что такое подготовка к управле­нию чужими руками «среднестатистической» компании уровня среднего бизнеса? Это прежде всего основа­тельная перестройка, достройка и формализация меха­низмов управления, снижение «человекозависимости» бизнеса, построение контура владельческого контроля. Это внедрение большого количества организационно­управленческих новшеств и радикальная смена «орга­низационных привычек» людей. Обычно от начала это­го процесса до приглашения на собеседование первого кандидата в управляющие требуется не менее двух лет. А уж на воспитание и подготовку наследника времени уходит в разы больше: как правило, полноценное погру­жение в роль хозяина предполагает долгую работу в ро­дительском или чужом бизнесе и карьерный путь наверх с самых низовых должностей.

С. Емельянова

«Бизнес-Грабли Клуб» — это встречи бизнесме­нов разных поколений в Консалтинг-Центре «ШАГ». Обсуждая презентации молодых предпринимателей, умудренные бизнесмены делятся опытом и предупре­ждают о тех «граблях», на которые они сами насту­пали на ключевых поворотах становления и развития своего дела. Вместе с тем это возможность заслу­женным бизнесменам «проапгрейдить» свои знания о новейших бизнес-моделях и /T-инструментах, ко­торые несут в современный бизнес их дети и внуки. На одной из последних встреч «Бизнес-Грабли Клуба» с интересом было выслушано и с энтузиазмом обсу­ждено выступление Артема Гуревича, директора по развитию компании Fast and Shine. Артем рассказал историю первого в России сервиса помывки машин без использования воды.

Fast and Shine: раскрутить бизнес или закончить институт?

Артем Гуревич. Мои коллеги Олег Герасимов и Ар­кадий Козлов начали бизнес 5 лет назад, когда один из них был студентом первого курса МГУ, другой — студентом третьего курса. Я присоединился позже. Fast and Shine — один из нескольких наших проектов. Началось с того, что Олег познакомился в Америке с необычной технологией удаления грязи с частных самолетов и вертолетов. Кор­пус опрыскивают чистящей жидкостью, затем вытирают микрофиброй — и поверхность сверкает как новенькая. А что, если применить к автомо­билям? Купили через интернет несколько литров моющего ве­щества, нашли торговый центр за МКАДом, договорились об аренде и начали предлагать услугу и мыть машины прямо на стоянке. Помыли в первый день 13 машин. Поняли: модель биз­неса работает, людей привле­кает удобство сесть в чистую машину там, где они ее при­парковали. Когда пошел поток, мы поставили администратора, наняли нескольких мойщиков. Потом начали разворачи­ваться в более привлекательных местах в центре города.

Когда подвели первые итоги, оказалось, что жид­кость дорогая и не позволяет держать конкурентоспособ­ную цену. Что делать? Решили переходить на оптовые за­купки. Купили в Польше большой объем, самим реализо­вать его было не под силу — начали запускать франшизу. Сначала писали объявления на форумах, потом сделали сайт. Идея франшизы сработала.

Наша история может показаться чуть ли не сказоч­ной: ребята нашли золотую жилу и покатились на вол­не везения. Я подаю ее так не из желания приукрасить. Просто времени мало, чтобы рассказать, сколько раз и на какие грабли мы наступали, сколько денег впустую потратили, сколько раз собирались бросить бизнес, за­кончить наконец институт и устроиться на нормальную ра­боту. Когда впервые начали привлекать мойщиков, опыта оформления иностранных граждан не было. Ну и как это обычно бывает — довольно быстро пришла ФМС, и при­шлось быстро учиться и исправлять ситуацию. Что каса­ется самого моющего средства, то сначала его не было в России. Под Питером был химический завод, который выпускал аналогичное вещество. Ухватились за эту воз­можность. Но вещество производилось на основе керо­сина. А стирать пропахшие керосином тряпки в студенче­ском общежитии... — сами понимаете, долго терпеть такое соседи не могли. Тогда мы еще больше увеличили объемы закупок за границей и стали продавать франшизу в регио­ны. Дело пошло. Мы открыли офис, наняли менеджеров. Ситуация улучшилась, но себестоимость все еще остава­лась высокой. Пришли на химфак МГУ, разобрали веще­ство на составляющие, провели лабораторные опыты. Что можно — заменили отечественными компонентами, нашли подходящий завод, запустили собственное производство. Сначала довольно далеко от Москвы, потом перебазиро­вались в Подмосковье. Производство контрактное, мощ­ности нам не принадлежат. Мы привозим компоненты, де­лаем заказ, получаем готовую продукцию для себя и для наших франчайзи. Это концентрат, который в летнее вре­мя разводится водой, в зимнее — незамерзающей жидко­стью. Уровень экологичности — 98%.

