Вот уже и ушли в прошлое расчудесные годы Козла (он же — Баран), а за ним и Обезьяны, которые запомнятся историкам как годы бесконечных открытий нового дна, тро­гательного народного единодушия и очень громкого теле­визора. Лучше всех об этом сказал известный поэт Бертольт Брехт: «Та-та-та, та-та-та, та! ...бьют в барабаны! А кожу для них дают сами бараны!» Бизнес при этом, который не успел проплыть по течению реки, честно участвовал в этом процессе, поставляя в меру своих сил и возможностей необ­ходимые для производства средства и оборудование.

Кто-то, конечно, по привыч­ке пытался от всего спря­таться. Но тут же убеждался, что прятаться становится все труднее. А кто-то из «боль­ших» представителей бизне­са и вовсе впал в изумление.

Он-то уж давно и прятаться перестал, всех убедил и сам поверил, что он такой хоро­ший. А тут на тебе — взяли, заметили и пришли. Съесть еще пока не съели, но уже слегка так понадкусывали...

И вот приходит Новый год — год Петуха. Снова надо эту восточную премудрость — девятый знак восточного календаря — как-то к нашим реалиям приложить. А Петух, как известно, штука ой какая непростая. В каких только обличьях не предстает.

Вот, например, петух обыкновенный. Хоть и обыкно­венный, но, конечно, необыкновенный гордец и красавец. Грудь — колесом, глаз — орлом, перо отливает на солнце, глаз не оторвешь. Еще бы: ведь основная работа петуха — курочек топтать. Чтобы они при этом в восхищении с него глаз не сводили. Как же тут без пиара и гламура.

Может, конечно, пиар и гламур снова останутся сим­волом будущего года. Вон сколько лет мы только и дела­ем, что пиарим и гламурим, великие мастера в этом деле стали. Даже различать перестали, где реальность, а где — гламур. Но все же есть по этому поводу большие сомне­ния. Ведь простой петух, каким бы красавцем ни был, — не наш. Он ведь не зря — главный символ галльской куль­туры. Как начали эти французики с незапамятных времен собой любоваться, так и до сих пор всю культуру своими амурами пропитали. А у нас — разве амур-тужур главное? Нет, точно не наш это символ. Наш — медведь! Этот уж если кого и потопчет.

А что у нас в культуре с петухами? Есть еще, конеч­но, петухи, которых оперные певцы боятся. Но это — сов­сем не то. Поди запугай нас фальшивой нотой. Мы же не итальяшки оперные какие. У нас медведь всю жизнь по ушам ходит. Поэтому мы вообще фальши никакой не слы­шим, не то что в операх да в песенках, нам хоть все СМИ ею заряди. Да и певцы у нас куда как лучше итальянцев с их замороченными фиоритурами. Наши, как посмо­тришь, — всего на трех блатных аккордах, а как талантли­во! Сколько душевных песен исполняют: включишь люби­мое радио — не оторвешься!

Кстати, об этих песнях. Есть у нас, конечно, свои совсем особенные петухи. Которые, как у индусов, «не­прикасаемые». только не по улицам ходят, а у параши под нарами живут, и вылезать им оттуда не положено. Но о них говорить у нас как-то не принято. Вроде бы как и нет их вовсе. Ну и не бу­дут же они символом года! Надеюсь.

А вот только что при­несли сообщение! Оказы­вается, Петух, которого год наступает, — Красный Огненный Петух. Вот это нам хорошо знакомо! Это мы любили крепко всю нашу историю. А уж во времена революции, светлой па­мяти Великой Октябрьской, красного петуха мы крепко попускали под крышами! Немногое осталось, что дотла не сгорело. А что осталось — до сих пор стоит. Крепко, зара­за, было построено! С тех пор ведь строить ни дворцов, ни имений как-то не особенно получалось, до самого послед­него нашего замечательного времени!

