Как и откуда приходят сегодня в бизнес молодые люди? Что движет ими? Чего ждут от будущего? Предлага­ем вашему вниманию интервью с Кристиной Диковицкой, создателем онлайн-бизнеса «Chrisdiart магазин удиви­тельной одежды».

- Здравствуйте, Кристина! Расскажите, по­жалуйста, немного о себе и о том, как вам пришла идея создания своего собственного бизнеса.

— Когда я решила стать художником, то даже не мог­ла предположить, что буду про­изводить одежду или меня, даже в шутку, будут называть «короле­вой свитшотов». Как это обычно бывает, я мечтала о великом — на­пример, что однажды выставлю свои работы в Лувре. Но все вышло немножко иначе.

А началось все с персональ­ной выставки в Риме. Мой италь­янский друг Дэвид, глядя на мои работы, сказал, что хотел бы но­сить эту картину на себе. У меня в тот момент что-то щелкнуло в голове. И я впервые задумалась о своих картинах, как о принтах на одежде. Конечно, как той еще моднице, мне всегда была инте­ресна fashion-индустрия, и я даже когда-то разрабатывала свои модели одежды. Но в первую очередь я художник! Долго думала, как совместить эти два направления, — так появилась идея свитшотов.

- И сколько лет вы их уже продаете?

— Первый свитшот был создан в декабре 2014 года для личного пользования. Он понравился моим знакомым.

Многие сказали, что хотели бы себе что-то похожее. У меня были какие-то проекты, частные заказы, но решила риск­нуть и в мае 2015-го начала свой бизнес.

- С чего начали?

— Сначала создала страницу в Instagram. Выкладывала туда фотографии, составляла «луки», как могла, но ничего не происходило. Все подруги и друзья к тому времени уже купили мои свитшоты, а серьезных продаж не было. По­этому решила пойти подучиться продвижению в Instagram.

Я бы сказала, что 90 % того, что я сейчас умею, — это заслуга именно обучения, и я продолжаю учиться. Обычный пользователь социальных сетей зачастую даже не думает, что такая мелочь важ­на. А на продажи в итоге этот «крохотный» аспект сильно влия­ет. Например, большая ошибка не публиковать цены в открытом доступе, предлагая пользовате­лям обратиться лично. Снижается уровень доверия к ценообразова­нию, да и не все пользователи за­хотят сделать лишние движения, чтобы узнать, что сколько стоит.

- Давайте еще немно­го поговорим о вашем об­разовании. Вы учились на художника?

— Рисовать я начала поздно, лет в 15. 11 класс я за­кончила в 16, поэтому у меня был целый год, чтобы опре­делиться, чем я хочу заниматься. Я решила стать художни­ком, но второсортные вузы меня не устраивали. Захотела поступить ни много ни мало в Суриковский институт! Сей­час я понимаю, что это была афера в чистом виде — даже кисточки в руках толком не держала, только информацию о поступлении распечатала. Папа мне купил самоучители по рисованию, которые я затерла до дыр. А мама всегда говорила, что я самородок. Я думала, что, если я умею дер­жать карандаш и хорошо срисовывать, мне этого хватит, чтобы поступить (смеется). Правда, в качестве подготовки я решила пойти на курсы в Российскую академию живопи­си, ваяния и зодчества. Считала, что уж на курсы-то меня точно возьмут. Однако оказалось, что там большое количе­ство желающих! Но я-то самородок! Купила масло, в каче­стве растворителя у меня был «уайт-спирит». О технологии живописи я ничего не знала. Рисовала так, как мне было удобно. Довольная, вдохновленная, я пошла в сопровождении родителей на вступительные. В академии было уже много людей, но я не боялась, так как знала, что я — талантище! Когда все поступающие расставили свои ра­боты, я была в ужасе! Это как на крас­ной ковровой дорожке появиться в заляпанном комбинезоне рабочего.

Я сразу захотела уйти, но мама меня остановила. В итоге ей посоветова­ли отправить меня в художественную школу. Впоследствии, конечно, доби­лась своего: нашла педагога, которая за год подготовила меня к поступле­нию на курсы. Во время учебы уже курсе на третьем я поняла, что не хочу писать по существующим канонам и что еще несколько лет просто не выдержу.

Уйти страшно, поэтому придумала хит­рый ход — надо специально провалить главный просмотр, где оценивались работы за семестр. Так я рассталась с вузом и с ужасом осознала, что не знаю, что делать дальше.

- А когда вы поняли, что ваше увлечение мо­жет быть бизнесом?