Всего на сегодняшний день продано около 150 фран­шиз, из них реально работают 90-100. Это число колеб­лется в зависимости от погодных условий. Потому что где-нибудь, скажем, в Мурманске при температуре ниже минус 30 средство использовать уже нельзя. В первые годы основной доход нам приносили стационарные точки и франчайзи, потом мы решили сделать акцент на оказа­нии услуг собственными силами. Это позволяет постоянно быть в теме и выполнять роль лидера и консультанта по от­ношению к франчайзи. Из инте­ресных фактов: в прошлом году мы попали в ТОП-25 Форбс-рей- тинга франшиз по России. Рей­тинг основывался не на размере нашего заработка, а на объемах продаж и на отзывах франчайзи.

В чем наше преимущест­во? Мы можем стоять там, где не встанет обычная водная мойка, требующая подвода и отвода воды, большого отапливаемого помещения, химии, сотрудников и прочее, и прочее, всего около 25 млн вложений. У нас же, чтобы встать в торговом цен­тре или рядом с автостоянкой, достаточно одного мойщи­ка. В правой руке тряпка, в левой — емкость со средством, возможно еще промоматериалы мойщику дать. В Москве у нас около 30 точек. Часть собственных, часть — наших франчайзи. В Лотте-Плаза мы стоим сами, в АШАНе на Люблинке стоит наш партнер. Цены у него вдвое ниже, но очень большой поток. Мы часто стоим на подземных парковках, нас любят бизнес-центры, торговые центры, элитные жилые комплексы. Расплачиваемся по-разному, с кем как договоримся. С кем-то процентом от оборота, с кем-то — постоянная арендная ставка.

Сегодня мы можем делать практически все, что де­лает водная мойка и на стационарных точках, и на выезде. Единственное, чего не можем, — делать выездную хим­чистку, требующую особого температурного режима. Но мы делаем химчистку на подземных парковках, в той же Лотте-Плаза. А какие еще услуги в мире бывают? Стали смотреть — оказалось, есть огромное направление под названием «детейлинг». Это суперуход за автомобилем для людей, питающих особую любовь к своим машинам: полировка, нанокерамика, антидождь. А почему нет? Точно так же мы пришли на химфак МГУ, разработали свою нанокерамику. Существует очень качественный про­дукт «керамик-про». Производится за границей, баночки 50 мл как раз хватает покрыть машину четырьмя слоями нанокерамики. Это дает блеск и водоотталкивающий эффект, но главное — это защитный эффект. Во время демонстрации мы берем две пластины, одна покрыта на­нокерамикой, другая нет. Бьем по поверхности монетой — на одной царапина, другая остается такой же гладкой. Классная штука, в автосалоне BMW услуга стоит 70 тысяч рублей! Почему? Потому что одна только баночка нано­керамики — это 400 долларов, 24 тысячи рублей. А себе­стоимость нашей собственной баночки — 2 тысячи рублей!

Покушаемся ли мы на чьи-то авторские права? Ну, во-первых, здесь нет жестких патентных ограничений. Во-вторых, мы не копируем чужой продукт полностью. Просто берем его за основу для лабораторных испыта­ний, а дальше — нащупываем нужную рецептуру и тех­нологию. То, с чего мы начинали — жидкость для мойки кузова, — сделано на основе силикона, и все об этом зна­ют. Как все знают, что в кока-коле есть сахар, карамель и вода. Никто не знает, в каких пропорциях, и это самое сложное. То же и с нанокерамикой. Сегодня мы вплотную подошли к качеству зарубежных аналогов. У них степень защиты 9, у нас — 8. Претензий к нам по авторскому праву ни у кого не было. Бывали случаи обратные: хотим купить. Сейчас в Эстонии по нашей франшизе работают, в Англии идут переговоры по франшизе, про Америку отдельно расскажу, если успею.