А вот совсем рядом с Красным-Огненным стоит и другой, вполне подходящий предстоящему нашему году Петух. Сквозь огонь он уже прошел, покраснел слегка, подрумянился — вполне тянет на символ года. Называет­ся — Петух Жареный! Не Петух — просто идеал! Ведь что в нем особенно привлекает?

Во-первых, необыкновенная живучесть с самого что ни на есть малолетства. Кто помнит — еще революцион­ные матросы про него любили песенку распевать. Любой ребенок из нынешних невежд может в Интернете погу­глить. Называлась песня «Цыпленок жареный.». Целая баллада о похождениях молодого жареного петушка в революционную эпоху.

Но что-то все про революцию да про революцию. Не хочется революцию. Ведь жареный петух чем на самом деле хорош? — Полным соответствием национальному ха­рактеру. У нас же какие замечательные про это пословицы: «Пока гром не грянет — мужик не перекрестится». И рядом: «Пока жареный петух в ж. (извиняюсь), не клюнет.»

И это ведь хорошо. Просто замечательно. Если на­ступающий год — год Жареного Петуха, то все получается очень красиво. Прежде всего мы резко увеличиваем выпуск жареных петухов. Инфраструктура для этого хорошо зато­чена — налоги там всякие, пенсии, зарплаты, катаклизмы, санкции, мигранты — все в дело пойдет. Петухи вылетают на волю — и как же возрастет актив­ность масс! Сколько энергии появится для эко­номического подъема! Сколько инициативы и творческого потенциала высвободится из-под гнета апатии и лени! Мы же тогда такой рывок можем осуществить — весь мир обго­ним, пока от этого петуха не оторвемся!

Мешает, правда, одно мелкое наблюдение. Ведь кто к нам в консалтинг чаще всего обращается? — А вот те са­мые, жареным петухом клюнутые... Но наблюдение наше в том состоит, что конверсия[1] по ним не сильно большая. Скажем честно, почти никакая конверсия. Потому что, ког­да спросишь такого заказчика: «А к какому сроку надо сде­лать, исправить надо то, что горит?» — Ответ неизменный: «Позавчера!» И вот тут наш роман сразу заканчивается. Потому что как-то мы не наловчились еще в позавчерашнем времени работать. И сдуру сразу честно в этом признаемся. Но как только услышат это «клюнутые» наши заказчики, так и уносятся вихрем к конкурентам. Которые на весь мир кри­чат, что они все могут — и луну с неба достать, и земной шар вспять повернуть, и в позавчерашнем времени работать. Пиар и гламур — они опять-таки все побеждают.

Но вот что интересно про конкурентов. Почему-то остаются с нами работать больше всего те, у которых кон­курентная среда сильно жесткая, но кто в ней среди пер­вых хочет стать. И первым стать они хотят не позавчера, а честно понимают, что на это время понадобится. Равно как и усилия. И вообще есть еще и такие заказчики, кото­рые, по какой-то, видимо, аномалии в мозгах, вообще не о «позавчера» думают, а о послезавтра. Говорят не только о себе или о том, как детям дело передать, а о внуках да о правнуках.

И для этих людей петух только в одном обличье ин­тересен. Тот, после третьего крика которого поутру вся­кая нечистая сила и весь морок пропадают, как будто их и не было. И начинается новый светлый день.

Но это все звучит как какая-то сказка. Не наша. Зна­ете ли, к примеру, что у нашей пословицы про жареного петуха немецкий аналог есть? Вот только звучит он так: «Der kluge Mann baut vor». Что в переводе означает: «Ум­ный человек все сделает заранее». Но ведь это точно не про нас. Это прямо-таки из серии: «Что немцу здорово, то русскому смерть». Ждем нашего. Своего. Родного. Крас­ного Огненного Петуха. А уж каким он будет — что тут гадать, — скоро и так увидим.

С Новым годом вас, дорогие друзья!