— Во-первых, никогда не хотела быть свободным ху­дожником — мне совершенно не нравится работа на заказ, когда ты просто пишешь портреты людей. А когда ушла из академии, поняла, что мне нужно придумать что-то свое: совместить живопись и бизнес.

- Почему вы выбрали именно свитшоты?

— Это было самое простое. Свитшот — это абсолютно универсальная вещь. Я их люблю и сама с удовольствием ношу. В отличие от футболок, например. Но у меня есть и футболки, и сумки, и даже платья!

- Давайте немного поговорим теперь о про­движении вашей продукции. Какие каналы продаж вы используете помимо Instagram и сайта?

— Я на самом деле искренне считаю, что Instagram — идеальная площадка, она отвечает всем моим потребно­стям. Там можно продать что угодно, хоть слона. В разное время я пробовала немного продвигаться через Facebook, пару раз ходила на маркеты, но ничего путного не получилось. Продажи ми­зерные, а трудозатраты очень высокие. Пробовали использовать аутсорсеров для продвижения сайта в интерне­те, контекстную рекламу. Но Lamoda я не переплюну по запросу на слово «свитшот». Попробовала, посмотрела и поняла, что пока это не особо нужно. Еще не пришло время.

- Кристина, вы неожиданно стали говорить «мы». Мы - это кто?

— У меня есть мои помощники — три человека. Они появились, когда я поняла, что административные зада­чи забирают все мои силы и времени на творчество у меня просто не остается. Еще есть фабри­ка, с которой мы сотрудничаем. Они занимаются печатью, все отшивают. Фабрика, кстати, находится в России.

- Почему вы выбрали российскую фабрику? Разве Китай не дешевле?

— Мне предлагали Китай, но я пока не готова. К тому же боюсь, что мои уникальные принты потом мож­но будет найти где угодно, хоть на том же AliExpress. Тем более что прецедент уже был, когда мой самый узнаваемый принт украли.

- Расскажите про географию клиентов: свитшоты можно купить только в России?

— Наши покупатели — русско­язычные люди со всего мира. Со всех континентов, только в Австралию еще не отправляли (улыбается). Рос­сия и страны СНГ, Америка, Европа, Азия. Везде есть мои клиенты. Это достоинство интернет-торговли! Сра­зу становишься международной ком­панией.

- Поговорим еще немно­го о вашем Instagram. Сколько у вас сейчас там подписчиков?

— Более 18 тысяч.

- Ого! Это много! И сколь­ко покупок приходится на 18 000 человек?

— Зависит от сезона. В сред­нем — 100—150 свитшотов. В период распродаж и на Новый год — больше, и мы сходим с ума.

- А как удается поддер­живать постоянный интерес к странице? Это же своего рода магазин?

— На самом деле секрет в том, что это не магазин. Это личная страница, где я рассказываю о себе. Люди знают меня в лицо. Я делюсь с подписчиками порой даже сокро­венными вещами. Люди не хотят покупать в магазинах, им не нужна безличная продукция. Люди покупают у людей.

- Какие инструменты вы использовали для привлечения клиентов?

— Пробовала все, что есть в Instagram. Когда только начинала, использовала массфолловинг (примечание: мас­совая подписка на аккаунты других пользователей сети). У меня прибавилось подписчиков — «миллионы» арабов (смеется). Однажды я даже пробовала купить подписчиков, но штука бесполезная — боты ничего не приобретают. В ос­новном я использую рекламу у блогеров. Самое эффектив­ное — работа со звездами. Чуть меньше нравится реклама в сообществах.

- Дорого ли обходится реклама с селебрити?

— Если честно, я никому не платила — ни Эвелине Хром- ченко, ни Васильеву, ни Судзиловской, ни даже Анфисе Че­ховой, которая считается «коммерческой». Главное — напи­сать от человека человеку: «Здравствуйте, меня зовут так-то, я занимаюсь тем-то, очень люблю то, что делаю. Хочу с вами поработать». Известные личности тоже люди, и они должны сами захотеть принять твой товар, он им должен нравиться. Еще успех зависит от того, на кого ты попадешь. Если на по­средника — менеджера, продюсера, — то шансы становятся мизерными. Посредник всегда хочет заработать.

- Проводили ли вы конкурсы, так популярные в Instagram?

— Да, конкурсы у меня были, но я их не очень люб­лю. Это трудозатратно, суматошно. К тому же всегда будут недовольные результатом, даже если методика выбора аб­солютно прозрачна! До смешного — с истериками в коммен­тариях и блокировками неуравновешенных подписчиков.