Итак, у нас были стационарные точки, было направ­ление мойки с «детейлингом», были услуги на выезде. Где-то года 2 назад пошел поток заказов от автосалонов и выставок: приезжайте, пожалуйста, помойте нам маши­ну, которая уже стоит на стенде. Или вертолет. Или яхту. Помыть можно все что угодно. А потом мы подумали: почему бы не сделать услугу не только B2B, но и B2C? Когда-то я занимался информационными технологиями, и сегодня большинство наших проектов завязано с ИТ. Мыть своими руками уже не хватает ни людей, ни жела­ния. Мы стали переходить в плоскость онлайн и сделали мобильное приложение. Человек устанавливает его на телефон и отмечает, где стоит его машина. Приезжают ребята в оранжевых футболках, моют. Оплата картой или наличными. Если нужно помыть только снаружи, то хо­зяин может быть в это время дома, на работе или даже в другом городе. Сегодня у нас работают 80 специалистов в каждой смене, моем в среднем 9600 автомобилей еже­месячно. Это вместе и с корпоративными клиентами, ко­торых мы моем за 500 рублей, и с вертолетами, которые можем помыть за 10 тысяч рублей.

Средний чек? Зависит от города и от места. В Мо­скве средний чек выездной мойки — 900 рублей. Поче­му у нас на 300 рублей дороже, чем на обычной водной мойке? Во-первых, не вы едете на мойку, а мойщик при­езжает к вам. А во-вторых, он не только моет машину, но и полирует ее вручную. Минус нашего средства, он же и плюс — в том, что после него на поверхности остаются разводы. Поэтому после мойки мы еще и полируем кузов. На обычной водной мойке ручная полировка — это еще плюс 800 рублей.

Чаще всего нам задают два вопроса. Первый: не оставляет ли ваша мойка царапин? И второй: можно ли помыть очень грязную машину? На оба этих вопроса мы подготовили убедительные видеоответы. Больше всего, ко­нечно, беспокоит проблема ца­рапин. Никто не верит на слово, пока видео не покажешь — не убедишь. А еще лучше — приезжай, говорят, на своей ма­шине и на ней покажи, как работает твое чудо-средство.

Итак, о царапинах. Посмотрите на машину, которой больше года и владелец которой пользовался обычной мойкой — на солнце хорошо видны круговые царапины. Почему? Мойщики не всегда хорошо обучены, сплошь и рядом они отступают от стандартов. Частенько бьют струей под прямым углом к поверхности, тем самым впрессовывая частички грязи в лаковое покрытие кузо­ва автомобиля. Или, наоборот, когда моют крышу, на­правляют струю под минимальным углом, а это увеличи­вает пробег твердых частиц грязи по поверхности. У нас другая технология, другая физика процесса. Средство, которое мы наносим, создает защитный слой между гря­зью и лакокрасочным покрытием кузова, обволакивает частички грязи силиконом. После этого грязь снимается микрофиброй уже не с кузова автомобиля, а с защит­ного слоя — образование царапин исключено. К тому же, каждый наш мойщик регулярно проходит экзаме­нацию, уделяем много внимания качеству работы мой­щиков.

Что дальше происходит с грязью? Тряпки сдают­ся в прачечную-химчистку. Сейчас объемы такие, что на наших нуждах специализируется целая прачечная-хим­чистка.

Продолжаются ли работы над совершенствованием химического состава вещества и его полезных свойств? Да, постоянно, у нас в команде очень крутой химик.