Е. Емельянов

«Бизнес-Грабли Клуб» — это встречи бизнесме­нов разных поколений в Консалтинг-Центре «ШАГ». Обсуждая презентации молодых предпринимателей, умудренные бизнесмены делятся опытом и преду­преждают о тех «граблях», на которые они сами на­ступали на ключевых поворотах становления и раз­вития своего дела. Вместе с тем это возможность заслуженным бизнесменам «проапгрейдить» свои знания о новейших бизнес-моделях и IT-инструмен­тах, которые несут в современный бизнес их дети и внуки. 14 сентября свою необычную историю рас­сказал молодой предприниматель Алексей Овчинни­ков («Голод»). Это уже шестая встреча, и в шестой раз молодежь продолжает удивлять аудиторию но­визной идей и изобретений. Как будто, однажды на­чавшись, продолжается парад бизнесов, большинст­во из которых не имеет близких аналогов ни в стра­не, ни в мире.

Алексей Овчинников.

«Голод» — один из многих моих бизнес- проектов. Четыре из них успешны и твердо стоят на ногах, около двадцати были неудач­ными. «Голод» появил­ся недавно. Сегодня он невелик и убыточен, но я связываю с ним большие на­дежды.

Путь к идее лежал, что называется, через мой соб­ственный желудок. Сидишь иногда в офисе, и вдруг так поесть захочется, прямо вынь да положь! Заказать что-то с доставкой — слишком долгим и мучительным будет ожи­дание. Идти в кафе — тоже времени займет изрядно. Брать с собой — для мужчины в этом свои неудобства, разве что кто-то из родных позаботится. А кушать хочется прямо сей­час! Что, если для таких, как я, создать систему быстрой, в течение нескольких минут, доставки еды по заказу? И мы сделали это! Весной 2016 года мы запустили «Голод».

Норматив нашей доставки — 8 минут. От первого приступа голода до обеда на столе 8 минут проходят без­болезненно и незаметно. За счет чего стало возможным укладываться в норматив? Что побуждает клиентов де­лать повторные заказы?

Во-первых, меню. Русская традиция — садиться обедать всей семьей и есть то, что на всех хозяйка приго­товила. Кафе, рестораны, привычка к большому выбору блюд — это уже что-то вторичное, навязанное рынком, конкуренцией, современным стилем жизни. Мы верну­лись к истокам и использовали своего рода «антименю»: клиенты выбирают не то, что хотят, а то, чего не хотят. Путем вычеркивания блюд при первой регистрации в мо­бильном приложении. То есть заранее соглашаются на любые, кроме вычеркнутых, блюда из списка. Отсюда — колоссальный выигрыш во времени: клиент еще ничего не заказал, а машина с его ланчем уже в пути. Лишив клиента выбора, мы не могли не вознаградить его каче­ством. Блюдо должно быть вкусным! Изучили три-четы­ре десятка кухонь, кафе и ресторанов и выбрали то, что нужно: здоровую, вкусную и созвучную нашей концеп­ции человеческую еду. У нас два типа ланча: классиче­ский и диетический.

Вторая особенность, за счет которой возможна ско­ростная доставка, — ограниченная клиентская география. Приложение, через которое делаются заказы, настроено так, что услуга становится «видимой» и может быть ока­зана только в пределах Садового кольца. Садовое коль­цо плюс примыкающая к нему зона особенно плотной офисной застройки. Нам повезло с тем, что работающая Москва сильно уплотняется к центру. На карте города тер­ритория внутри Садового кольца — маленькое пятнышко. И людей там проживает немного. А вот плотность обита­телей в рабочее время, плотность офисов и хорошо опла­чиваемых рабочих мест — колоссальная. На этом пятачке трудятся около 2 миллионов человек. Это из 7 миллионов работающих по всей Москве! Наш электронный сервис включается на прием заказов с 12 часов и работает часа три-четыре.

Сегодня работает девять машин. За рулем — курье­ры-водители, которых мы привлекаем через YouDo. Заня­ты они в среднем по 3 часа в день. Многие договариваются на основной работе, совмещая ее с работой у нас. Места нахождения и маршруты машин распределяются пропор­ционально текущим заказам и статистике спроса. Пока машина едет, на приложение водителя сыплются заказы, сформированные компьютерным алгоритмом.