- А что из методов продви­жения для вас самое «ненуж­ное»?

— Для меня это оказалось ре­клама на юмористических страницах. Выяснилось, что там нет моей целевой аудитории.

- Кстати, а кто ваша целе­вая аудитория?

— Женщины от 25 до 55 лет. В основном это успешные бизнес- леди или домохозяйки. Беременные частенько приходят — а на пузико на­лезет? Налезет, продаем, получаем умилительные фотографии и стиль­ные беременные образы.

- Создаете ли вы образы для мам и детей?

— Family look? Да. Они продают­ся хорошо, если подписчикам напоми­нать о них. Но я забываю.

- Не было ли идеи создать коллекцию для мужчин?

— В планах на этот год у меня есть такой пункт! Чест­но! И это уже будет вторая — первая коллекция получилась слишком женственной.

- Как вы считаете - то, чем вы занимаетесь, уже бизнес?

— Все вокруг меня считают, что у меня бизнес. А я ду­маю, что я занимаюсь любимым делом. Просто целеустрем­ленности хватило для того, чтобы начать зарабатывать на творческом процессе. Если можно назвать это бизнесом, то да, у меня бизнес. Но мне кажется, что бизнес — это ко­гда есть очень четкая структура, а это не про меня.

- Хотели бы вы продавать свои изделия мас­сово?

— Пока вряд ли. Наоборот, я бы хотела заниматься штучными товарами. Свитшоты — это больше на поток. Сей­час вот заказала для себя пробную версию блузок с принтом. Это будет стоить дороже, будут эксклюзивные экземпляры.

- Как думаете, когда заработаете свой пер­вый миллион долларов?

— А почему бы и нет (смеется, задумалась). Думаю, что к 2020—2021 годам.

- Если бы у вас была возможность сейчас на­нять любого сотрудника в штат, кто бы это был?

— Тот, кто управлял бы всем. На кого можно перело­жить все управленческие процессы.

- Хотели бы вы получить бизнес-образова­ние?

— Нет. Я тогда не смогу рисовать, творить.

Записала Гульнара Мингачева

На мартовской встрече «Бизнес-Грабли Клуба» о биз­несах последнего поколения рассказали их основатели — Денис Чудинов (Lean Peaks) и Константин Шадрин (Blooms&Roses). Молодые люди уже побывали на прежних встречах клуба в качестве гостей и теперь решили высту­пить спикерами и сделать свои собственные презентации. Эксперты от старшего поколения — Николай Редько, со- основатель компании «Элекснет», Олег Манирко, со­владелец компании «Энергосистемы и технологии» и Светлана Емельянова, управляющий партнер Консал­тинг-Центра «ШАГ».

Мобильные приложения - что дальше?

Компанию «Lean Peaks», делающую свой бизнес на разработке мобильных приложений, представил один из ее основателей ДенисЧудинов. Команда из трех человек сложилась три года назад. На­чинали как наемные специа­листы, но если уж переходили под крыло новой компании- работодателя, то все вместе.

В свободное время иногда выполняли случайно приле­тевшие с рынка заказы. Осе­нью 2016 года твердо решили: будем создавать собственный бизнес. И вот уже в течение нескольких месяцев «Lean Peaks» завоевывает рынок.

Заказчики «Lean Peaks» — компании, которые осваива­ют ведение бизнеса on-line и учатся использовать интернет как инструмент для привлечения клиентов, проведения PR-мероприятий, поддержания контакта со своей целевой аудиторией. Команда уже выполнила несколько достаточно сложных проектов. Предмет особой гордости — социальная сеть для триатлонистов и сервис заказа лекарств через ин­тернет.

В отличие от многих агентств и студий ребята прин­ципиально не отдают разработку на субподряд. Ставку делают на собственных программистов. Почему? Страте­гический ориентир — уйти со временем от заказной ра­боты и создать серьезную технологическую компанию. А для этого уже сейчас нужно накапливать собственные технические компетенции. Еще один стратегический мо­мент: нет никаких гарантий, что рынку мобильных при­ложений суждена долгая и счастливая жизнь. Поэтому приходится продумывать сценарии развития и на этот случай.