Чего не хватает для полного счастья? Пяти милли­онов долларов. У нас есть проект «Таксимета», под раз­витие которого в 20 американских городах мы получили миллион долларов. Под такой проект деньги дают охотно: бизнес-модель проверена, рынок понятен, и влезть в него еще можно, особенно в Америке. Все параметры легко и надежно просчитываются. В России приложение «Так- симета» тоже работает, его можно скачать. Смысл в том, что вы вводите откуда и куда вас подвезти — и получаете ответ: кто сейчас окажет эту услугу дешевле — Uber, Ян­декс, Максим или кто-то еще. С Fast and Shine сложнее: услуга новая, в мире не обкатана. Аналогичный проект делался в Торонто, но о результатах ничего не извест­но, новых статей в интернете не появляется. Еще в Сан- Франциско ребята нечто подобное делали, но там у них не получилось. Больше нигде в мире такой бизнес никто не запускал. Тем более с мобильным приложением, да еще и на больших объемах. На малых объемах — да, вот есть мы, вот есть наши франчайзи. А большой проект про­финансировать — инвесторы осторожничают. Но деньги нужны. У нас серьезные планы, мы хотим захватить 4% московского рынка. Это порядка 2,5 млн долларов вло­жений. И еще хотим для диверсификации взять один ев­ропейский город.

4% московского рынка — это 2-3 тысячи машин в день. Сейчас время от заказа до приезда мойщиков — один час. Полгода назад было полтора часа. Здесь как с такси: если на город всего две машины, то ехать до вас будут часа два. А если 15 тысяч, как у Яндекса, то машина приедет через 2 минуты. Чем больше зака­зов, тем больше мойщиков и тем выше скорость доезда.

Ключевые компетенции? У нас один выпускник МФТИ, четыре выпускника МГУ, у меня технический американский диплом. Олег и Аркадий, осно­ватели Fast and Shine, — физфак МГУ. Средний возраст команды — 25 лет. Технические компетенции — наша фиш­ка, поэтому, затевая что-то новое, мы чаще всего идем от технологий. Вот была идея безводной мойки. Дошли до какого-то этапа. Но конечная наша цель в Fast and Shine — стать воронкой услуг, в которую заходят заказы, затем рас­пределяются между нашими партнерами и выполняются силами их мойщиков.

Эксперты комментируют

Николай Редько. Похоже на Яндекс-такси: та же маркетинговая схема, но в новой области применения, с другой сервисно-технологической начинкой. Коллеги используют фрагменты эффективных бизнес-моделей, уходят в мобильные приложения, и во главу угла ставят маркетинг, а не технологии — это, наверное, самое главное. Тема с привлечением капитала очень важна. В на­шей истории была ситуация, когда случайно, сами того не желая, мы отдали контрольный пакет. Но стратеги­чески мы всегда шли путем продажи небольших пакетов иностранным инвесторам. В кредитную тему никогда не входили, но сегодня и она имеет право на жизнь. Если говорить о финансировании, то здесь, наверное, име­ет смысл использовать оба механизма. Мне кажется, на контрольный пакет, который вы ни за что не хотите отдавать, претендуют стра­теги, но не финансовые инвесторы. Фи­нансового инвестора, который ничего не понимает в бизнесе, не вдохновляет пер­спектива остаться с этим бизнесом один на один. Поэтому он старается тащить инициатора до победного конца. Вы для финансового инвестора — партнер до­статочно рискованный. Вы мобильные, инновационные, диверсифицированные, вам хочется то вправо, то влево, то вверх, то вниз. А финансовый инвестор любит «оседлых». Вот вам в один прекрасный момент разонравится Fast and Shine, вы рванете еще куда-то — и он останется со своим контрольным пакетом и с тряпочкой в руке. Так что ваши успехи в работе с иностранными инвесторами и ваша смелость — вызывают только уважение.