Немного о цифрах. На доставке занято 9 машин, средняя стоимость обеда 330 рублей. С момента запуска прирастаем на 25—30% ежемесячно. Заказы делает каж­дый четвертый из скачавших приложение, среднее коли­чество повторных заказов — десять. Себестоимость силь­но зависит от размера клиентской базы. Чем больше за­казов, чем плотнее они распределены, тем короче пробег машины от точки до точки и меньше затраты на доставку ланча. Пока средняя себестоимость доставки удерживает нас ниже точки безубыточности. Обслуживаем порядка ста человек в день. Для работы «в ноль» нужно в четы­ре раза больше, это наша ближайшая цель. А дальний рубеж — 8—12 тысяч обедов ежедневно. Развернув такой масштаб, мы сможем экономить не только на логистике, но и на кухне, и на упаковке.

Последняя изюминка «Голода» — предельно удоб­ное и дружелюбное мобильное приложение. Мы семь раз переделывали его, да и сейчас дорабатываем и упро­щаем. После того как большинство людей переехали в смартфоны, этот фактор стал решающим. Одно время в Москве начали разворачиваться конкуренты. У них были свои преимущества, мы завидовали качеству их блюд. Но они ушли с рынка, едва обозначившись на нем. Сломались на сложном, запутанном сервисе онлайн-заказов с его нескончаемыми подробностями и опциями. Перегружен­ность деталями бесит клиентов и сильно услож­няет им жизнь. Кто-то не может дойти до конца процедуры заказа. Кто-то разбирает­ся слишком долго и теряет желание повторять извилистый путь. А ведь без многих подроб­ностей можно обойтись. У нас нет избыточных значков, нет лишних кнопок. Все предельно упрощено. Не нужно повторять действия, которые человек совершал при под­ключении к услуге, не нужно дублировать операции. Все, что можно, смартфон делает сам, без участия человека. Через приложение заказчик может отслеживать по карте города едущую к нему машину — это дает дополнитель­ный комфорт и чувство определенности. Используем два приложения — для клиентов одно, для курьеров — другое.

Много ли остается несъеденных обедов? Изрядно. Уровень нашего прогнозирования далек от совершенства, но выход есть: угощаем курьеров, подкармливаем коман­ды других проектов.

В фокусе обсуждения перспектив проекта экспер­ты сконцентрировались на трех вопросах. Первый — со­хранение качества блюд при масштабировании бизнеса, особенно его «кухонного» звена. Второй — использова­ние дополнительных инструментов стимулирования про­даж. Третий — ценовая политика: при любой динамике платежеспособного спроса «Голод» не должен казаться людям дорогим по сравнению с другими возможностями пообедать.

Записал Ю. Пахомов

— В списке услуг Консалтинг-Центра «ШАГ» под первым номером - услуги для владельцев бизнеса. Что такое владельческий консалтинг? Что может консультант сделать для владельца?

— На сегодняшний день мы предлагаем наиболее востребованные рынком услуги, которые сложились на основе более чем двадцатилетнего опыта работы с вла­дельцами компаний разного масштаба и в разных отра­слях. Конечно, каждый бизнес уникален, и новый проект может выводить на новые, не встречавшиеся прежней практике ситуации. Но после «погружений» в сотни кли­ентских компаний приходит понимание: в тех проблемах, с которыми сталкиваются владельцы, гораздо больше общего, чем неповторимого. Если говорить о наиболее часто встречающихся задачах, пути решения которых от­работаны и в значительной степени технологизированы, услуги для бизнесменов можно сгруппировать вокруг трех основных направлений:

1. Урегулирование и профилактика разногласий между совладельцами бизнеса.
2. Создание органа стратегического управления компанией.
3. Передача оперативного управления бизнесом в руки наемного менеджера.

— Что получает владелец в качестве ре­зультата?