Докладчик дал краткий обзор использования инфор­мационных технологий российским бизнесом и отметил значительные разрывы в степени освоения ИТ-инструмен- тов разными компаниями. Сегодня многие компании с вы­годой для себя пользуются такими достаточно новыми продуктами, как Slack (специальный сервис для внутрикор­поративных коммуникаций), «Мое дело» (бухгалтерия без бухгалтера), геолокационный маркетинг и многими други­ми. А есть много компаний, которые об этих ИТ-продуктах даже не слышали — и они рискуют уступить рынок тем, кто вовремя успел вооружиться средствами оптимизации и удешевления своих процессов. Сегодня на подходе сле­дующее поколение технологий — чат-боты, машинное обу­чение, блокчейн. Часть из них, возможно, не приживется в бизнесе, а часть позволит кому-то резко увеличить при­быльность и потеснить конкурентов. Как бы ни был далек бизнес от ИТ-проблематики, — заключил Денис, — каждой компании необходимо начинать погружаться в эту область и отслеживать все, что происходит в мире технологических новинок.

Отталкиваясь от собственного опыта, докладчик кос­нулся и вопроса негативного отношения к информацион­ным технологиям, все еще достаточно распространенного среди российских компаний. По мысли Дениса, основной источник недоверия к современным инструментам веде­ния бизнеса — собственный либо чужой опыт неудачных внедрений. А причиной не­удач во многих случаях бы­вают заблуждения заказчика, промахи в выборе исполните­ля и в построении отношений с ним.

В заключение доклад­чик остановился на нерешен­ных вопросах. В настоящее время команда не загружена на полную мощность и мог­ла бы одновременно вести больше проектов, чем фак­тически ведет. Вторая проблема: компания в том виде, в каком она сейчас существует на рынке заказной раз­работки, имеет потолок роста. При сохранении компакт­ности, когда численность сотрудников не превышает 15 человек, компания уже не способна переваривать поток проектов на сумму 100-200 млн рублей в год. Для даль­нейшего масштабирования бизнеса необходима органи­зационная перестройка, серьезная автоматизация всех процессов, другие подходы к управлению. Фактически нужно радикально менять структуру компании и превра­щаться в интегратора ИТ-решений. Заглядывая в буду­щее, предприниматели просматривают для себя разные варианты. Во-первых, можно полностью уйти в консал­тинг, оставив разработку субподрядчикам. Но можно двигаться и в противоположном направлении: глубоко специализироваться на выполнении узкого спектра за­казов, накопить компетенции и отточить технологию до совершенства, а затем разработать готовый продукт и предложить его рынку как сервис. Это позволило бы масштабировать бизнес и выйти на значительные объемы продаж. В любом случае, по мнению Дениса, оставаться на рынке мобильных приложений в долгосрочной пер­спективе — значит сильно рисковать. Пройдет какое-то время, и многие из прежних заказчиков мобильных при­ложений научатся обходиться собственными силами, не обращаясь к сторонним студиям. Рынок заказной разра­ботки начнет потихоньку сжиматься.

Слово экспертам

Олег Манирко заметил, что стремление выполнять ту же работу за более высокую цену присуще всем. Дру­гой вопрос, за счет чего и как это возможно. Если в сфере ИТ-услуг люди готовы платить больше за качество и на­дежность, то здесь ключевое значение имеет репутация исполнителя. Есть старая поговорка: «Первую половину жизни ты работаешь на свое имя, вторую — твое имя ра­ботает на тебя». Но в какой-то обозримой перспективе развивать бизнес за счет одного только наращивания ре­путации вряд ли возможно. Обязательно нужны другие на­правления развития.

Николаю Редько история Lean Peaks напомнила первые годы становления его собственной компании — тоже бизнес, связанный с ИТ; тоже в свое время начи­нали втроем; тоже нащупывали свой путь методом проб и ошибок. По мнению Николая, оставаясь чисто произ­водственным звеном в ИТ-отрасли, зарабатывать высо­кую маржу и за счет нее быстро расти не удастся. Более перспективными могут быть консалтинговые услуги по вопросам продвижения в on-line. Стык маркетинга и ИТ — это область, интересующая многих, и потребность в услу­гах консультантов есть. Но чтобы прописать правильное лекарство, нужно хорошо знать пациента. Инструменты продвижения в интернете должны соответствовать осо­бенностям бизнеса заказчика, особенностям его отрасли, его клиентов. Значит, помимо компетенций в ИТ потребу­ется умение быстро вникать в устройство различных биз­несов и рынков. Второй момент: инструментов интернет- маркетинга много, и в этой области постоянно появляют­ся новинки. Втроем или впятером уследить за всем этим невозможно. Если компания хочет оставаться компакт­ной — придется специализироваться на достаточно узком сегменте маркетинговых инструментов. Что же касается размера компании, тут важно найти «свой», комфортный для команды размер. Николай Редько не рекомендовал Lean Peaks ориентировать свои услуги на крупные супер­компании и искать среди них возможных клиентов: будь хоть виртуозом, хоть лучшим в своем деле, крупные су­перкомпании с таким маленьким бизнесом дело иметь не будут. Поэтому лучше сразу ориентироваться на малый и средний бизнес.