Игорь Сосин. У меня никогда не было одновремен­но двух стартапов в России и в Америке. Это как минимум восьмичасовой перелет, а любой стартап требует посто­янного присутствия. Если пойдет вверх, нужно будет дви­гаться с нарастающей скоростью, опережая все попытки скопировать. А если пойдет вниз — нужно подкручивать гайки и выправлять ситуацию. Поэтому сейчас вам важ­но четко распределить между собой задачи управления географически разнесенными проектами. Что касается инвесторов — возможно, они и не понадобятся. Если вы в день сможете обслуживать по 2 тысячи лакшери-машин, да еще и продавать рекламные услуги тем, кто завязан на ту же целевую аудиторию. Скажем, дарить клиентам дисконтные карты каких-то сетей. У нас только-только начали появляться сухие мойки самооб­служивания, их всего-то 5 или 7 штук. Сто­имость услуги 100-150 рублей, низкая се­бестоимость оборудования. Модель у вас хорошая, но мне кажется, иногда имеет смысл выпрыгнуть за свой круг и вложить­ся в альтернативный сервис. Может быть, также связав его с мобильным приложе­нием. Сейчас люди тщательно считают деньги, и если за 150 рублей можно будет получить хорошее качество, то и спрос бу­дет соответствующий. Я бы копил деньги и шел также туда, где тоже инновационность, но средний чек ниже. Понимаю, что, когда любишь свой бизнес, не хочется смотреть ни на что другое. Но когда этого другого попробуешь — оно может так увлечь и понравиться... Да и усилий потребует меньше, чем вести 100 франчайзинго­вых договоров.

Светлана Емельянова. Коллеги, обратите внима­ние, как смело и свободно действует наше молодое биз­нес-поколение. Как легко в своем развитии ребята пере­шагивают через любые границы, и государственные, и от­раслевые. Поблагодарим Артема за его замечательную историю и пожелаем его команде удачи!

«Знаете ли вы, зачем крупная инвестиционная компания купила у китайской школьницы-видеобло­гера долю в ее «микропредприятии» за два миллиона долларов? Знаете ли, что крупнейшая в мире сеть складов самообслуживания COSTCO имеет сегодня возможность подавлять конкурентов, сколь угодно долго торгуя в минус? Что основные свои деньги она делает на клубных картах, обладателями которых стали уже 81 миллион людей по всему миру? Что про­исходит в мире бизнеса? Самые неожиданные вещи! Тенденции, набирающие обороты в США и Европе, не­избежно придут и к нам. Что-то уже приходит, что- то уже пришло», — так начал свою беседу с молоды­ми бизнесменами серийный предприниматель, совла­делец трех бизнесов и бизнес-тренер на очередном мероприятии наших коллег по цеху.

Будущее уже наступило

Будущее уже наступило, но оно вторгается в на­стоящее не массово, а кусочками, не повсеместно, а оазисами. Кто-то перепрыгнул в это самое будущее, кто-то — еще нет. Но пройдет совсем немного времени, и спрятаться от будущего будет негде: оно захватит всю деловую среду. Прошлое исчезнет вместе со всеми, кто остался в нем. Прогнозы футурологов не обнадеживают: в течение ближайших пяти лет количество рабочих мест в РФ сократится на пять миллионов (плюс пять новых ми­нус семь существующих), а еще через пять лет прекра­тят свое существование 40% ныне здравствующих биз­несов.

В качестве одного из примеров прыжка в будущее спикер привел сеть пивных баров «КиллФиш». Исполь­зование информационных технологий позволило вла­дельцам не только наращивать клиентуру со скоростью снежного кома, но и получить в руки кнопку мгновенного «обнуления» франчайзи, лишь только тот, освоив эффек­тивную бизнес-модель, решит уйти из-под материнского крыла в свободное плавание.

Вечный студент

Многие убеждены, что успешным в наше время ста­нет бизнесмен, который постоянно мониторит происходя­щее в мире бизнес-инноваций — новые информационные технологии и инструменты управления, новые бизнес-мо­дели, новые тренды рынка — и постоянно учится, постоян­но осваивает новинки. Изобретает, думает. Но, поскольку всего не передумаешь, — постоянно пробует, пробует, пробует. Только так можно сохранить и вырастить свой бизнес. Главная проблема бизнесмена сегодня — научить­ся предвидеть изменения, работать с изменениями, извле­кать выгоды из изменений.

«На рынках всех трех моих бизнесов изменения происходят еженедельно, и это постоянно подхлестывает меня», — признался докладчик.

Каждая компания
должна стать ИТ-компанией

«Убежден, — продолжает спикер, — что каждая современная компания должна стать ИТ-компанией. Не в смысле перехода на выпуск ИТ-продуктов, а в смысле непрерывного освоения и использования полезных ИТ- инструментов, которыми, как из рога изобилия, сыплет и сыплет нынешний рынок. Здесь опять же нужно про­бовать. Возьмем «What's up». По функционалу очень похоже на корпоративный интранет. Но поче­му-то интранет у нас (как, впрочем, и во мно­гих других компаниях) работал довольно вяло.