— Если говорить о резуль­татах, нам есть чем гордиться. В послужном списке немало случаев, когда с нашей помо­щью удавалось решить владель­ческий конфликт, сохранив тем самым и бизнес, и возможности для его роста. Много раз мы помогали владельцам избавить­ся от «нелюбимых» ими задач оперативного управления, со­храняя при этом жизнеспособность и результативность компании. Многие компании вывели в режим уверенного и методичного движения к долгосрочным стратегическим целям. Каждый раз это требовало серьезных изменений в сложившейся бизнес-практике, предполагало проекти­рование и внедрение новых правил, процессов, организа­ционных механизмов.

— Получается, что владельческий консал­тинг - это работа с организацией, с высшими уровнями управления ею?

— Это не только работа с организацией. Опыт сов­местной работы, достигнутые общими усилиями резуль­таты, уверенность, что «консультант всегда на моей сто­роне», со временем делают отношения Владельца и Кон­сультанта все более доверительными. Как следствие — у Владельцев в дополнение к прежним задачам «про ком­панию» часто появляется совершенно новый пласт тем и запросов — «про себя самого».

Терпеть ли и дальше выпады в мой адрес со сторо­ны партнера по бизнесу? Буду ли я счастлив, если про­дам свою долю? Не наломал ли дров на последнем сове­щании, не обидел ли кого? Редкий Владелец обратился бы с таким вопросом к незнакомой консалтинговой ком­пании. Да и Консультанты не анонсировали бы работу по таким запросам в качестве своей услуги. Речь идет о потребности в Собеседнике, с которым можно обсу­дить проблемы, пусть связанные с бизнесом, но глубоко личные — такие, что не заявишь о них при свидетелях. В одиночку разбираться с наболевшим — только сильнее запутываешься. Выкинуть из головы — оно впрыгивает обратно. Нужен собеседник. Зеркало, в котором легче увидеть и понять самого себя. Нужен тот, от кого нет нужды прятать свои сомнения и тревоги, несовершен­ства и слабости. Нет нужды опасаться за авторитет, за самооценку.

Роль Собеседника сложно назвать услугой профес­сионального консалтинга. Тем более что исполнить ее может не только консультант. С Собеседником общают­ся как бы поверх деловых отношений. Но на практике все складывается так, что общение «о наболевшем» зачастую сопровождает работу с Владельцем на всем протяжении собственно консалтингового проекта. Со временем все больше убеждаешься в том, что «собеседничество» — благоприятная среда, в которой и сам проект продвига­ется быстрее и успешнее, и ре­зультаты более впечатляющие и устойчивые. Для консультан­та быть чутким, быть доверен­ным и способным «говорить по душам» с клиентом — такое же важное профессиональное качество, как доброжелатель­ность для продавца или чувство юмора для политика. При этом такие факторы, как возраст, жизненный опыт, задатки и на­выки практического психолога — не менее важны, чем опыт собственно профессиональный.

- Какие темы становятся обычно пред­метом доверительных разговоров с владель­цами?

— Это, может быть, например, желание Владель­ца чему-то научиться. Как всякий живой человек, осно­ватель бизнеса много чего не знает и не умеет. Но не всякий основатель бизнеса хочет, чтобы об этом стало широко известно. Поэтому просить о наставничестве более опытного в чем-то сотрудника не всегда удобно. Идти на учебные курсы — нет ни времени, ни уверенности в качестве образовательной услуги. А ведь иногда бы­стро научиться чему-то критически необходимо. Какую тактику избрать на переговорах, если контрагент будет жестко настаивать на своем? Как с наибольшей поль­зой провести совещание по итогам прошедшей акции? С чего начать и как вести трудный разговор с ветераном компании, которого все же придется сократить? Один из наиболее комфортных вариантов — попросить о помощи консультанта. Чтобы он провел персональный мини-тре­нинг или даже несколько первых совещаний. Поучаство­вал в переговорах. Помог наметить план выступления. Чтобы было с кем обсудить и разобрать допущенные ошибки и сильные ходы в трудном разговоре.