Светлана Емельянова назвала стратегию поиска и освоения узкой ниши наиболее подходящей для Lean Peaks в ее сегодняшнем виде. Пример одной из возмож­ных ниш — незаполненный разрыв между поставщиками ИТ-услуг и решений и их заказчиками. Айтишнику важно продать свой продукт, и он редко вникает в нюансы биз­неса того или иного заказчика. А заказчик обычно мало что понимает в ИТ. Найти общий язык и договориться им бывает непросто, на это жалуются и та и другая сторо­ны. Проблема была актуальна 20 лет назад, актуальна она и сегодня. В таких ситуациях важна роль независи­мого консультанта — специалиста, компетенции которо­го позволяют понимать обе стороны, быть между ними посредником и защищать интересы заказчика. Остается только вопрос, на чем и как зарабатывать до того момен­та, когда удастся накопить необходимые «консультант­ские» компетенции.

Букет за 15 минут

Затем слово взял Константин Шадрин. Компания Blooms&Roses специализируется на продаже и доставке цветов. Первые шаги на рынке были сделаны около года назад, а нынешняя модель бизнеса действует около 8 ме­сяцев. Blooms&Roses — это преимущественно онлайн- бизнес. В штате нет ни флористов, ни курьеров. Компания работает по модели маркетплейса, дистанционно орга­низуя взаимодействия между участниками рынка. Элек­тронная торговая площадка Blooms&Roses - координаци­онный узел, связывающий московскую сеть из 29 цветоч­ных магазинов, несколько курьерских сервисов, заказчи­ков цветов и собственно адресатов доставки. Компания обеспечивает самую быструю доставку в городе. За счет чего? Схема простая: ближайший к адресату заказа мага­зин плюс ближайший к магазину курьер. Сборка букетов производится не централизованно, а в каждом магазине сети силами самого магазина по специально подготов­ленным инструкциям. Такой организации работ и тако­го количества точек сборки не имеет никто из конку­рентов.

При продумывании технической стороны бизне­са было принято сознательное решение не пользоваться мобильными приложениями и сделать акцент на мессен­джерах. В настоящее время 80 % продаж идет через сайт и 20 % — через мессенджеры Telegramm и WhatsApp.

Почему заинтересовались цветочной темой? По дан­ным Росстата, цветочный рынок в стране — порядка 160 млрд рублей в год. Из них на онлайн-продажи приходится всего 2,5 %. Если делать поправку на нелегальные прода­жи, то объем рынка нужно умножить на три. Картина очень похожа на рынок такси 5 лет назад: сопоставимый объем, много сделок в тени и нет крупных игроков, которые мог­ли бы работать со значительной частью спроса в онлайн. Полгода назад ситуация в компании складывалась неблаго­приятно. Работали тогда только через сайт, конверсия была всего полпроцента, и экономика уходила в минус. За пол­года удалось подтянуть конверсию до 3,5 %, проект стал приносить прибыль, начался рост бизнеса. За эти полгода выручка выросла в 30 раз.

За счет чего? Прошли обучение в Высшей школе эко­номики и во ФРИИ, освоили метод проверки гипотез. От каких факторов может зависеть конверсия? Используемая платежная система? Расположение кнопок? Выбор спосо­бов оплаты? Выдвинули порядка 100 гипотез, начали систе­матически их проверять, 20 % подтвердились и позволили настроить сайт на боле высокую отдачу.

14 февраля, в День святого Валентина, была пиковая нагрузка, справились с ней плохо, было много недовольных клиентов. Извлекли уроки, поменяли процессы, стали при­влекать дополнительных людей, и 8 Марта все прошло без накладок.

Последовала серия вопросов об устройстве полного цикла, от заказа букета до его вручения. Клиент видит букет на сайте, оформляет и оплачивает через платежную систе­му заказ, — поясняет Константин. — Затем в игру вступает Blooms&Roses. Выбирается ближайший к адресу достав­ки магазин и туда идет сигнал на сборку. Одновременно делается запрос свободному и находящемуся ближе всех к месту сборки курьеру. Собранный в магазине букет фо­тографируется, изображение направляется на подтвержде­ние заказчику. Тем временем курьер прибывает за букетом и доставляет его по адресу. Все эти шаги обеспечиваются целым набором ИТ-инструментов: сайт, чат-бот, мессендже­ры, сервис управления задачами Trello, несколько онлайн-серви­сов по вызову курьеров — Бринго,

Gett Курьер и др. При этом не все процессы интегрированы в еди­ный автоматически исполняемый алгоритм, кое-что приходится де­лать вручную.