С переходом на «What's up» плотность дело­вых коммуникаций буквально взлетела! Как-то само собой получилось, что мы не пользуем­ся телефоном и электронной почтой: удобнее оказались альтернативные инструменты. Наш арсенал постоянно обновляется. Что не пойдет для коммуникаций между сотрудниками, мо­жет оказаться удобным для онлайн-контактов с клиентами, и наоборот. Отлично прижилась у нас облачная CRM-система «Pipe drive».

Когда у меня в бизнесе начинает прови­сать какая-то функция, первым делом я заду­мываюсь над тем, на какую информационную технологию ее посадить. Если не получается — стараюсь подключить удаленного сотрудника, благо существую­щие сервисы позволяют искать специалистов по всему миру. И уже в последнюю очередь иду на то, чтобы рас­ширить штат. Все маркетинговые функции у нас на уда- ленке. Существует несколько фрилансерских бирж, где за смешные деньги я могу заказать какую-то работу, скажем, аналитическую, получить профессиональный ре­зультат и сберечь тем самым массу своего личного вре­мени. Недавно нам нужно было быстро подготовить текст для продвижения на англоязычном рынке. Взяли корявый подстрочник, привлекли через ИТ-сервис англичанина и на следующий же день получили прекрасный перевод. Всего за 10 долларов!

Куда все это катится?

Одна из важных тенденций современности: клиенты все больше начинают ценить свое время и со все большей охотой покупают то, что позволяет его сберечь. Соответ­ственно, от продажи товара многие переходят к продаже обслуживания проданного изделия на протяжении всего его жизненного цикла. Например, компания «Флориста» не просто продает растения для офисов, но и обеспечива­ет весь необходимый уход за ними на территории клиента.

Чем еще встретит нас будущее? Согласно исследо­ваниям GLOBAL ECONOMIC FORUM, к 2020 году произой­дут значительные перестановки в рейтинге ТОП-10 ключе­вых качеств успешного бизнесмена. Креативность с деся­того места переместится на второе, а занимающее второе место управление людьми — вообще уйдет из списка. Зато в него войдет, заняв почетное пятое место, эмоциональ­ный интеллект. В середине списка сохранит свои позиции клиенториентированность. А вот способность решать сложные проблемы так и сохранит за собой место лидера.

Эпоха бизнес-изобретательства

Еще одна сфера новинок, которую нужно постоянно мониторить, — появление эффективных бизнес-моделей. Сегодня рынок предлагает много дешевых логистических услуг, повсеместное распространение получи­ла система мобильных банков. Это открывает возможности для создания бизнес-технологий, которых не было прежде. А если помножить их на возможности появляющихся информацион­ных технологий — открываются совсем уж голо­вокружительные перспективы для «бизнес-мо­делирования». Возьмем тот же Uber, уверенно теснящий на рынке пассажирских перевозок традиционное такси. Главное — не бояться про­бовать, ошибаться, рисковать. А чтобы риск был минимален — внимательнее глядеть по сто­ронам и заимствовать все обкатанное и успеш­ное. Настоятельно советую отслеживать, какие технологические и управленческие инновации внедряет у себя крупный западный бизнес. По­тому что крупный бизнес имеет серьезные аналитические службы, и они не даром едят свой хлеб».

Записал Ю. Пахомов

Участник рабочей группы: «Дайте сказать!Я уже два раза забыл и сейчас третий раз забуду!!!»

***

PR-менеджер директору банка: «Да вы не волнуй­тесь: как скажете, так и ляжем».

***

Клиент: «На первой встрече вы должны отве­тить мне на вопрос: чего я хочу? На второй — зачем мне это нужно? А на третьей — чего же я хочу на са­мом деле?»

***

Консультант: «Владельца у них может замещать триумвират: одна — руки, вторая — мозги, а тре­тий — штаны».

***

Сотрудник: «А до этой реорганизации я тут был как белка в проруби!»