Бывает, что появляется по­требность не столько в практиче­ских навыках, сколько в знаниях, в расширении эрудиции. Вот сейчас на слуху такая штука как бережли­вое производство — а что это такое? Гуглить и читать некогда — можете самую суть в двух словах? А еще приятели-бизнесмены активно об­суждают процессное управление — а с чем его едят и как это выглядело бы в моей компании?

- Но бывают и другие запросы личного характера?

— Поводом доверительного обращения к консуль­танту может стать потребность определить и сформу­лировать свою позицию по отношению к сложной си­туации. Начальник отдела конфликтует с директором департамента, своим руководителем. Из них низший по рангу — проверенный, свой, не первый год в компании. А высший — совсем новичок, еще на испытательном сроке. Разбирать суть разногласий предметно — невоз­можно, да и не нужно. Недопустим сам факт конфликта и разговоров на повышенных тонах! Какую занять пози­цию к каждой из повздоривших сторон? Другой пример. Коммерческий директор третий год не выполняет им же составленных планов. Но он такой опытный, такой зна­ющий, без него как без рук. Да еще предлагает себя на скромных условиях в качестве соучредителя, партнера по бизнесу. Что ему сказать? Какую линию поведения выбрать?

Нередко Владелец глубоко погружен внутрь челове­ческих отношений с сотрудниками, особенно с «ветера­нами». С каждым связывает какая-то история, какой-то кусок жизни. Ему бывает трудно делать оценки и при­нимать решения «в пользу бизнеса», если это угрожает сложившимся отношениям. Консультант же от включен­ности в отношения свободен, поэтому может непредвзя­то размышлять о том, что означает та или иная ситуация в компании для коллектива в целом, для бизнеса, для его краткосрочных и долгосрочных результатов.

- С чем еще обращаются владельцы?

— Еще одна ситуация — поддержка в принятии ре­шения. Речь идет здесь не столько об информационно­аналитической поддержке, сколько о прояснении прио­ритетов самого Владельца. Сотрудник из числа ВлК «незаменимых» дает понять, что, если не полу­чит до конца квартала статус директора депар­тамента — будет увольняться. Соглашаться на его шантаж или немедленно увольнять? У каждого варианта — свои плюсы и свои минусы, и на весах «за и против» они друг друга уравновешивают. Что выбрать? Владельцу важно обсудить с Консультантом ситуа­цию и последствия каждого из ва­риантов. Снизить риски для бизнеса и пережить этот год без очередного аврала? Но при этом создать для со­трудников соблазнительный и опас­ный прецедент, когда хвост вертит собакой? Что дороже — несомнен­ный выигрыш сегодня или лицо ком­пании, судьба так долго и бережно выращиваемых правил игры и тра­диций в коллективе?

Вернемся к ситуации конфликта между начальником отдела и директором департамента. Конфликт не рассо­сался. Напротив, достиг такой остроты, что это уже сказы­вается на работе всего департамента. Нужно срочно что-то предпринимать. Но что? Уволить старшего по должности как несправившегося? Приструнить или уволить за бунт на корабле испытанного и проверенного? Уволить обоих? Очень нужно с кем-то поговорить, чтобы в разговоре четче обозначилось, к каким последствиям приведет каждое из решений, между чем и чем на самом деле мы выбираем? В этом конкретном случае позиция консультантов была од­нозначной: младший по званию должен быть уволен в лю­бом случае. Именно твердость, с которой заявили и обо­сновали свое мнение консультанты, подтолкнула Владель­ца принять свое решение.

У Владельца бизнеса ситуации трудного выбора случаются так часто, как ни у кого другого. И прежде чем решиться, важно поговорить с кем-то, кто посмотрел бы другими глазами, привел другие аргументы. Связаны та­кие решения бывают не только с сотрудниками, но и с по­ставщиками, клиентами, контролирующими органами.

- И с партнерами по бизнесу?