Выяснилось, что для клиен­тов срочность является действи­тельно критическим фактором лишь в 20 % случаев. А вот как фактор лояльности она срабаты­вает практически всегда. Быстрота доставки приятно удивляет, запо­минается и работает на имидж на­дежной компании, к которой стоит обращаться и впредь.

Эксперты комментируют

По мнению экспертов, бизнес-идея Blooms&Roses жизнеспособна, подтверждена практикой, похожие сер­висы есть во всех крупных городах мира. Перспектива тем более интересная, что в России обычай дарить цве­ты укоренен глубже, чем, скажем, в США. Константину рекомендовали подумать о территориальном развитии бизнеса. Для этого необходима хорошо масштабируемая бизнес-модель. В частности, важно довести автоматиза­цию внутренних процессов до уровня Яндекс.Такси, где людей вообще нет. Иначе сложно масштабироваться: ручные операции — это много людей, людьми надо управ­лять, велика роль личностного фактора. Если удастся полностью автоматизировать внутренние процессы и ло­кализовать их в Москве, то для движения в регионы не по­требуются даже офисы: достаточно будет иметь 2-3 пред­ставителей, чтобы заключать договоры с цветочными ма­газинами и курьерскими службами, а затем контролиро­вать их работу. Однако работать с одной-единственной сетью магазинов — это слишком большой риск. Нужны несколь­ко разных партнеров. При рабо­те с несколькими поставщиками возникнут сложности с обеспе­чением единства букета, с ними придется разбираться. Но чем более масштабным будет биз­нес, тем исправнее магазины бу­дут выполнять стандарты и тре­бования по сборке. Эксперты отметили, что скорость исполне­ния заказа — уникальное конку­рентное преимущество, которое важно не растерять по мере ро­ста бизнеса. Поэтому дни пико­вых нагрузок важно держать на особом контроле и всегда, при любых объемах продаж, иметь решения и механизмы для удовлетворения скачков спро­са без потери скорости и качества. В ходе обсуждения была высказана неожиданная идея: если суть бизнеса Blooms&Roses рассматривать как моментальную достав­ку эмоций, то можно подумать о том, какими еще кана­лами и носителями эмоций можно обогатить исходный сервис.

Записал Юрий Пахомов

Впервые нам пришлось познакомиться с темой управления изменениями еще в конце 80-х гг. И уже тогда нас поразил тот факт, что, как утверждали обучавшие нас искусству Change Management зарубежные консуль­танты, на проведение серьезных организационных изме­нений в большой бизнес-структуре требуется от трех до пяти лет. И в то время, как и сейчас, трудно было пред­ставить, что кто-то из российских заказчиков будет об­суждать подобные сроки. Всем все надо было изменить еще вчера.

С тех пор прошло почти тридцать лет. Но ситуация с адекватным пониманием сроков на проведение изме­нений практически не изменилась. Все также мы слышим: «Мне это надо еще вчера». И никакие аналогии с девятиме­сячным сроком вынашивания ребенка или выращиванием фруктового дерева из косточки не срабатывают. Мол, там одно, а здесь — другое. И, если вы профессионалы, то мо­жете быстро перестроить компанию. Конечно, в этой по­зиции есть доля правды. Потому что, работая как внешний ресурс, консультанты по изменениям могут сэкономить затраты собственного времени компании на планирование и, главное, на реализацию задуманных изменений. И полу­чить результат не за пять лет, а за два-три года. Но — не более того. Невозможно за год сделать то, что требуется для разворачивания большого «корабля» бизнеса. И даже среднюю компанию приходится перестраивать примерно то же самое время.

Вы спросите: «А почему же так? Вроде в большой организации больше людей, процессов и взаимосвязей. В средней же их значительно меньше». Ответ прост. Глав­ный ограничитель времени — это ресурс топ-менеджеров. Ведь именно на них ложатся основные задачи стратегиче­ских изменений (о локальных мы здесь и не говорим), имен­но им предстоит сначала продумать, потом согласовать, а затем и обеспечить внедрение задуманных инноваций. Число же самих же топ-менеджеров в любой организации примерно одинаковое, независимо от ее величины. Извест­ные 7+/-2, скорее всего, окажутся применимы к 80 % су­ществующих компаний. И вот эти несколько человек, наря­ду с выполнением своих текущих операционных бизнес-задач, должны еще и смотреть вперед, занимаясь проектами развития. В одной известной нам компании таких проектов одновременно было задумано 14, в другой их число дохо­дило до 23. Конечно, делать все одновременно мало у кого получается. Менеджеры выкладываются, как могут, стонут от количества рабочих групп и инновационных процес­сов, в которых им приходится участвовать. Но претворить в жизнь все задуманное не успевают.

Единственный разумный вариант — делать то, что рекомендуется делать в рамках программ тайм-менедж­мента. А именно — расставлять приоритеты по времени. Планирование изменений — это прежде всего вопрос целесообразных приоритетов. Очевидно, что внедрять бюджетирование, не имея управленческого учета, по меньшей мере неразумно. Однако совсем недавно нам пришлось общаться с потенциальным заказчиком, кото­рый заявлял, что они не справились с постановкой управ­ленческого учета, но зато начали работу по постановке процессов бюджетирования. В другой компании мы виде­ли, как менеджеры начали договариваться с подрядчика­ми по ИТ об автоматизации бизнес-процессов, не только не имея согласованных списков этих процессов, но даже не приняв решения по организационной структуре ком­пании.

В этой связи понятно, что одна из причин приглаше­ния консультантов по управлению изменениями — воз­можность с их помощью задать правильную последова­тельность изменений. Последовательность изменений предполагает решение вопроса о том, какое количество и каких изменений данная компания сможет эффективно осилить. Потому что на темп и качество внедрения иннова­ций будут влиять и уровень компетенций менеджеров, и их операционная загрузка, и специфика рыночной ситуации, и многое другое. При этом мы еще не говорим о необходи­мых финансовых ресурсах, которых практически никогда не бывает в избытке.

Какова рекомендуемая логика выбора приорите­тов? — Это прежде всего логика бизнеса. Очевидно, что, проводя организационные перестройки, мы в первую очередь будем заниматься проектами, которые дадут компании более выгодное по­ложение на рынке. Это может быть освоение новых каналов сбыта, новых территорий, новых продуктов — в общем, все то, что позволит нара­стить доходную часть бизне­са. В последнее время мы бы отнесли сюда и все, что рабо­тает на персонализацию от­ношений с клиентами и на их лояльность к бренду. Начиная с этих приоритетных бизнес- задач, мы надеемся получить временной и финансовый ресурс для реализации важных инфраструктурных «затей» — внедрения новых инфор­мационных или складских технологий, изменения произ­водственных процессов, построения систем карьерного роста и т.п. И уж, конечно, мы категорически не рекомен­дуем начинать с ребрендинга, который так любят совре­менные менеджеры. Для нас такое начало — свидетель­ство вопиющей некомпетентности в вопросах проведения изменений в бизнесе, и даже больше — неготовность брать ответственность за бизнес-результат.

Однако, независимо от типа проектов развития и их одновременного количества, важно брать в расчет реаль­ные сроки формирования у людей новых организацион­ных привычек и способов действия. Ведь именно ради них и затеваются все изменения. К сожалению, частенько при­ходится сталкиваться с тем, что пристойное качество пла­нирования проектов развития не сочетается с адекватным планированием соответствующих изменений в корпоратив­ной культуре.

Даже опытные топы порой отождествляют инфор­мирование людей (которое, бесспорно, является важным этапом внедрения изменений) с реальным принятием инно­ваций сотрудниками организации. Нам приходилось наблю­дать, как провозглашением, к примеру, ценности клиент- ориентированности в миссии или в философии компании ограничивалась вся работа с персоналом. А ведь информи­рование — далеко не достаточное условие для реального принятия людьми идеи клиенториентированности для изме­нения их действий и привычек в работе с клиентами.

Иным путем пошли в одном западном банке, руко­водство которого понимало всю сложность и длитель­ность появления новых организационных привычек, в том числе в отношениях с клиентами. Пригласив нас, руко­водство банка рассчитывало получить решение, которое позволило бы быстро и с максимально широким охватом сотрудников добиться желаемой смены корпоративной установки. Найденное решение опиралось на привычную в российской культуре идею КВНа. Консультанты пред­ложили разбить сотрудников на команды и объявить пе­риод подготовки к КВНу, ключевой темой которого дол­жна была быть тема клиенториентированности. За три месяца подготовки к игре менеджеры и сотрудники банка множество раз с разных сторон «прокрутили» через себя эту идею, готовили вопросы по ней, соответствующие сценки и скетчи, смеялись над собой, вспоминали разные случаи «разворачивания к клиенту спиной» и т.д. и т.п.