— Да, очень часто совладельцы обращаются со своими разногласиями к Консультанту как третейскому судье. Пришло ли время подумать о создании нового направления? Оправдал ли надежды новый менеджер в первый месяц своей работы? Оба партнера имеют прямо противоположные мнения и оценки, оба пони­мают, что позиции надо сближать и оба надеются, что Консультант поможет в этом. Иногда партнеры сразу со­глашаются с предложением Консультанта. Иногда — не соглашаются. Но всегда ценят возможность услышать другое мнение и другие аргументы, расширить взгляд на проблему.

Весь наш бизнес (автор более 16 лет работает с вла­дельцами бизнесов, чтобы увеличить их прибыль и стои­мость компании) основан на том, что мы помогаем компаниям расти.

Однако есть люди, которые сознательно и последовательно, год за годом, удерживают размер своей компании на одном и том же уровне. И я не считаю, что это неправильно: существует множество аргументов в поддержку этой точки зрения.

На другом конце континуу­ма — люди, которые слепо и упря­мо стараются расти. И вот это уже может быть ошибкой. Эдвард Эбби, американский эссеист, говорил: «Рост ради роста — это идеология раковой опухоли».

Так где же золотая середина? Чья стратегия верна?

Ответ — «всё индивидуально».

Все мы разные. Поэтому самое правильное — ста­вить свои собственные цели и достигать их. И, конечно, быть довольным своими результатами.

Возвращаясь к мысли Эдварда Эбби: у компаний, которые растут последовательно и успешно, обычно есть причины так делать. Это может быть изобретение или раз­витие чего-либо, что улучшит качество жизни покупателей (или бизнесов). Мне в голову приходят такие примеры, как альтернативный доступ к музыке (Apple), недорогие авиаперелеты (Southwest) или новый способ делиться ин­формацией (Facebook).

Причиной такого роста редко бывает одно только стремление заработать побольше денег: это может быть результатом роста, но в качестве единственного повода для роста это не сработает.

Предположим, что у вас «правильная» мотивация для роста. Как же вам действовать? Для начала, запомните две вещи: не следует путать успех вашей компании с ростом са­мого рынка, и у вас не получится сэкономить на своем успе­хе в долгосрочном периоде. Многие компании совершают вторую ошибку в результате совершения первой.

Теперь предположим, что у вас есть хотя бы одно весомое преимущество перед остальными конкурентами. Действуйте вот по этой формуле:

• Вначале расширьте свой существующий бизнес, то есть увеличьте продажи уже существующих про­дуктов.
• Затем начните вводить новые продукты, имеющие непосредственное отношение к существующему бизнесу: выпускайте комплектующие товары, ищи­те новые пути поставок, выходите на новые рынки.
• И только после того, как вы выжали всё возмож­ное из первых двух пунктов, думайте о том, чтобы запускать совсем новый бизнес.
  
  Что бы ни говорили нам СМИ, книги и Интернет, некоторые вещи не меняются. Изменилась скорость, с которой мы можем адаптировать­ся к новым условиям, изменились и способы этой адаптации; но не­которые базовые вещи, основы­вающиеся на здравом смысле, не поменялись.
  
  И это справедливо для всех сфер нашей жизни.
  
  

Автор: Джим Стюарт, партнер и осно­ватель ProfitPATH.

Источник: http://www.profitpath.com/to-grow-or-not-to-grow-that-is-the-question/?goback=%2Egde_26417_ member_5829209907651444739#%21

© Перевод: Консалтинг-Центр «ШАГ»

Владелец бизнеса: ««Иногда лучший способ поме­нять людей —это просто поменять людей».

***

Соискатель на позицию финансового директора: ««С моим приходом система управленческого учета была поставлена в идеальное положение».

***

Работодатель о кандидатах на вакансию: ««На собе­седовании человек всегда близок к совершенству».

***

Руководитель: «Я зарплату никому не понижаю, инфляция понижает ее сама».

***

Из дискуссии экспертов о процессном управлении: «Создайте отдел, который будет за всеми ходить и все рисовать».