Итогом стала финальная про­цедура встречи лидирующих команд, которая однозначно продемонстрировала: задан­ная ценность уже глубо­ко проникла в сотрудников, и их поведение теперь на­правляется уже иной биз­нес-установкой.

Резюмируя, хочется еще раз вернуться к вопросу в за­головке статьи. Одномомент­но множество изменений не в состоянии «проглотить» ни большая, ни средняя компания. Поэтому важно расставлять приоритеты между проектами развития, имея в виду, что по каждому проекту необходимо добиваться реального фор­мирования и закрепления новых организационных привы­чек. В противном случае мы будем обречены вечно жить в организационном «недострое». Ведь только то, что станет элементом корпоративной культуры компании, имеет шанс на долгую жизнь в бизнесе.

Светлана Емельянова

Эту статью автор написал для тех, кто собирается продавать свой бизнес. Мы же публикуем ее часть здесь в продолжение нашей предыдущей статьи (см. «Управле­ние изменениями: сколько можно проглотить»), — она хо­рошо иллюстрирует вопрос пер­сонала и изменений в компании:

Важно понять, что существу­ет три категории людей, которые, как правило, встречаются в ситуа­ции трансформации бизнеса.

1. Двигатели (The Drivers). Это группа вовлеченных, лояль­ных, талантливых людей, кото­рые любят делать то, в чем они хороши, и которые обычно очень переживают из-за плохого ка­чества процессов принятия ре­шений в бизнесе, недостаточной свободы, предоставляемой им в решении вопросов, спо­собных снизить риски для бизнеса, или недостаточных полномочий, предоставляемых им для реализации идей, способных повысить прибыльность бизнеса или увели­чить его стоимость. Они остаются лояльными компании в постоянной надежде, что ситуация изменится к лучше­му. Такие люди — ключ к вашему успеху, и первое, в чем нуждается лидер изменений, — это найти хотя бы некото­рых из этих людей. Их легко обнаружить, поскольку они легко относятся к изменениям и с энтузиазмом относятся к новым идеям.
2. Оппозиционеры (The Opposers). Эти люди будут бороться с малейшими изменениями, которые вы захотите предложить, на каждом этапе достижения цели. Они могут причинить значительный ущерб процессу изменений, осо­бенно если находятся в позиции людей, вырабатывающих и принимающих решения, но, по счастью, обычно они нахо­дятся в меньшинстве. Этих людей легко можно отметить по таким характерным признакам, как гордость за существую­щее положение дел в компании, а также по их заявлениям о том, что они хорошо знают, что хорошо для компании, а что нет. Они также постоянно заявляют, что каждое из предлагаемых вами изменений должно быть тщательно испытано и что оно, скорее всего, не сработает. Реальная проблема состоит в том, чтобы избежать предлагаемых ими усекновений стратегии, угрожающих ее реализации, а так­же в том, чтобы не ввязываться с ними в прямую борьбу, поскольку именно это они и любят. Зачастую, к несчастью, у вас нет иных способов борьбы с ними, кроме как только уволить их как можно быстрее.
3. Последователи (The Followers). Большинство людей, однако, будут просто наблюдать за тем, что про­исходит, и следовать по тому пути, который представля­ется наиболее простым. Они понимают, что что-то должно измениться, и надеются, что дела при этом улучшатся. Им нравится быть неприметными и жить в си­туации «подождем-посмотрим», и они надеются, что каждое из­менение, которое вы проводи­те — это последнее изменение на сегодня. Здесь важно, чтобы энтузиазма «двигателей» было достаточно для удержания их в потоке происходящих измене­ний.

Автор — Жан-Бертран де Лартиг (Jean-Bertrand de Lartigue) — Генеральный ди­ректор MA Consulting International Ltd, Великобритания Источник: http://www.linkedin.com
© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ»

Генеральный директор: «Некоторые цифры пред­ставляемой отчетности еще сырые, к 30 февраля я смогу представить точные проверенные данные!»

***

Из приказа Роспотребнадзора «Об утверждении ос­новных направлений деятельности...»: «Пункт Х.Х.Х. Улуч­шение материально-технического состояния летних оздоровительных учреждений, получение детьми выра­женного оздоровительного эффекта не ниже 85 %».

***

Коммерческий директор: «У клиентов черт ногу сломит, как голова устроена!»

***

Управляющий о системе мотивации: «Была бы она пусть безобразная, но хотя бы единообразная!»

***

Менеджер: «Выхожу от директора — и тут же хо­чется вернуться и сказать: «Лен, я не такая дура, как вам должно было показаться!»